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服装供应链管理中延迟策略的实践
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为对服装企业的转型升级提供借鉴和参考，结合延迟策略应用现状，针对其在服装供应链管理中的若干问题进行应用探析。通过文献研究和企业项目实践，基于部分延迟策略的基本模型，量化补货环节延迟策略的数量和时间节点的确定和应用;基于企划延迟策略，提出循环备料模式优化建议;应用部分延迟策略，提出调整首单生产比例、快速反应单以及补货比例的延迟策略建议，从而缩短供应链产品企划、设计开发与生产周期，减少库存成本，降低预测风险，实现服装企业经营效益的最大化。力图促进服装企业实现供应链管理变革，提高企业核心竞争力。
延迟策略;服装供应链;采购生产;产品周期
少品种、大批量是传统服装企业生产经营的典型特征，但随着市场环境的变化，顾客需求呈现出个性化、多元化趋势，企业仅依靠预测备货生产已无法有效满足多变的顾客需求。延迟策略理论由Alerson于1950首次提出［1］，经多年实践，在国外汽车行业(如Smart［2］)、消费性电子行业(如HP［3－4］、IBM［5］、Xilinx［6］)、服饰业(如Benetton［7］)以及食品饮料行业(如咖啡制造商［8］)等被广泛应用。鉴于我国服装业处于转型升级期，延迟策略应用可提高国内服装企业的有效产出，为此，本文对延迟策略在服装供应链管理的实施和应用进行探讨。通过文献阅读和企业调研，基于部分延迟策略基本模型，对案例品牌的应用现状进行量化分析，并在此基础上，从企划延迟策略和部分延迟策略2个方面对案例企业进行改进优化，缩短产品企划、设计开发与生产周期，减少库存成本，响应市场需求变化，力图为我国服装品牌企业转型升级提供参考。
1延迟策略相关理论
1.1延迟策略
延迟策略(postponementstrategy)是将供应链上的客户化活动延迟到订单明确时为止，即在时间和空间上推迟客户化活动，使产品和服务满足客户多样化需求，提高企业生产柔性和客户价值［9］。其实质是将客户导向的全部或部分生产业务和物流运作延迟至接到客户订单或明确需求之后［10］。具体可在生产和物流环节，从时间和空间2个维度实施延迟策略，优势在于能够实现供应链两高一低(高运作效率、高客户价值和低库存成本)的目标［11］。服装供应链管理涉及产品企划、设计开发、采购和生产、物流配送、销售和补货若干模块，结合延迟策略的实质，可基于供应链管理中的客户化活动进行延迟策略的应用。服装企业延迟策略的目的是尽可能将企划节点延后，使其靠近销售期，依据市场和顾客信息反馈，及时进行设计开发及组织生产，促进供需匹配，满足顾客个性化需求，统称为企划延迟策略。可使整个产业链能从原先的预测推动型生产转变为需求拉动型生产，降低预测失误导致的服装滞销及库存成本，提高畅销品商机，并增加流动资金的运用。
1.2延迟策略应用现状
Feitzinger等［4］通过研究惠普(HP)公司案例，提出是否采取延迟策略取决于技术、流程、产品和市场的运营特征的观点。VanHoek［12］以酿酒业作为研究对象，分析企业实施延迟策略的成本和收益能力。同时VanHoek［13］考虑到行业普遍性，采取了以建模和调查为依据的数理统计分析方法，对多家实施延迟策略的案例企业进行比较。我国学者顾新建等［14］以国内汽车制造业为例，分析研究了MC(masscustomization，大规模定制)的生产模式，采取统一集中和分散经营方式，加速发展专业化的零部件定制生产，这一思想为我国汽车行业实施延迟策略提供了理论依据。在服装供应链管理应用中，快时尚标杆品牌ZAＲA采用制造延迟策略，即:提前预备白坯布，通过管控染色和加工领域，为新款式提供所需面料，按需生产，从而大大缩短了产品的开发和生产周期，使其产品供应更匹配市场需求，减少了库存压力［15］。意大利贝纳通(Benetton)公司为降低预测风险，先将原色纱线编织成各种型号的半成品，当销售季节畅销颜色明确时，再对半成品进行染色［16］，提供适销对路的面料和成衣。
1.3部分延迟策略模型
延迟与非延迟的混合［17］，即为部分延迟策略(partialpostponement)或混合延迟策略。品牌服装企业供应链管理的部分延迟策略是将一部分资金投入正常企划上市的产品设计、开发、采购、生产与销售，而另一部分资金根据销售信息反馈，对畅销款进行再投资，及时补货上市，提高销售机会和盈利水平。品牌服装供应链的采购、生产、补货采用的部分延迟策略基本模型见图1。在应用过程中，成本和风险是考虑的首要问题，即需要决策延迟和非延迟各自的持有比例，使总成本和风险最小化。
2E品牌部分延迟策略案例研究
2.1案例品牌概述
E品牌创始于2002年，针对18～25岁独立、追求时尚和个性的现代女性，以青春靓丽的风格为主，营造出活力、动感、情趣的生活方式。E品牌的产品可分为4类:一是品牌故事(以下简称故事)系列产品(占用资金55%～60%)，表现品牌理念和设计主题，体现时尚流行趋势;二是单品(占用资金5%)，能够稳定销售的产品，受流行趋势影响较小，通常为大衣、羽绒服等经典款;三是快速反应(QＲ)产品(占用资金15%～20%)，大都为市场流行和畅销产品，通过市场抓款，融入本品牌理念进行快速产品开发、生产和销售，具有产销比高，库存低的特点，是企业提高市场占有率和经济效益的改进重点;四是补货产品(占用资金20%～25%)，通常针对故事系列产品的畅销款，若上市后畅销，则适时进行追单补货生产和销售。E品牌产品每年分为两季，每季3个波段，每个波段2个月、2个故事(即产品系列)，产品以多品种小批量为主，成衣加工外包，主要供应商由规模较小、生产灵活的服装制造工厂构成。
2.2基于部分延迟策略的补货事例分析
2.2.1补货数量的确定
根据企业调研和项目实践，E品牌依据图1的补货环节进行部分延迟策略的实施。实践中，首先将主要资金(55%～60%)投入到故事系列产品非延迟生产，随后，部分资金(20%～25%)根据销售状况投入到补货延迟生产。以补货为例，延迟策略的数量确定原则如下。补货尺寸规格比例:实际销售数据统计时，可根据店铺每种款式的尺寸规格销售数量统计，以此决定补货尺寸规格数量，近似按正态分布投产。库存情况:库存可分为仓库存货、店铺存货、在途存货。根据库存数据，结合销售速度和趋势，预测库存可销售周数。销售生命曲线:对历年销售的产品数据，以周为单位，分析从上柜到下架的整个销售周期的数量和周库存，整理得到相似款式服装产品的生命周期数据。补货延迟策略的变量定义如下:I0为总库存数量;I1为仓库存货数量;I2为店铺存货数量;I3为在途存货数量;S为尺寸规格库存数量，S=［S1，S2，…，Sn］T，S1，S2，…，Sn表示不同的尺寸规格，其中n为尺寸规格数。W0为产品总销售周数，即产品生命周期;W1为产品已销售周数;W2为库存可销售周数;W3为补货产品销售周数。Q0为预期延迟策略补货总数量;Q'0为实际延迟策略补货总数量;Q1为预估周销售数量;S'为实际各尺寸规格延迟策略补货数量，S'=［S'1，S'2，…，S'n］T。p1为库存宽余率，一般取30%～35%，以应对缺货状况;p2为实际补货生产比例，一般取30%～50%，继续采用“部分延迟”策略;q为尺寸规格比例，q=［q1，q2，…，qn］T。T1为产品生产时间。补货过程计算式如下因W0为根据去年相似款式销售周期预测得出的，并不能保证新一季款的生命周期与去年完全相同，为更好地应对市场需求变化，E品牌会持续采用部分延迟策略，再根据当季故事系列产品店铺的销售状况决定是否再补货，其补货数量示例如图2所示。这种小批量多频次的补货方式，起到了缩短订货周期、降低机会损失、减少库存及增加流动资金的作用。
2.2.2基于延迟策略的补货时间节点确定
首先定期分析销售报表的畅销产品，寻找从上柜开始连续几天销售趋势上升的款式，一般在5d左右决定是否补货。实践中，可通过分析去年相似款的生命周期，预估W0和Q1;接着，由式(2)计算得出预备补货款的W2，由式(3)计算得出W3;最后，若T1＜W3，则确定对该款进行补货生产;若T1＞W3，则先预留产能，之后作为转季款(转到下一季或波段继续销售的款式)生产和销售。
2.2.3示例分析
E品牌款式是2014年夏1波段的新款牛仔裤，属于故事4_153s系列，初始订单投产4335件，自4月7日开始上柜，日报表见表1．通过查找历史相似款(服装编号为)，在第13周上柜，第33周下架，总销售周数为21周，因此预测该款总销售周数为21周，且预估周销售数量为500件。从4月7日上柜开始，销售数量逐渐上升，在4月10日确定补货，其补货配比由当天销售和库存情况决定。尺寸规格如表2所示，设尺寸规格分为34、36、38、40、42码，即n=5。首次补货数量根据式⑴～⑹计算如下:
2.3延迟策略的若干问题
2.3.1企划延迟策略
企划延迟策略即预先订购一定比例(x%)的面料，提前备料，当产品的款式、颜色、数量等需求明确时，迅速下单进行生产，以缩短整个产品供应链周期，延迟产品企划时间。以E品牌为例，针对棉、呢料等常规面料，根据历史数据分析，提前采购一定比例的面料，以便适时下单生产，由此缩短大货生产周期，降低库存风险，加速资金周转。对品牌服装企业而言，成衣准交、追单及样衣开发均受面辅料交期制约，这也是E品牌供应链管理中存在的主要瓶颈，而企划延迟策略可有效解决这一难题，即通过提前备料的方式缩短产品设计开发生产周期。首先，需要对面料历史数据进行分析，根据往年同季面料的梳理以及上一波段或季节畅销面料分析，可得到畅销面料信息及备料预测数量的决策依据，为波段面料企划及备料提供参考;然后，按照一定比例提前备料(成衣面料)，但要兼顾防范市场风险与供应链整体经济效益。企业实践表明，由于成衣面料备料存在较大风险，一般只在预测有充分把握的情况下提前备料。E品牌采用按波段循环备料的方式，提前一个波段备料，即生产波段1产品时，同时备波段2的常用面料，并考虑合理备料比例，即预备20%的成衣面料和10%白坯面料，其循环备料模式示例如图3所示。当销售目标确定时，订购剩余70%所需面料。提前备料的企划延迟策略，能缩短产品设计开发和生产周期，规避预测不准的风险。白坯面料的备料同样可缩短面料生产环节时间，进而缩短供应链产品供货周期，将前期面料企划延迟到销售趋势明确时开始批量白坯面料染色加工。而成衣面料备料可用于畅销品和单品款式的开发，能节省面料采购生产环节的时间，缩短整个产品上市周期，即延迟设计开发和生产时间，灵活应对市场需求。以故事系列原产品周期120d为改进案例，应用白坯面料备料的延迟模式，产品实际开发和生产周期可减少至105d;应用成衣面料备料的延迟模式，这一周期可减少至86d，具体供应链流程改进控制图如图4所示。
2.3.2部分延迟策略
以减少库存成本为目标。部分延迟策略需要考虑延迟与非延迟的比例，使总体成本和风险最小化。通过企业项目实践，统计分析得出E品牌店铺故事系列新品铺货信息:其中故事系列新品订单量为每波段730000件，全国共有店铺783家，则平均到各店铺的故事系列新品上货量为932件。由于故事系列新品波段末期库存平均占比为20%，则各店铺每天新品销售为932件×80%÷60d≈12件/d。E品牌基于部分延迟策略，采用80%预估成衣生产，则各店铺故事系列新品上货量为932件×80%≈746件，得出故事系列新品首单可销售746件÷12件/d=62d，而每天的实际销售包括本波段新品和相邻波段的其他产品，因此造成故事系列新品可销天数的增加，库存成本的增大。补货延迟策略的产品生产周期为20d(已备料)，可通过减少初次投放生产的比例，减少故事系列新品生产量，增加补货(延迟)频次，加快企业库存周转，有更多的流动资金投入运营。由于销售信息反馈需要5d左右，因此以20d补货产品生产周期和5d销售反馈时间，总计25d为故事系列新品目标销售天数，进行预估成衣生产，则各店铺故事系列新品上货量为12件/d×25d=300件，进而计算得出改进后的预估生产比例为300件÷932件×100%≈32%，即最小预估生产比，同时即可得到最大延迟生产比为68%。可见E品牌在部分延迟应用上有很大的改进空间，通过减少故事系列新品非延迟生产比例，在店铺销售不断货的情况进行补货生产，由此可减少因一次大量生产可能带来的货品滞销而产生的库存成本(经营成本)浪费。以缩短产品企划设计开发与生产周期为目标。因E品牌产品分为4类，故每个波段有4种企划模式，每种企划模式的产品周期不尽相同，因此提高补货和QＲ单比例，将减少整体产品开发至上柜的综合供应链周期。为此，设计了前期和后期2套改进方案。前期改进方案通过保持企业现有产品结构配比，提高故事的补货比例来实现，表3示出综合产品企划、设计与生产前期改进目标。根据企业实践，当期的故事、单品和QＲ单的占比分别为70%、15%和15%，所以非延迟部分的平均产品企划、设计开发与生产周期为106d;以标杆企业ZAＲA为参考目标，当延迟部分(补货)占故事的比例为50%时，综合产品企划、设计与生产周期为71d，可达到ZAＲA产品开发周期70d的先进水平。目前，该方案已在企业成功实施。后期改进方案通过改变企业现有产品结构配比，同时最大幅度提高故事的补货比例来实现，表4示出综合产品企划、设计与生产周期后期改进目标。结合每季预算和可行性分析，后期改进方案是将故事比例降低至60%，QＲ单比例提高至25%，单品比例保持不变，使非延迟部分的平均产品企划、设计与生产周期减少至97d;故事补货延迟比例根据表4得出的结论，提高至68%，由此综合产品企划、设计与生产周期减少至56d。
本文对E品牌供应链管理的延迟策略进行了案例研究，通过企业实践和调研，分析部分延迟策略的补货数量和时间节点的确定过程;依据E品牌现状从企划延迟和部分延迟2个方面进行优化。企划延迟策略采用循环备料模式，即:通过提前备料和延迟企划，缩短产品企划、设计开发与生产周期，从而降低预测不准的风险;部分延迟策略通过减少首单预估生产比例，可降低库存成本，通过调整不同企划模式的比例，能进一步缩短产品企划、设计与生产周期。E品牌通过产品开发和生产流程优化，应用延迟策略，经过将近一年的项目实施，取得了综合产品企划、设计开发与生产周期缩短至71d、库存周转由3次提高到4次，销售额由9亿元增加到11.25亿元的成果。若要进一步减少综合产品企划、设计与生产周期，需要供应链伙伴企业在成衣生产、面辅料供应方面，按照市场信息、QＲ单和补货比例的调整，进行协同和改进，从而取得优化产品开发生产周期、降低预测风险、增强企业经营的柔性和绩效。本文研究的延迟策略，如:循环备料模式，调整首单预估生产比例等，可为其他服装企业提供借鉴，根据品牌服装自身资源和经营状态进行参数比例确定和优化应用。综上，延迟策略应用在服装供应链管理中，可提高服装企业有效产出，快速响应市场需求变化，为企业带来良好的经济效益。
［10］胡建波．延迟策略在供应链管理中的应用［J］．企业管理，0－102．
［11］柳键，马士华．供应链管理的重要手段:延迟化策略［J］．华东经济管理，):80－81．
［14］顾新建，陈子辰，熊励，等．我国汽车制造业大规模定制生产模式研究［J］．中国工业经济，－41．
［15］肖利华，韩永生，佟仁城．ZAＲA:快速反应的采购与生产［J］．纺织服装周刊，．
［16］孟子敏，王一桥，刘骏彬．大规模定制:服装的供应链优化［J］．销售与市场，－39．
作者：单丹微 陈炜 杨以雄 单位：东华大学
服装供应链管理中延迟策略的实践责任编辑：杨雪&&&&阅读：人次
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单击“确定”。
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确认扩展的 URL 在浏览器和 Web 服务器中均拼写正确。
创建跟踪规则以跟踪此 HTTP 状态代码的失败的请求。有关为失败的请求创建跟踪规则的详细信息，请单击。
链接和更多信息
当必要的 Web 服务扩展未启用、扩展的位置或名称拼写错误或输入不正确时，便会出现此错误。概念简介/精益供应链
精益供应链要求上下游共同努力消减整个流程的成本和浪费情况。单个的行业能够在内部实施精益生产，但精益供应链要求上下游企业共同合作，并不是简简单单将诸如存货和成本推给供应商就万事大吉。实际上，这是所有供应链参与者协调一致的努力结果，只有合作才能建立精益供应链。
应用现状/精益供应链
存在的问题
中国知名物流咨询研究机构亿博物流咨询公司项目总监王智超提到，企业为了取得成本、质量、适合性以及对市场的反应速度的竞争优势，采用优秀的精益供应链的管理方法获得了更多的商业机会，但是，这样的企业个案还很少。
根据亿博咨询专项调研报告，企业管理想要通过精益供应链对原有的传统方法和规则实施改革，需要反复仔细审核精益供应链的几个基本核心问题，这些问题需要解决：
1、企业总战略和精益供应链的契合程度？企业的战略取向不同，衡量企业成功与否的标准也就不同，当企业采用精益理念时，成本是问题的核心。
2、适宜企业的精益供应链才将能推动企业成为市场的主导者，那么什么样的精益供应链才适宜特定的企业？
3、如何调整企业的信息流和物流，才能使企业与客户、供应商之间的连接更畅通？才能使整个企业的供应链流程更完善？
4、对于企业近发展和长远发展，最为有利的精益制造和供应链模式是什么？
5、对于制造业和其他领域的供应链精益策略，到底需要不需要逻辑信息系统的支持？
6、应该如何衡量企业职能、活动和进程对制造业和整个供应链的推动作用？
7、企业应该如何做，从而实现交货周期、库存、质量、服务、利润以及市场占有率的改进？
解决的必要性
上述问题都相当复杂，但又是必须回答的。只有让企业高层的管理者对于这些问题有深入的了解，才能保证他们对于业务策略重大变革的支持，然而企业高层对于这些问题有充分的理解，并不是一件容易的事；但是，它对于保证实现精益供应链管理的全面贯彻和彻底执行是至关重要的。为了从精益策略中获得巨大利益，必须以强大的组织管理和长期坚持作为基础。许多企业之所以未能建立起良好的精益供应链管理体系就是因为其缺乏对于长期坚持实行新策略的组织管理。虽然，对于失败常常会有很多种原因，但是，最主要的原因则是依然沉浸于旧管理模式中的关键管理人员不能在管理策略的变革中坚持到底。
企业决策不能紧跟市场需求的变化，则会存在巨大的风险。如果不能保证按时交货，将给自身带来更多强劲的竞争对手。管理中最大的挑战有：的设定、合理的分配资源、通过精益制造和供应链管理实现既定的目标。
当制定供应链管理策略时，首先，应是对当前状况进行客观的评估，并确定哪些是为了取得竞争的优势所必须做的。然后，需要对于各种潜在的可能性进行分析对比，并确立一个务实的发展目标，以及对所涉及的风险进行强制性彻底的评估。通过对相关问题的仔细考虑，高层管理者会更明确其所应有的立场，以及企业选择世界一流的精益供应链管理模式的必然性。
建立步骤/精益供应链
精益供应链论坛精益供应链的建立五个步骤：选择工具、确定原则，制定战略，明确，领先方法的适应性实施策略。它要求在精益供应链环境中创造产出文化，建立环境要素，最大限度避免非产出行为。精细供应链与六西格玛的结合，又在创造新的概念，即和。
供应链是一个从市场的整体角度，用系统的整体思维看待企业，是一种网络企业模式。供应链存在于制造企业、服务业乃至其它部门。随着精细化管理思想的应用，理论界出现了精细供应链的概念。精细供应链，英文称为Lean Supply Chains，它来源于精益管理。精益供应链的出现，成为减少浪费、降低成本、缩短、提供强化的客户价值从而增强企业的竞争优势的一种“伟大的方法”。
具体特征/精益供应链
精益供应链（1）结构体系简洁
这是供应链建模的重要原则。简洁的供应链能减&少不确定性对供应链的负面影响，且可使：①生产和经营过程更加透明；②非创造价值的活动减少到最低限度；③定单处理周期和生产周期缩短。
（2）面向对象的供应链模式？
面向对象的供应链是以定单为驱动，以定单为对象，实现"一个流供应，一个流生产，一个流分销"。
（3）非线性系统集成模式？
集成是先进制造系统实现再造工程的重要方法与手段，供应链的集成不是简单的企业兼并式集团化，而是一种松散的藕合集成--凝聚与扩散有机结合：有不同形式的企业组织的联合式的集成；有企业间的技术交流与扩散，以融合形式的集成；有不同学科间的交叉形式的集成。这是一种非线性、协同方式的集成，使系统实现"&1十1&2"的总体效果。
（4）独立制造岛的生产模式？
网络化制造使企业组织形式从"机械型"向"生物型"转变，基于这种生产模式将向单元化独立制造岛型转变。这种生产单元具有自我组织优化的能力。为此，企业业务流程需要重组，实行强-强联合，简化生产过程关系结构，使每个企业都专注于自己最拿手的工作和项目，通过因特网和EDI等现代电子商务技术，以虚拟组织的形式形成跨地区跨部门的动态联盟，这种精细的供应链模式是未来的发展方向。？
（5）采购与供销一体化的物流系统？
精细生产如果没有精细的供应与分销系统与之相配，整个供应链就达不到"三个一个流"的精细运作，因此，精细的供应链应实行&JIT采购法使之与JIT生产适应。
（6）基于因特网/EDI的电子业务模式？
现代信息技术改变了商务通信与交易方式，因特网、EDI等技术的日益成熟使供应链企业间的业务往来速度更快，大大降低了交易成本和其它业务往来投资。电子商务有两种模式：基于因特网的电子商务和基于EDI的电子商务。由于因特网商务更为方便且费用更低，因而中小企业也能进入电子商务行列，形成两种模式并存共融的局面&。
（7）动态联盟的组织形式
动态联盟建立在"&强-强"联合思想之上，它使企业从"公司制"变为"联邦制"，使企业以最小的组织实现最大的权能。从精细的思想来看，它能获得较好的成本效率，其成本效率来自优化的成本结构和虚拟结构的冗余的减少。
（8）开放式的企业信息系统？
集成化的供应链模式，企业之间要求有较好的信息透明度，供应商、制造商、分销商之间应保持较好的沟通和联系，达到信息共享，使供应链达到并行化、同步化。要实现这种运营模式，企业的信息系统不再是封闭孤岛式的企业信息系统，而是建立在互联网之上的开放式的信息系统，也叫合作式信息系统。
存在问题/精益供应链
企业为了取得成本、质量、适合性以及对市场的反应速度的竞争优势，采用优秀的精益供应链的管理方法获得了更多的商业机会，但是，这样的企业个案还很少。企业管理想要通过精益供应链对原有的传统方法和规则实施改革，需要反复仔细审核精益供应链的几个基本核心问题，这些问题需要解决：1、企业总战略和精益供应链的契合程度?企业的战略取向不同，衡量企业成功与否的标准也就不同，当企业采用精益理念时，成本是问题的核心。2、适宜企业的精益供应链才将能推动企业成为市场的主导者，那么什么样的精益供应链才适宜特定的企业?3、如何调整企业的信息流和物流，才能使企业与客户、供应商之间的连接更畅通?才能使整个企业的供应链流程更完善?4、对于企业近发展和长远发展，最为有利的精益制造和供应链模式是什么?5、对于制造业和其他领域的供应链精益策略，到底需要不需要逻辑信息系统的支持?6、应该如何衡量企业职能、活动和进程对制造业和整个供应链的推动作用?7、企业应该如何做，从而实现交货周期、库存、质量、、以及市场占有率的改进?
策略/精益供应链
彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出：“不同的人处于相同的结构之中，倾向于产生性质类似的结果”。也就是说，供应链固有的上下游分层结构，造成了供应链中的信息扭曲和目标不一致。这种障碍是否难以逾越？圣吉又指出：有效的创意往往来自新的思考方式。一些先进企业的创新性实践给我们很好的启发，从中可以总结出一些具有操作性的策略：
产品和流程模块化策略
将最终产品分解成可被单独制造和存储的模块，不同产品可以用相同的流程来制造。在和电子行业这是一种被普遍采用的策略。例如，不同型号的汽车可以装配相同型号的电池，从而降低电池的安全库存量。Dell在收到顾客订单后，直接从供应商或仓库获取部件，在同样的装配线上组装出不同配置的计算机，这样既提高了装配速度，也降低了对资源的需求。模块化也有利于并行工程&(Concurrent&Engineering&)的实施，一些工序可以并行处理从而缩短生产提前期，提高响应速度。模块化的另一个好处是增加产品的可替代性，例如当某种低端的芯片缺货时可以用高端的芯片来代替，以维护良好的声誉。
延迟差异化策略
由于制造提前期和运输时间的存在，生产计划通常在获得准确的需求信息前排定。在传统的服装制造业中，提前期甚至长达半年至一年。延迟策略就是将同类产品中有差异部分的生产尽量推迟以获得更多有关差异部分的信息。
例如，传统的针织衫制造包括三个主要步骤：染色、缝制、分销。通常的做法是，厂家先根据对某一款式不同颜色的需求预测，将白色面料染成不同颜色，然后再将染色的面料裁剪和缝制，并经过检验和包装，成衣被发往销售渠道。而贝纳通(Benetton，一家意大利服装制造商)率先改变了这一流程，将染色这一环节延迟到缝制之后，这样可以在获取更准确的颜色需求信息后再将成衣染色，降低了需求不确定性所带来的风险，也可降低安全库存量，当今很多服装企业都采用了这一延迟策略。
在电子行业中也有很多延迟策略的实践者，例如惠普的激光打印机最早在日本制造而后分销到全球各地，但由于各地的电压不一致，需要配备不同的电源装置以及操作手册。由于发货提前期较长，各地需求往往难以预测。惠普于是重新设计了电源系统，并将未安装电源装置的裸机发送到各地，然后各地再根据本地需求装上合适的电源系统和配备操作手册。通过延迟策略，企业可以在不降低服务水平的前提下降低库存水平，从而节省持货成本。
用能力而不是库存策略
按照精益的原则，多余的库存是种浪费，因此应该通过能力来应对需求不确定性。这背后的逻辑是：能力可以转化成库存，反之则不成立。例如，为了构造快速响应的供应链，Zara保持了大约30%的冗余产能而不是将产能最大化，这样它能迅速完成紧急订单的生产。Zara总是以小批量的方式生产新款式服装，并借助自身高效的物流体系迅速将成衣配送至全球各地的门店。Zara追求的是极高的库存，它有一条不成文的规矩：不断地将零售店面里两三个星期还没有卖掉的货物运走。
对于一般的企业来讲，如果采取这种策略，物流成本肯定会提高，风险也很大。对于Zara却完全不是这样，在Zara，积压货物只占整个库存的10%，相对于时装业17%-20%的平均水平，风险就很小了。每种产品有限的数量和很短的销售时间极大地刺激了人们的购买欲望，增加了商品流通速度。在伦敦进行的一项调查表明，对于一般的零售商店而言，顾客平均每年去4次；而Zara的顾客平均每年要去Zara&17次之多。
扩充能力的另一种策略是协调外部资源，为我所用。例如，H&M并不拥有自己的工厂和物流系统，而是借助外包策略和信息系统，构造了两条供应链：协调亚洲生产的高效供应链和协调欧洲生产的快速反应供应链。
H&M认为短的到货期并不总是最有利的，因为适当的到货期就是要在价格、时间和品质之间寻求最佳平衡点。对于大批量的基础时装和童装，如果能尽早下订单是明显有利的，因此这部分产品的生产通常放在亚洲，以获得成本的优势。量小而流行性强的服装则相当需要较短的到货期，通常交给欧洲的供应商。
另一美国服装品牌Gap也采取了类似的策略。Gap旗下拥有三大成衣品牌——Old&Navy,&Gap,&Banana&Republic，分别面对不同的客户群：Old&Navy以低价位优势面向大众；Gap面向赶时髦的年轻客户群；Banana&Republic则面向追求品质的高端客户。Gap集团用三条各自独立又相互联系的供应链体系来确保三个品牌各自的特点——Old&Navy原材料供货和制造主要在亚洲以减少成本，销售渠道密集；Gap的供应链集中在美国中部以确保速度和柔性；Banana&Republic的供应链集中在意大利以确保品质和设计。这种供应链体系很有效，以至于很多客户不会意识到这三个品牌来源于同一个。在某些紧急情况下，这三个渠道又可互为补充。
建立柔性的生产能力策略
柔性的概念来源于柔性制造系统(Flexible&Manufacturing&System)，例如一条汽车装配线上可以装配出不同型号的汽车。建立柔性生产能力的目的仍然是通过混同能力(Capacity&Pooling)来增强企业抵御风险的能力。如图1所示的两个柔性系统中，每条生产线(用数字表示)都能生产两种不同的产品(用字母表示)，具有一定的柔性。例如产品A主要由生产线1生产，当A的需求量很大而生产线1的生产能力不足时，如果别的产品需求量不大，则可以借用别的生产线的能力，从而避免需求的流失。
那么这两个系统有什么区别呢？可以看到，左边的系统可以将有连接关系的生产线和产品串成一条链&(A—1—B—2&—C—3—D—4—A),而右边的系统需要两条独立的链才能串起来。实际上，单链系统要好于多链系统。例如，当产品A的需求量很大时，两个系统分别可以利用生产线4和生产线2&的能力来对生产线1的能力进行补充。而如果产品B的需求也很大时，右边的多链系统势必会失去部分需求，而在单链系统中，生产线3则可以帮助生产线4生产部分产品D，从而释放部分生产线4的能力。因此，单链系统中任何两个生产线的产能都可互相替代，比多链系统具有更大的灵活性和抗风险能力.
上述各种策略的背后有一个共同的逻辑，那就是预测整体需求比预测个体需求更精确，如果能延后作决策的时间点，就可以获得更精确的需求信息。打造精益供应链需要平衡的艺术——达到时间和效率的。
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