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绩效面谈多失败,怎么破_人力资源管理_经管营销_专业资料
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3秒自动关闭窗口导读：案例：如此面谈，希望我们销售部能带头实施面谈，赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，今天的面谈就到这里吧，初诊：走样了的绩效反馈面谈，看完上面的案例，我们可以初步判断这是一次失败的面谈，而从面谈的内容可以推断出来，赵经理应该是在尝试进行一次和下属的绩效反馈面谈，只不过是一次走样了的绩效反馈面谈，绩效反馈面谈处于何种地位，绩效反馈面谈是人力资源管理活动中的一个子环节，在逻辑关系上
案例：如此面谈
2010年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：
“刚接到公司一个客户的电话? ?前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。”
等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。
“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。
“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为? ?”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。
“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。
“经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。
正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去，让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。
“我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己今年的奖金了。
“小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。
“我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳切的眼神。
“做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京市场时，也是花了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。”
张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三? ?
初诊：走样了的绩效反馈面谈
看完上面的案例，我们可以初步判断这是一次失败的面谈。而从面谈的内容可以推断出来，赵经理应该是在尝试进行一次和下属的绩效反馈面谈，只不过是一次走样了的绩效反馈面谈。因此，在我们为赵经理提出更有效的建议对策之前，有必要充分认识在企业整个人力资源管理体系中，绩效反馈面谈处于何种地位。
绩效反馈面谈是人力资源管理活动中的一个子环节，在逻辑关系上它归属于绩效管理系统。我们首先应该注意到，绩效管理系统实质上是主管和员工为了完成组织战略目标而全年进行的持续沟通过程，它包含以下要素：（1）绩效计划与目标；（2）持续的绩效沟通；（3）绩效资料收集、观察与记录；（4）绩效考核；（5）发展性绩效反馈。关于绩效反馈面谈的重要性，著名经济学家迪安&#8226；罗森伯格说过：“人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效。而能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效。”可见，从某种意义上来看，在整个绩效管理体系中，绩效考核并不是最核心的环节，最核心的环节倒是如何与员工进行有效的绩效反馈面谈。
把脉：赵经理错在哪儿了？
这是一个在小企业中很常见的典型绩效反馈面谈案例。为什么销售部赵经理与其下属张三的绩效反馈面谈让张三一脸的困惑呢？我认为赵经理主要存在以下几个方面的问题：
1、没有做好面谈准备工作，不重视绩效反馈面谈。赵经理对此次绩效反馈面谈没有做好准备工作，可以从多方面反映出来。例如，他没有事先通知员工让其做准备，临时决定面谈。而在面谈前他还接听手机并长达五分钟，使面谈受到第一次干扰。在绩效面谈过程中，他没有准备翔实的员工绩效记录作为证据，明显是没做准备。当张三提到年终奖时，赵经理却中途回办公室接了一个长达三分钟的电话，这种意外干扰本来是应该可以避免的。而最后赵经理突然响起的手机铃声及其稍后的匆忙离去，充分说明了赵经理没有为此次绩效反馈面谈事先做好时间安排。而之所以赵经理没有做好此次绩效反馈面谈的准备工作，根源还是他对绩效反馈面谈没有足够的重视。
2、考核方法不科学，过于简单。从赵经理的谈话中我们可以初步判断，该公司销售部员工的onmouseover=displayAd（1）；onmouseout=hideAd（）； onclick=linkClick（1）；&绩效考核标准是单一的业绩指标。这种单一的考核方法虽然简单易行，却会产生很大的问题，比如会导致员工对于绩效考核结果存有争议，会导致员工单纯追求业绩而忽略了公司整体战略目标的实现，等等。
3、只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会。在绩效面谈正式开始之前，赵经理提到了客户来电话的事情，此时的批评让张三的心情变得紧张，情绪也低落了。而这种情
绪状态明显不利于稍后进行的面谈。在赵经理的言语当中，明显存在着对张三本人能力的怀疑，但他却没有拿出具有说服力的证据。先是说张三不能犯“低级错误”，接着说出张三“没头脑”，则是赤裸裸的破坏性批评；接下来赵经理又拿同事小李与张三进行对比，犯了面谈的一大忌讳，严重挫伤了张三的自尊心！
4、未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施。在赵经理告知张三绩效考评结果最差时，张三本打算和赵经理深入探讨他个人销售业绩不佳的深层次原因。尽管张三所述未必完全属实，赵经理还是应该认真对待，仔细听听他的看法。而赵经理却岔开了话题，没有探寻该问题的深层原因。还有一点，赵经理说“我也无能为力，帮不了你”时，事先应该想到这句话对于张三的影响，因为这会让张三感到更加失望以及经理的冷漠。
而由于缺乏对于绩效考评与绩效管理的正确理解，赵经理并未帮张三解开心头有关年终奖的疑惑，反倒是一味地“放空炮”，空洞无物的鼓励起不到任何作用。
在张三打算请赵经理给予具体的绩效改善的指导时，赵经理却仍旧说些“隔靴搔痒”的话，并把话题岔到了他当年的“奋斗史”，让张三一时摸不着头脑。
会诊：如何让绩效面谈更有效？
为使得绩效面谈更为有效，部门主管应注意以下几点：
1、周密计划，精心准备。英文里有一句话：Failing to prepare means preparing to fail.意为“准备的失败往往意味着准备失败”。对于高度敏感、与员工切身利益密切相关且影响深远的企业绩效面谈来说，主管更要花足够多的时间进行周密计划，精心准备。这里主管的准备工作要点包括：
（1）明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划（包括人员安排、面谈日期、面谈时间、面谈持续时间、面谈地点等方面）。这里需要注意的是：面谈地点的选择应充分考虑到面谈对象的性格特点。
（2）将面谈目的与面谈计划至少提前一周告知员工，并请员工按照要求认真准备。
包含总结汇报、人文社科、IT计算机、党团工作、考试资料、办公文档、资格考试、旅游景点以及绩效辅导面谈失败案例等内容。本文共2页
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绩效面谈中常见的错误
1、缺乏倾听和理解
当你不注意听，不向对方证明你在尽力理解他的话，却告诉他你的确明白了的时候，对方就会停止交谈，抵*或不同意你说的话。
2、“不如人”式沟通
意思是说你在话语中暗示对方不如你，或者在技巧、能力、奉献精神方面差一些。你可以说对方有退步，或谈谈你观察的具体、实在的现象，但你如果想说对方“作为人”来讲“不如”别人，或不够完善，那么这不仅是建设性沟通的终止，而且还是破坏性沟通的开端。
3、沟通中的不信任
你说的任何不信任的话都会带来问题。
4、违反常规原则
人们对有礼貌的交谈有一定的预期。人们预期你不会打断别人的谈话；人们预期你说的话与对方所说的有一定联系，而不是突然转变话题；人们还预期你在提问之后要耐心等待对方回答，而不是自己抢着回答。当你违反这些常规时，人们会觉得你缺乏“交谈诚信”，从而导致冲突。
5、唐突的结论和夸张
像“你从来没有准时完成工作”和“你总是和同事争吵”这样的结论，都是唐突下结论的例子。这样的说法不但不准确，而且会因为没有人会“总是”或“从来不”做什么事，这会让对方产生抵触情绪。
6、依仗权力或地位评论
没有人会喜欢被逼迫、被威胁或被强迫，虽然你可以通过威胁或使用职权来让员工服从你的意愿，但你不会得到他们的合作。作为经理，如果你只能得到员工的服从，那么你很难取得成功。
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一次成功又失败的绩效面谈
刚刚结束七月的年中绩效考核。
越来越多的时候，公司的制度渐渐成为流转成一种行式，起不到任何的激励作用，这不来公司两年的时间，小卜（也就是我）感觉到身心疲惫，打算撤退换阵地。
记得看过亦舒写过的一句话：当一个男人不再爱一个女人时，她哭闹是错，静默是错，活着呼吸是错，死了亦都是错。就如同现在的我一样，自有了走的打算后，看公司的一切都不顺眼，总能找出各种各样不满意的理由。现在只是在等待一个合适的机会，合适的借口。
正巧一朋友想单干，想聘请咱去上班，受够了公司乱七八糟的框框于是答应朋友，公司成立后即可去报到。没了后顾之忧外，辞职就理直气壮些。相信大部分HR都有过这样的经验，员工只有在离职的时候才肯说真话，员工只有在有后路的时候才敢横起来。‘干什么，大爷我干的不舒服要走人了’。
朋友那也不急，于是咱也不急着辞职，直接开口要走也不太好意思，咱要做的就是等待一个让自己爆发的机会，然后潇洒的走。尔后虽然咱也正常上下班，但态度明显的就一样了，之前出于工作对某些领导有些婉约，现在是直接不讳。周五下班前公司来了件突发事件，经理打电话让我解决问题，因为部分人员电话没打通事情没能解决。跟领导汇报后咱就双休了。
周一早上刚进公司门口就碰到经理，让我跟他一起去他办公室。他问我，周五的突发事件最终的处理结果是什么？坐在领导对面抬头看了看他，没说话。周五的事跟他汇报完之后后续的事情咱就没再跟踪了，现在回想过来，也感觉做的不对，明显的没有责任心的表现。
领导接着又说：“上个月绩效考核也做了，一直处理工作事情也没来得及跟你谈一下，这次算是绩效面谈吧。你先汇报一下你最近的工作情况。”我心想，本来想找个合适的机会跟领导说辞职的事，如果现在不说等面谈完了，下次再说的话就显得有点被动了。于是跟领导先总结了最近这半年的工作（公司每半年考核一次），然后又说了公司目前存在的问题，以及我工作展开的难度，比如各部门如何不配合等，并顺势委婉的说了想辞职的想法。
接下来的时间，我几乎没有发言。领导给我讲了一个故事，故事的主人公当然是他自己。他说：“春节过后是求职的旺季，竞争就会激烈点。所以他选择在节前辞职了。面试了几家单位都没有找到合适的。后来进了一家小公司。去小公司面试的时候领导给了他很低的工资，他说他工作几年，工作能力如何如何，这点工资他是不会考虑的。小公司的领导也希望公司籍他的力量能够更正规些，于是乎就给了他正常期望的待遇。进了公司后他才发现，是个小的不能再小的公司，人员不到十个，全部都是老板从家里带过来的，都没有签劳动合同；打开电脑也是空空的，没有任何文档，当然更别提制度、规范了。跟之前预期的想进一个大点的正规点的公司差的实在太远。当时还有二十来天就过年了，再另找的话兴许过年连班都上不了，于是他想先上着，等过了年再找合适的。所以对于这份工作他并没有上心，每天所谓的上班不过是在消磨时光，没事查阅招聘信息进行海量投递。约摸一个礼拜左右，陆陆续续的同事请假，办公室就更没有人了。他在看某个电影后被其中的某个情节给震撼了，觉得自己不能虚度光阴，要做好万全的准备。于是改变就从那个时候开始。他开始着手公司空缺的地方，一认真起来，感觉时间都不够用，因为需要完善的东西太多了。他将整理好的东西交给领导看时，领导跟他说只要他感觉对的正确的可直接放手去做。于是许多理论性的知识全部在这家小小的公司给实践了，对于他个人来讲无疑是一个太大的锻炼，公司赋予了他太大的职权，让他完全可以独挡一面。这一做就是几年，几年后，有了更广阔的平台他辉煌的离开。
他说告诉我这个故事就希望我能够勇敢面对，每份工作都有这样或那样的问题，如果不解决问题将一直存在，我们要做的就是有克服困难的勇气，和寻求解决问题的方法。要学会综合利用一切可以利用的资源，寻求更大的突破。
等等，他讲了很多，每一句我都听进去了，每一句话都让我羞的抬不起头来。他还跟我分析了一下，比如遇到了某个问题应该如何解决，有哪几种方法，可利用哪些资源等等。听完之后我真是羞愧，立马就总结了，重点还是自己工作态度方面，要积极主动，其次是工作方法方面，要学会梳理。然后跟领导做了保证，以后一定要更积极认真的工作。
出了经理的门，回到座位后，顿时感觉一阵明朗，心里轻松极了。至此至终领导没有提到我辞职的事情，我也纳闷了，我一开始不是占有主动权的吗？怎么到最后一切都不一样了呢？
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