用友NC大企业集团系列专题论坛
幸福建设 智慧运营
王　勇 先生　
——项目管理中的“四控四管一协调”
——以合同为中心的投资监管与项目控制
幸福建设 智慧运营
幸福建设 智慧运营
　　尊敬的各位领导、各位嘉宾，下面由我代表用友公司阐述一下我们在广义工程建设领域我们一些研究和思考。一会儿还有三位领导和专家精彩演讲，我这次时间稍微短一点，希望能够起到抛砖引玉的作用。
我这次演讲的题目是幸福建设、智慧运营。一直以来，今天我们这个会场来了这么多领导和嘉宾，其实我们都是在中国的GDP里面以固定资产投资为主的人员，在座的有开发企业的，有建筑企业的，有施工方等等，我们希望一起探讨我们整个幸福建设之路。
　　首先，我们也是梳理了一下中国整个工程建设领域产业价值链。在这个价值链里面我们有一个各个领域、各个环节的利益相关者，政府、用户包括周边一些组织，项目投资者、业主、管理咨询单位以及工程承包单位等等，共同构成我们整个大的工程建设领域。在这个工程建设领域里，叫项目关系方。从战略意义上讲是利益相关者，我们所在部门，所在事业部一直持续聚焦和致力于为这些客户提供解决方案和服务。
　　我们各个利益相关方都有共同目标，幸福建设的目标我们归纳了一下就是满足三重约束的全面项目管理体系，三个大的方面，一个是成本，一个是进度，一个是品质。品质来讲，我们是把质量和设计合并在一起，追求品质最大化，当然还有其它的比如环保、安全、健康等等。
　　我们希望能够通过用友和我们在座一起努力，共同实现各个利益有关方幸福建设之路，首先是针对政府和投资者，我们希望能够协助政府和投资者把他整个项目、投资分配、投资回报、投资建设过程、投资成本控制进行管理的决策支持和辅助。再一个对业主来说也是这样的，我们希望能够协助业主从他整个项目构思过程到结束过程，全生命周期把项目管理提供辅助和运营的支持。对于承包商来说，我们也是希望通过我们方案，依托于造价全过程精细化成本管理和进度控制贯穿到我们项目管理全过程里。我们希望能够通过我们的解决方案和我们的实施方案共同构建一个多维管理矩阵，包括三个方面的层级。首先从项目管理层次上我们希望一方面能够满足决策层的需要，还要满足管理层以及项目层的需要。从管理职能上要覆盖安全、质量、成本、合同、进度这些主要方面，同时要贯穿整个项目的全生命周期，从下面启动、计划、实施、控制到结束，乃至到后续的运营过程，构建多维管理矩阵。这样一个多维管理矩阵，一方面实现我们对项目整个建设过程的精细化的管控需要，另外一方面比如说大型企业满足我们从公司层面上集约化集团管控和总体资源统筹和协调的需要。
　　在这个基础之上，结合我们当初三个维度管理矩阵构架目标框架。首先是范围控制、成本控制、质量控制、进度控制、合同控制，包括HSE乃至风险。在整个过程中我们希望通过用友和各位领导和专家的努力共同把项目目标进行确定和分解，形成真正执行和建设管理体系。
　　这是具体建设和实施的过程。我们在事实控制过程上我们特别强调整个流程化和规范化以及整个过程中我们实际业务数据和财务数据的关联、结合，同时实现财务业务的一体化。
　　刚才是我从总体上阐述了一下我们构建幸福建设之路的基本过程。另外分别从业主方和施工方做具体阐述。业主方我们的方向就是幸福投资。首先，业主方项目管理的重点，第一个是构建一个多方协同的信息化的体系。另外一个建立一个可控的投资控制的体系和一个协同的进度控制的体系。这个有赖于我们建立统一的管理标准和建立一个统一的数据编码体系以及有序的管理，同时还要充分考虑建设期和运营期相关移交和转固的问题。很多电力行业的业主或者说象高速公路、轨道交通等等都存在项目建设完之后转固定资产的问题，在后续固定资产管理过程中出现很多困难和很多问题，如果大家追究一下都发现是在建设过程中没有把这些固定资产分门别类管理好，移交过程没有做好，转固过程没有做好，反而给后期资产管理和运营带来很大的困难。所以这是我们针对业主方项目管理重点会做的，我们把业主方项目管理看成是业主方资产管理的全生命周期的一部分，这个前期建设过程其实是他资产一个形成过程，后期有一部分资产移交给政府，一部分是作为固定资产，我们资产一部分是经营性资产，还有一部分是公益形资产，如何来区别，如何更好进行有序的区隔和经营，都有赖于前期建设期和运营期的协同，这是之前很多领域包括很多软件解决方案没有考虑到的，这应该是我们在业主方项目管理的重点。
　　同时我们也是基于这个规划框架，我们把我们方案覆盖到业主方项目全生命周期，从立项到科研、设计、计划、实施、竣工。同时我们特别希望在业主方管理过程中强化多方协同的能力。作为业主方和施工方来讲，多方协同，尤其是你有不同很多的乙方，油供应上、制造商、设计商等等，这些方面的总协同，首先是信息的协同，业务的协同，这都需要我们花精力来做的，这是我们方案重点，打造多方的协同能力，在这个基础之上构建一个全方位项目管理的信息平台，从立项到招标，到指定控制体系，到中间过程中各个环节的控制以及最后的项目移交。
　　这是我们举的一个例子，比如说我们在杭州湾大桥的项目上，比如跨海大桥有三个大的方面，第一个方面是我们内部的管理系统，内部和财务相关的核心业务系统是在这里，他们会向财务、工程建设、OA进行内部的核心业务系统的管理。再有一块是和公共用户的接口，大型对外网站做一个信息的发布和披露，会通过我们整个技术平台和另一个系统做对接。还有一块是通常意义的基础系统，包括视频监控、施工数据采集、信息发布、可视化形象进度，做一个完整结合。一直以来很多业主在做信息化的时候，往往重视的是这块，而忽视了财务环节，没有达到两个环节的结合，比如做视频监控，做安全的监控，单独做一些信息的发布，还会有一些进度的系统，但这不是实时的，各个系统之间没有关联，更重要的是很多业主为了做这个系统而做这个系统，如果信息发生变化，如何及时反馈到财务，如何实现财务和业务的联动，如何实现财务和工程建设两个环节的联动，这是我们现在重点需要解决的，也是我相信很多在座目前来讲最关注的方面。同时，这边我们还通过各个施工单位内部访问系统以及集成各个监理单位系统，真正实施贯穿全周期以及各个相关者的利益系统。我们通过6σ管理模型系统实施管理下去。
　　同时建立一个成本控制的体系，从前期概算到预算，每一层都覆盖，我们预算不能超过概算等等。实际执行时候我们还会有一些差异化的东西，通过系统进行保证，这样的话我们就通过刚刚说的这些环节，建立我们协同进度计划于我们执行体系，把项目综合规划，施工组织设计落实到我们进度管理矩阵，责任组织，这些东西都是通过信息化系统执行和保障。因为管理需要成本，不光是经济成本还有人的成本，还有管理基础的成本，这些我们觉得通过管理系统来进行复制和贯彻，无疑是投入最小而建设最快的，否则这套系统的思想和方案通过人来执行的话，成本反而是最高的。通过我们信息化的实施和建设，让我们人最少，但是效益做到最高，同时实现有序的文档资料的管理。我们ERP系统、业务系统，同时承担一个过程，在你业务过程中我们的支持，我们的文档，我们的经验通过系统自动沉淀，在这个过程中留存，不需要刻意保留，形成我们的知识簿，形成统一信息发布和交易体系。
　　设备交付。这是一个重要的环节。我们工程设备阶段，物资、设备信息建立可以保证顺利过渡到生产运营期。有一些专业的项目管理的厂商和一些专业资产管理厂商，比如IBM，但是如何真正把项目管理和资产管理过程打通，作为业主来讲，这是我们接触过很多咨询公司，很多大业主都是非常关心的，我们一定要把它看成是资产全生命周期一部分才能真正解决这个问题，尤其设备安装过程等等非常重要。
　　施工方，我们的方向是集约管控。作为施工方来讲，在座很多施工企业领导相信在项目管理过程中，在项目操作上都有丰富的经验和管理的手段。但是我们要从管理相关控进行延伸和变化，虽然一字之差但是有很大差别，尤其是集团性企业，多项运作，如何提高管控水平，这是一个结构化的问题，而不是说在操作层面的问题。
　　首先我们的蓝图是四个方面，从下网上看，基础上我们建立统一规范化的基础应用平台。这句话很多人都在讲，而且一开始肯定要讲这句话，但是做起来反而是最难的，尤其是施工企业，怎么样统一，怎么样规范化，这个是最难的，而且这个东西如果做好的话，基本上信息化的过程应该说50%甚至60%可以做到了，尤其在施工企业，我们物料的编码，合同编码和体系，我们科目的体系，需要我们大量时间去做，业务部门和财务部门需要沟通、协调，甚至妥协、辩论，这个过程反而是最重要的。再往上我们实现操作层，管理层面上实现项目全周期精细化。再往上要实现人、财、物统筹核项目管控的集约化管理。从公司层面抽象出来的话，我们资产回报要最大化，我们就这些设备，如何调动发挥最大价值，我们现有的人如何管控才能够做的更好，能够交付，能够回款。再往上就是战略决策。
　　作为公司集约化的管控，我们梳理一下，有六个方面的重点。一个是集团管理，集团管控反而要管最基本的东西和最基础的东西，反而要把更高层的东西考虑下方到下面，最基础的东西是基础数据的标准化以及企业核项目管理的规范，以及统一的管理。其实很多时候，我们接触过很多企业，接触过很多信息化实施的单位包括实施的甲方和乙方，大家在做信息化的时候，可能做的风风火火，又是调研又是沟通，又是开会，又是启动，但是反而很多企业忽略了这样几个方面，基础数据的标准化。我建议一开始项目实施前花一两个月的时间把这个工作扎扎实实做好，后面会非常顺畅。第二个是人力资源的统筹，基于项目的人力资源的调配和统筹。比如说我们现在工资体系，我们级别体系，这其实可能跟软件信息行业没有更多关系，这也是需要实现的，还有一个是资金的统筹，有些施工企业有很多帐户，每个帐户之上有多少钱，从哪儿来到哪儿去要说清楚，怎么样说清楚呢？集团预算体系，建立集团预算体系，项目滚动预算和财务预算匹配起来，这才是真正的预算。对多项目的资金收复进行统一调度，对合同结算和资金预算进行平衡。再一个是物资统筹，包括集中采购、全局库存、材料的统一调拨和监控、固定资产的集中管理。营运统筹，更多的是从业务层面，实现项目招投标及规范管理以及多项目计划的综合平衡。为什么有时候很多企业容易形成各个分公司或者各个项目形成地方诸侯，首先基础数据没有建立沟通的平台。最后是战略资源统筹，比较宏观一点，关联方包括知识管理等。
　　在这个基础上我们再做分解，再细化一点就是这张图，建立集团架构下多层级管控和协作。从其它层面上我们进行绩效监控、人力资源监控、资金、材料设备鹤峰县内控，多项目综合运营统筹。
　　我们应用对象也会根据实际情况进行划分。可以支持多种管理模式的并存，比如说我们内部同时存在多种模式，我们可以通过平台化、集团化实现管理。我们通过权力分配，实施的时候可以通过系统设置达到，但是我们不会影响集团统一信息的决策归集以及我们管理的执行。最后还要把当初思路落实到项目全生命周期，从前期到计划到实施阶段等等，不具体介绍了。
　　刚刚说了那么多，最后引出的就是工程建设领域整体解决方案。给大家简单介绍一下，主要介绍中间环节。底层是我们硬件平台和软件技术平台，再往下就是全生命周期整体方案，针对的不管是整个工程建设领域甚至支持多元化经营，首先是综合项目管理，从投资到合同，到采购风险。再一块是运营资产管理，这两个环节我们是打通的，对业主方来讲是打通的，这样的话我们可以看作资产的全生命周期进行管理。第三块是生产运营，比如从运营到安全到漂物到清算等等，这些东西用友还没有涉及到太多，因为现在有很多专业公司在做，但是我们方案规划了这个，因为我们会在我们平台上预留相应接口，跟我们系统做一些集成跟整合，我们用友帮助你整体规划和策划。很多企业会出现这样的问题，一开始做的时候一个点一个点的做，最后发现出了问题了。我接触一个地铁公司老总，之前投资大概好几千万，但是最后发现问题出在这儿。所以现在我们会明确把这个纳入到我们方案之中，但是我们告诉你们是做整体规划和集成，我们会从战略管控角度上协助你们实施和落实这个事情。第三个方面是多元化经营，现在很多业主，尤其政府性质比较强的业主，很多时候我们业主是公益性的，一方面要实现当地经济发展，同时还要实现城镇化，满足就业，这个时候我们怎么办？可能要赔钱，政府给我们一块地让我们经营，这个作为我们的利润，因为我们毕竟是一个公司，这个时候牵涉到一个多元化的问题，房产的开发以及媒体广告包括周边业务，这块我们也是通过我们集团化软件把这块业务管理起来。这是我们整个业务过程。
　　再往上就是我们整个集团管控系统，这些所有的具体业务从集团层面上其实都可以归纳出三点就是人、财、物，集团人力资源、集团资金、集团内控，集团财务、审控。最后通过协同门户把所有系统通过一个界面放在一起，这就是我们整体框架。
　　刚才是我汇报的方案，如果在座各位对这个方案有什么共鸣，下面可以交流。
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