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关于天安人寿保险股份有限公司修改章程的批复[]
01:47来源：
保监发改〔号
天安人寿保险股份有限公司：
你公司关于修改章程的请示（天安发〔号）收悉。经审查，核准你公司日股东大会决议对章程所做的如下修改：
一、第六条修改为：公司注册资本为人民币10亿元。
二、第十九条修改为：公司股份总数为10亿股；公司发行的股票为记名式普通股股票，每股面值人民币壹元（RMB1.00），以人民币购买。
持有股份数量
领锐资产管理股份有限公司
北京金佳伟业信息咨询有限公司
陕西华秦土地复垦整理工程有限公司
杭州腾然实业有限公司
天安保险股份有限公司
北京供销社投资管理中心
请你公司依照有关规定办理变更事宜。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　中国保险监督管理委员会
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
二 一二年七月二日
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天安人寿保险董事长特别助理郭自光：以科技破瓶颈
温州财经网&&
稿源：国际金融报&&编辑：温州财经网
关键词：人寿保险 t-pad 保监会 保险公司 分支机构
　　5月22日，天安人寿保险 股份有限公司(以下简称“天安人寿”)的T-PAD无线技术平台正式发布，郭自光难掩心中喜悦。这一汇集5家公司智慧、采用最新科技的平台或许将给天安人寿带来意想不到的转变。而他相信，技术领域的创新能够带领其公司乃至行业走出瓶颈。
　　科技领先
　　T-PAD是什么？直观地讲，它是一个平板电脑，不同在于，它被植入了保险服务的全流程系统。尽管这种创新思路在保险业已不是先例，但这次由多家企业共同打造的这一平台确实有独特、领先之处。
　　“我们经过深入调研，才最终选择了与联想、中金数据 、快钱和天融信这4家公司合作。这是基于目前最先进的3G通信技术、安全技术、平板电脑技术、安全快捷支付技术和稳定高效无限可扩展的云计算技术于一身的高科技平台，可实现‘实时投保、实时收费、实时生效、实时出单’，最快几分钟内即可完成承保流程，快速生成电子保单。”
　　“当前，移动展业已成趋势，随着保险市场竞争加剧，保险公司纷纷在产品、营销渠道和服务模式上推陈出新，实质上都是通过对先进IT技术的应用，提升服务、提高效率和增强公司竞争力。”郭自光介绍说。
　　他强调，开发T-PAD平台绝不仅仅是给一线保险营销员进行鸟枪换炮式的工具升级，而更多是要在移动客服、移动运营和移动营销方面扩展其功能。
　　　3年进前十
　　郭自光坦言：“当前整个行业的发展遇到了瓶颈，销售队伍萎缩、业务萎缩，危机感使我们考虑必须要做创新，否则将很难生存。而恰恰，天安人寿目前的这个团队又是最适合创新的，因为没有历史负担。”
　　天安人寿的前身是由美国恒康人寿和中国天安保险合资组建的恒康天安人寿，成立于2000年11月，后因外资撤出，2009年中国保监会批准其改制为中资公司，同时更名为“天安人寿”。2011年，新华人寿多名旧将云集天安人寿，欲将这家多年默默无闻的小公司扭转。郭自光正是这批新高管中的重要一员。
　　“之前，这家公司11年的时间只在上海做业务，没有在任何其他省份开设分支机构，业务也很差，一年就2亿-3亿元的保费。但从去年以来，发展在提速。今年第一季度，上海地区，我们已经进入了前十名。这一年，我们在河南、山东、河北设了分支机构，注册地也已迁到北京，这边的业务也将很快开始。今年定的计划比较有挑战性，我们是希望股东能看到我们这个团队的价值。”郭自光说。
　　新的团队、新的战略。“以前的天安是不求大，但现在我们希望它成为回归寿险专业的寿险公司。因此，首先我们会在传统的业务中注入一些新的东西，比如T-PAD平台的应用等，要让客户看到我们具备强大的技术后台支持，因为这是保险公司下一步的竞争所在。同时，我们可能会下很大功夫去做创新尝试，寻求爆发性突破。”
　　郭自光告诉记者，天安人寿计划在两三年之内尽快进入到前十名左右，其中银代渠道和团险渠道是他们的发力点，个险渠道则寻求稳步发展。
　　按照天安人寿的整体规划，到2015年底，该公司将完成全国重点地区的分支机构铺设。但受保监会监管调整的影响，目前机构铺设速度放缓。“保监会已经有七八个月没有批机构了，这对我们也是个挑战，要把现有的机构先做好。但我们也很希望保监会能对保险公司进行分类管理 ，比如让管理先行的公司快发展。”郭自光说。
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All rights reserved天安人寿转型关键时刻换帅 称扩张要量力而行
　　日前，保险业老将―天安人寿总经理郭自光辞职的消息在业界引发轰动，在加盟天安人寿近5年的时间，他一直致力于把天安人寿打造成一家互联网基金的保险公司，通过组织架构调整、渠道产品打通，内部推行BU（业务单元）体等多项改革措施，在这些举措即将收效之际，他却选择离开。
　　原华夏人寿副总经理崔勇将接任天安人寿总经理一职。据接近监管层人士向时代周报记者介绍，保监会正式人事认命还需要一个过程，不过在今年5月底，保监会批复崔勇在天安人寿的最高决议签字权。
　　回溯天安人寿发展，作为2009年第一家由合资转中资的保险公司，特殊发展轨迹使其在长达14年的经营中未能实现盈利。如果按预定计划，天安人寿有望在3-5年实现盈亏平衡，那么它的盈利周期必将刷新纪录。
　　6月5日，时代周报记者来到位于北京市西城区复兴门外大街的光大大厦21层天安人寿总部，天安人寿战略管理部肖宁远处长对时代周报记者指出：“把两个发展阶段混在一起来统计并不科学，毕竟2009年以后，公司的股东和管理层发生很大变化，业务进行重新布局。”
　　他还指出，寿险行业普遍盈利周期都在5-7年。在寿险业竞争日益加剧的当下，天安人寿在同业中的表现还可以，特别是年取得了高速增长。
　　崔勇临危受命
　　被公认为保险业创新的先锋队员郭自光，在加入天安人寿近5年来，他在内部推行的组织架构调整、渠道产品打通、BU体等一系列改革举措。
　　去年年底，他接受媒体采访时还指出，预计2014年年底完成保费100亿元的目标，2015年在100亿元的保费平台上去调结构。如果2015年转型顺利，完成预定的规模保费，天安人寿有望在3-5年实现盈亏平衡。
　　尽管去年天安人寿顺利跻身百亿元俱乐部，其推出的一系列改革有望明年见成效，郭自成却选择离开，对于其离职原因，天安人寿内部人员表示不得而知，而他本人在近日回应媒体时称因创业需求。
　　原华夏人寿副总经理崔勇将接任天安人寿总经理一职。
　　据接近监管层人士介绍，保监会最终的人事认命还需要一个过程，但保监会已经批复崔勇在天安人寿最高决议的签字权。
　　这一说法得到天安人寿多位内部人士的证实，据透露，5月最后一周，崔勇已经在天安人寿内部会议上亮相，与各部门领导见面。
　　资料显示，崔勇2005年加入华夏人寿。2009年起担任华夏人寿副总裁，去年8月底开始担任华夏人寿副总经理一职，他在华夏人寿主要负责对经营风险的整体把控。
　　崔勇加入天安人寿后是否会推行一些新的改革决策，目前不得而知。不过据悉，郭自光推行的一些改革措施有望延续。
　　1957年4月出生的郭自光，中国社会科学院金融专业研究生毕业，是高级会计师。曾在新华保险负责过资金动用、财务、人力以及华东片区的管理。
　　据接近郭自光人士介绍，他为人十分儒雅，对新事物的接受通常不亚于年轻人，通过多年在保险业的浸染，对保险前中后台都有丰富的管理经验。
　　2010年郭自光加盟天安人寿，初任董事长特别助理，2012年9月起出任总经理一职。在郭自光带队期间，他致力于把天安人寿打造一家具有互联网基金、线上与线下结合的保险公司。
　　“寿险固守传统将难以走下去，这里的传统主要是指营销员渠道和银保渠道。”郭自光曾直言，关注寿险公司的盈利模式能不能持续健康地推进公司的发展。我们公司现在正尝试从中间环节入手，利用科技手段和新的营销模式来降低成本、提高效率。
　　“互联网渠道是公司看重的一个主要渠道。”据肖宁远介绍，目前天安人寿已推行两个月的BU体，也是郭自光倡导建立，内部成立多个单元小组，针对不同人群展开调研，经过挑选对比市面上现有保险产品，研发出新的产品，这种模式经过长期的酝酿，目前主要在山东市场推广试行，明年有望看到一定的效果。
　　控规模谋转型
　　保监会最新披露的保费数据显示，今年前4月，天安人寿原保费收入为18.9亿元，保户投资款新增缴费13.6亿元，打破以往保护投资款交费偏高的结构。据统计，而2014年同期的原保费收入分别为20.9亿元和60亿元。
　　对于这一数据的变化，肖宁远对时代周报记者解释称，这是公司战略主动调整的结果，从去年10月公司已经出现转型苗头，从今年正式实施，包括价值转型，减少高现金价值产品的规模，向保障类、期缴产品过渡。
　　据保监会统计数据显示，2013年、2014年，天安人寿的保户投资款新增缴费远高于原保费的规模，其中2014年，其原保费收入为28亿元，保户投资款新增缴费为73.7亿元；2013年，其原保费规模也达20.3亿元，保户投资款新增交费达68.3亿元。
　　上述数据意味着其万能险和分红险占据主力，总规模超传统保险业务，而这势必加剧资本金的消耗。据悉，去年天安人寿再度增资15亿元至45亿元。
　　而天安人寿近几年主推产品为万能险和分红险，据其2014年年报显示，公司保费前五位的产品均为分红险，分别为天安人寿保利多两全保险、天安人寿红天利E款两全保险（分红型）等，其中天安人寿保利多两全保险产品的保费收入达17.4亿元。
　　另据保监会数据显示，从年，天安人寿的保费收入倍速增长，其年的保费收入分别为3.75亿元、7.4亿元、14.5亿元。
　　增长速度主要得益于银保渠道的发力，不过2013年后银保受监管政策的影响，其保费增长速度明显放缓。据统计，2013年首季度其银保新单保费增速一度超8倍，但随后受银保政策等影响，整个银保业务该年已明显放缓；2014年上半年同业数据显示，天安人寿的银保新单保费同比增长43.7%，达72.1亿元，而6月单月环比出现负增长。
　　“作为一家刚起步的中小保险公司而言，想要在市场上占据一席之地，冲规模可能是一种比较快速的方式。”肖宁远如是告诉时代周报记者，公司刚成立几年，银保业务处于发展的繁荣时期，适合这么做，而现在也已经开始转型。
　　他介绍，随着人们保险意识的提高，如何让真正需要保险的人和与之相应产品直接对接，这条路值得研究，但这只是转型方式之一。通过线上和线下结合可以实现，在线上与保险公司展开互动，通过标准化、通俗易懂形式展现产品，减少消费者的售前顾虑。
　　改制成分水岭
　　作为首家由合资转为中资的保险公司，回溯天安人寿14年经营历史，从未实现盈利。据统计数据显示，年，天安人寿分别亏损451万元、1347万元、1.78亿元、3.8亿元、7.1亿元、2.58亿元。
　　其前身恒康天安人寿由于业务范围一直局限在上海本地，业务做得不温不火，更无从谈及盈利。恒康天安人寿是中国加入WTO时期的产物，彼时外资险企看好国内的保险市场，蜂拥而入。
　　2001年2月，天安保险联手美国恒康金融集团合资组建恒康天安人寿保险公司，注册资本为2亿元，双方各出资50%，其经营范围设定在上海本地，在其宣传资料中也强调为上海企业、市民和家庭带来创新的产品。
　　诚然，合资险企普遍面临水土不服的问题，从恒康天安人寿的长期发展中，令人不解的是并未见其有扩张之意，这或许让其错过了最好的时机，因为当时布局网点的成本很低。
　　但恒康天安未能扩张或情非得已，因为直到2004年末，保监会才对外资保险公司取消地域限制，但在实际操作过程中，合资寿险公司在申请设立分支机构审批时，甚至耗时几年才能获批一家分支机构。
　　这与国内保险公司快速布子的阵势形成鲜明的落差，而且合资险企的外资股东在国外业务非常成熟，推出的多以保障类产品为主，当时国内消费者更倾向理财类保险产品，而外资险企推出的理财类产品收益率普遍不具有优势。
　　恒康天安成为众多合资险企的一个缩影。安永会计师事务所一份报告显示，对外资寿险公司市场份额近年有所增加，但幅度不大：从2011年的4.0%上升至2013年的5.6%，远低于2005年的市场份额峰值8.9%。2013年，中资险企和外资险企的保费收入相差17倍。
　　2009年4月，恒康天安人寿的命运迎来转折，加拿大宏利金融集团（以下简称“宏利集团”）收购美国恒康金融集团后，这意味着恒康天安人寿股东将要变更。宏利集团旗下的宏利人寿同时入股中宏人寿，相对于中宏人寿，恒康天安的表现不尽如人意，陷入“双牌照”困惑的宏利金融，决定转让恒康天安50％的股权。
　　2009年9月，保监会批准宏利集团将持有的恒康天安股权分别转让给领锐资产管理股份有限公司等四家公司，这意味着恒康天安人寿成为首家从合资转制为中资的寿险公司，并正式更名为天安人寿。
　　据北京企业注册信息显示，天安人寿的法人股东变分别为领锐资产管理股份有限公司、陕西华秦土地复垦整理工程有限公司、北京金佳伟业信息咨询有限公司、北京供销社投资管理中心、天安保险股份有限公司。
　　2012年，天安人寿的总部迁至北京，原有的上海总部以分公司的形式存在，截至目前天安人寿业务业务已经覆盖至北京、上海、河南、山东、河北、青岛、吉林、四川。
　　值得关注的是，早在2011年，天安人寿就启动了全国性战略布局，计划2015年底前在全国重点区域设立分支机构。由于华夏保险最初就是走的扩张路线，崔勇的加入是否会沿用这一方式？值得关注。
　　不过，伴随着保险偿二代监管规则的实施，也让各家保险公司的扩张更谨慎。“扩张是每家保险公司所希望的，但并不是盲目扩张，会量力而行。”肖宁远处长对记者解释道，扩张后带来的收入增长是爆发式的很难预估，快速扩张并不见得能够提升业绩。如今与大型保险公司相比，在传统渠道上，中小险企很难有竞争优势，互联网平台倒是很好的切入点。
　　原标题：
初审编辑：周海升
责任编辑：赵帅
坐落在济南市文化西路、具有典型民族风...
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来源：360新闻
数据加载中...天安人寿总裁郭自光：寿险固守传统将走不下去
来源：同花顺财经
彭春霞/制图
　　证券时报
　　“寿险行业如果再固守传统，就要走不下去了。”天安人寿总裁郭自光日前在中国文化创新论坛上语惊四座。
　　作为保险行业的老兵，郭自光亲历代理人体制，清楚保险公司运营模式的利与弊。目睹互联网大潮冲刷着各行各业，郭自光表示，寿险行业亟待建立起网络时代的用户思维，利用高科技、利用新的营销模式来解决成本问题，适应信息流传递的新常态。
　　2011年，郭自光离开新华人寿，出任天安人寿总裁，并把天安人寿从上海带向全国。到今年底该公司三年计划收官，天安人寿有望实现100亿元规模的保费。进入寿险“百亿俱乐部”后，郭自光计划在百亿规模上调结构，目标是在三年里将公司续期保费做到100亿。
　　“当一个公司每年能有100亿的续期收入的时候，它就非常有价值了。”他说。
　　反思：
　　保险业要补三堂课
记者：寿险行业经历了最近三十年的发展，但是关于保险贵、保险无用的质疑依然很多。寿险行业是否到了一个反思的时候？当前的问题主要有哪些？
　　郭自光：公司的经营需要管理者不断进行反思。我认为，行业走过三十年，现在需要补三堂课：
　　一是行业信誉需要补课。大家知道寿险行业现在最大的渠道是银行，中小寿险公司在制订和执行战略规划以及经营计划时，都会受到银行网点资源和手续费定价的制约和影响，经营主动权不完全掌握在自己手中。老百姓到银行买保险，看中的就是银行品牌和信誉，可以说，保险公司付出了巨大成本，购买了银行的信誉。
　　第二堂课是产品差异化竞争需要加强。目前，保险公司在银行渠道销售的大多数是简单的性质的产品，与银行代销的其他金融理财产品同质化程度很高、替代性很强。因此，无法成为银行产品体系的补充，也只能依靠拼手续费。
　　保险公司接下来要借助“新国十条”颁布后，行业积极融入社会管理职能的大好契机，围绕市场需求和客户需求，丰富产品线，提高产品价值含量，才是获得自主市场地位的根本。
　　要补的第三堂课是学会对传统模式进行创新，以降低资源消耗。无论传统的渠道经营还是代理人体制，对保险公司的成本都要求很高，这影响了给到客户的价值。同时，诸如社会信用体系、社会保障机制和医疗体制尚待完善，也给保险企业的产品研发和服务成本带来压力，这方面既需要全社会大环境的改善，更需要保险公司通过引入创新思维和新技术手段，积极稳妥地降低经营成本。
　　寿险盈利模式：
　　固守传统走不下去
记者：如何看待当前寿险业的盈利模式？
　　郭自光：寿险公司设计的产品，通过中间渠道传递给客户。传统意义上，中间渠道主要是两个：一是代理人渠道，以佣金制为基础，成本非常高；二是银行渠道，手续费越来越贵。
　　由于中间渠道成本很高，保险公司很难把更大的价值传递给终端客户。如果固守传统模式，将越来越难以适应新形势下的市场经营。
　　伴随着利率市场化，保险产品费率市场化推进。在这种背景下，保险公司如何围绕客户这个核心，以适销对路的产品为突破，实施稳健有效地经营管理和投资管理，是保险公司亟待解决的问题。
记者：作为中小保险公司，贵公司下一步该怎么走？
　　郭自光：我一直在关注寿险公司的盈利模式能不能持续健康地推进公司的发展。我们公司现在正尝试从中间环节入手，利用科技手段和新的营销模式来降低成本、提高效率。
　　中间环节有三个方面，一个是信息流、一个是现金流、一个是物流。在现金流方面，天安人寿在互联网方面做了一些尝试，在资金流上解决了风险管控和现金效率的问题。物流方面，保单的递送已经通过电子保单、二维码技术解决。
　　信息流上可做的文章最多。在信息传递过程中，如果加大新技术研究，可能会让整个寿险盈利模式发生很大变化。我们现正在研发移动展业工具，通过队伍把保险信息传递给客户，客户感兴趣可以在线上或线下购买公司产品，为将来O2O(线上到线下)的销售模式进行探索。
　　寿险新常态：
　　消费者正在数字化
记者：信息流传递上究竟可以做哪些文章？
　　郭自光：互联网让信息流交换的方式产生了根本的变化，消费者正在数字化，或者说网络化。随着数字化消费者成为主流，他们不断变化的需求和对寿险的期望，是我们必须去适应的，我们不能再守着几十年的传统模式不变。
　　有一种普遍的观点，认为在网上只能销售意外险这种比较简单的产品。这个观点忽略了一个重要问题，就是数字化群体的变化。数字化消费者对保险产品的期望，近一年来正快速地被重新塑造，产生了新的常态，互动在增加而不是减少。大量的消费者非常希望通过多种渠道和寿险公司进行沟通、互动，就跟买其他商品一样，保险公司和客户的互动互联应该是实时无缝对接，也应该跨渠道。所以，现在根据客户渠道进行客户细分不再有意义。
　　在新常态下，天安人寿做了几个尝试性的动作。我们把所有渠道的产品费用都打通了，明年的销售计划里将不再分渠道。我们把产品交给分支机构，让他们根据这些产品和他们自身的特点去选择由谁来卖。
记者：新常态还带来了什么变化？
　　郭自光：举一个例子。不久前听到一个银行的朋友说，随着电子银行的普及，连银行这么好的网点都开始担心客流量了。当我们保险公司还在研究物理网点、怎么获取网点数量，怎么提高网点的活动率时，现实情况已经发生很大变化，如果我们还不改变就面临着被淘汰。
　　互联网新技术应用：
　　保险公司要有用户思维
记者：互联网将怎样改变保险行业？保险公司如何利用互联网新技术？
　　郭自光：互联网在销售简单的理财类产品方面具备优势，只要在资产端做好配置，发挥互联网销售速度优势、传播优势和技术优势，能够比传统渠道更快、更准、更安全、更低成本地获取保费，围绕监管要求配置好资产的前提下，也有盈利的机会。
　　今年2月14日，我们和余额宝合作，几分钟时间收了近8亿保费。这个案例给我们带来很多思考。首先是对传统业务的思考。
　　在2月14日，我把销售指标下达给创新部的时候，所有人都不相信，怎么可能在网上做到几十个亿的规模？但是，我们做到了。通过银保等传统渠道做，手续费会很高，而和余额宝合作我们只用了5个人，只用了很短的时间。在投资端，我们几分钟就筹集到大量资金，产品的匹配度也能掌握得很好。所以，不改变就没有出路。
　　目前，我们在开发一个系统，它的本质就是一个大金融概念，有积分的管理，一个账户下可以看到多个金融产品。下一步，我们可以进行更前沿的尝试，比如推出独立代理人，这是什么概念呢？就是在网上，用户可以发起邀约设计产品，保险公司帮助测算费率，用户可以向外销售自己设计的产品。
记者：要适应互联网时代，保险公司缺什么？
　　郭自光：我们对于新媒体的理解不够深刻，包括社交媒体。寿险公司没有正确的用户思维，我们看到很多保险公司很少研究客户，这么多年都是研究自己的团队。
记者：现在不少保险公司都在做综合金融。你怎么看这个趋势？
　　郭自光：综合金融背后是为客户提供更多选择，是大势所趋，我们也在尝试。比如，我们研发了一款万能型产品“天保盈”，客户可以把它作为一个保险产品的服务平台，客户的保险给付以后，可以在这个账户上进行管理。
　　接下来，围绕客户体验，我们计划打通证券、、银行等金融机构的后台，希望推送给客户更多的金融产品，当然这还需要监管部门的支持。
　　组织架构变革：
　　应快速反应
记者：要适应寿险业的新常态，保险公司现有的组织架构应该作何调整？
　　郭自光：传统的寿险公司组织架构带有明显的计划经济特色，决策层与市场之间存在很多层级，往往造成对客户需求的反应迟钝，无法适应新时代客户的体验式消费模式。
　　我们公司正在研究如何通过组织架构的调整，实现公司围绕以客户的体验、经营、服务，围绕着经营一体化理念，围绕着对市场的快速反应并有效运营。
记者：这个组织形态是怎么样的？
　　郭自光：围绕着客户的体验、经营、服务，围绕着快速反应，我们正在打造一个新的组织形态。在组织架构变革中，取消了几十个处经理的配置，只保留监管机构和国家相关法规要求的部门，比如财务、审计这些，令组织架构实现扁平化。
　　扁平化的同时，我们成立了很多小的BU(业务单元)，这些BU的功能放在研究客户、获取客户上，目前初见成效。此外，我们的激励机制也做了变革，激励业务员去市场上寻找客户，研究客户。
　　快速反应是组织架构调整围绕的核心。举个例子，分公司一个很简单的签报，以前可能要走一个月的流程，需要20多个签字，流程再造后，要求在一定时限内不超过3个签字就解决。
　　天安人寿明年可减亏
记者：刚才您提到天安人寿把所有渠道的产品费用都打通了，明年的销售计划里将不再分渠道。个险、银保、团险三支队伍将卖相同的产品吗？如何协调渠道之间的利益？
　　郭自光：公司的考虑是将原来制约机构市场开拓的传统渠道壁垒打破，充分发挥公司资源的使用效率，调动团队积极性，真正做到对市场需求的快速反应。当然，这一过程首先需要总分公司转变自身定位，总公司将由原来的“发号施令者”转向政策服务者、产品服务者、客户服务者，其次，需要销售团队具备较强的业务能力和综合素质，这是公司下一阶段会重点加以建设的地方。
记者：股东对你们的盈利要求如何？如何实现？
　　郭自光：天安人寿预计今年年底可能完成保费100亿左右。明年，我们重点就是进入第二阶段，即保持在100亿的保费平台上去调结构。
　　公司认真算过账，如果我们公司明年转型顺利，完成预定的规模保费，且投资收益达到预期水平，公司将开始实现减亏，当年价值保费(具有高价值的保费)就可以达到总保费的15%以上。按照这个进度，三到五年后公司将可以实现盈亏平衡。
(责任编辑：陈彦娇)
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