【案例】不发年终奖，也能留住员工？
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【案例】不发年终奖，也能留住员工？
春节将至，不少老板犯了愁：辛辛苦苦培养起来的老员工，明年会不会跳槽到别的地方？又要发年终奖了，到底发多少合适呢？年终奖发得多，员工就一定会留下来吗？小编今天为大家甄选几个案例，一起来探讨关于餐饮业年终奖这个话题。摘要：1、案例一困惑：年终奖到底应该发多少2、观点：员工对年终奖的期望比不上对未来的期望3、案例二餐馆搞“股份制”清洁工入股年分红15万4、要留住洗碗工得像解决商业问题一样去研究5、股份制让员工不想跳槽《餐饮好案例》 蓝冰月 整合报道案例一 困惑：年终奖到底应该发多少本案例来源：河南商报年终奖被许多老板当做年底拉拢员工的“利器”，但是如何才能让这份“好意”产生积极的效果，却令人颇费心思。年终奖发不发、怎么发，其中的技巧，下周六的梦工场现场，嘉宾们将和创业者分享。“每年到这个时候，我就开始琢磨员工年终奖的事。”在郑州市人民路与东里路交叉口附近开饭店的孙先生说，自己的饭店员工虽然不多，但每年他都没少为这事操心。除了家人，孙先生的店里只有3名员工，“小店每年的盈利有限，不能像别的企业一样出手阔绰，发年终奖只能说是表达一下我的心意。”“可是，到底给多少合适呢？”孙先生说，给得太少员工会说老板吝啬，“经常是一过完年，店里就要换员工。由于新员工在工作熟练程度上比不上老员工，所以经常更换员工会给小店的正常运营带来一些困难。”让孙先生感到为难的还有一个问题：3名员工的年终奖数额是否应该统一，“有厨师，有服务员，贡献有大有小。给个统一的数额，贡献大的会感到憋屈；给的年终奖不一样的话，拿得少的又会对你不满。”观点：员工对年终奖的期望比不上对未来的期望“年终奖是企业对员工在过去一年工作的评测与激励，在提升员工对企业的忠诚度上有一定作用。”一加一人才资讯总经理刘渊说。刘渊认为，对员工年终奖数额的确定要考虑多种因素，“年终奖的数额应该和企业的经营效益相关。如果企业盈利水平较高，可以适当多发一点。年终奖的数额也和员工的业绩、工作态度和工作能力有关。对于小企业而言，企业负责人可以灵活掌握年终奖的数额。而如果企业员工较多，年终奖的确定就要有一定的标准，并且做到公开。”同时，刘渊说，在留住员工方面，年终奖的作用被很多企业高估了，“企业员工流动性大，主要是因为员工对待遇不满意，或者认为工作没前途。”刘渊表示，想留住员工，企业首先应该给予员工相应的报酬，让员工有能力应对他的生活开支；其次，要让员工看到企业以及员工自身的成长方向和发展前景；最后，要让员工在工作中学到知识和技能，尤其是对年轻员工而言。“在企业发展过程中，一定要让员工感受到企业发展给自己带来的好处，同时要让员工感受到公司和自己都处于上升轨道。”刘渊说。由此可见，年终奖怎么发，发多少，如何让年终奖成为激励员工，留住员工的一项措施，《餐饮好案例》建议大家有条件的，可以学学下面这个案例，把年终奖制度，换成企业股份制。案例2：餐馆搞“股份制”清洁工入股年分红15万餐饮企业搞“股份制”，清洁工入股一年后，分红拿到了15万。云阳的一家餐饮企业几年前尝试向内部员工卖股份，在经营机制和收入分配上来了个“捆绑”，而获得股权的员工中，清洁工汪大姐第一年年终分红拿到了15万元。15万元入股员工的岗位不限 但工作要年满三年汪大姐今年47岁，是云阳县一家中餐店的保洁员。工作近7年了，她从来没想到有一天自己也会成为企业的股东。2007年这家名为三峡厨娘的中餐店开业后，她就入职做了保洁员。而前几年，企业进行了大胆的改革，尝试进行内部“股份制”：员工工作年满三年后可以购买企业股份。抱着试试的心态，她购买了股权，成为小股东。一年后，她拿到了年终分红15万元。“我平时的工资其实才两千多。”汪大姐说。40多人上到大厨下到清洁工 六成以上员工都是“股东”中餐店股份制改革的目的是什么？作为当家人的李红告诉记者，员工持股计划其实酝酿了很久，其目的一是留住人才，二是激励机制可以促进企业的发展。李红表示，餐饮行业人员流动性高，而与其防着员工出去创业抢生意，不如邀请他成为合作伙伴，共同发展。而让员工成为股东，让他们与企业利益共享风险共担，就可以留住人。目前，上至大厨下至清洁工，60多个员工里面有40多人都入了股。有的是单独入股，有的则是5人、10人入一股。“他们都是股东，就都是主人，我看似把一半的利润都让出去了，其实是'先舍后得'。”李红说店内人均消费并不高端，只定在人均60元的中档，利润相比其他餐饮企业来说肯定不算高，但这样的机制反过来也能激励员工更好地服务于企业，“我留下了人，赚了。”满3年 主城分店上月开张也将沿用股份制上月，李红把三峡厨娘的分店开到了主城区，经营面积约云阳县总店的三分之一。“这个入股的模式，主城分店今后也会采用，条件还是一个，只要工作三年就可以。”李红说。要留住洗碗工 得像解决商业问题一样去研究员工流动率过高一直是困扰餐饮企业的一个难题。“餐饮行业一直是人员流动较为频繁的行业，出现招工难主要还是因为薪酬问题。”一餐饮企业负责人透露，近年来餐饮行业的人员流动率不断上升，尤其是服务员、配菜工、洗碗工等低端服务岗位，每到春节就会出现一定程度的缺人情况。要解决这个问题，就像解决其他多数商业问题一样，首先要充分地认识到员工流动率过高对餐饮企业的危害性,其次分析造成员工流动率过高的原因，然后，针对所得的结果提出有效且合理可行的对策,从而有效地控制员工流动率，为企业留住优秀员工。案例3： 股份制让员工不想跳槽分享人：龚得包（连锁）餐厅董事长龚劲龙我们店的规模不是很大，五家分店的面积都在300到500平方米之间，在人员配置上，无法像大店那样齐全，所以要求我们酒店的管理者都是全能型人才。其中大一点的店就是前厅经理兼店长，小一点的店就取消前厅经理这个岗位，由厨师长兼店长，这样一来，如何留住这些管理人才就是餐厅顺利经营下去的关键。我采用的方法是股份制。股份分配比例：每个店除了我占有60%的绝对股权外，剩下的40%都分给员工和想要投资的老顾客。老顾客的股份加在一起不能高过20%，店长的股份最多占10%，剩下的股份则分配给普通员工。参股形式：1、店长：现在我每开一家新店，都从其它几家店表现优秀的员工中选拔新店的店长，如果这个选拔出来的店长没有股份，我会给他5%的干股，日后他还可以继续购买店里的股份。2、普通员工：只要在酒店工作满三年且表现良好，都有资格申请入股，入股方式是购买股份。每股的价钱，按照员工所在店面的投资总额进行折算。分红形式：入股之后，盈利单店每个季度分红一次，如果该店处于赔钱阶段，入股员工不需要为此承担任何经济损失；如果员工离开酒店，他手上的股份只能转让给我。我的这几家分店，从表面上看，店长都是店里的大股东，大家各自为政，貌似是一盘散沙。但实际上，各个店分配下去的股份就像是一张蜘蛛网，老板就像是织出这张网的蜘蛛，始终处于中心位置，掌握着绝对股权，股份就像是蜘蛛丝，将各店的店长和持股的员工牢牢地粘在这张大网上，使他们不会轻易地辞职。分享人：龚得包餐厅紫薇店出品总监李自武：我从2002年龚得包第一家店开业时就跟在龚总身边了，当时我还是一个打荷的小工。2007年龚总筹备龚得包的第一家分店，号召大家入股，那时我已经做到了店里的炒锅师傅，拥有5年的工龄，符合入股的条件，所以我以八万多元的价格购买了紫薇店10%的股份，直到现在，每次筹备新店我都会考虑入股。在龚得包工作了这么久，我从来都没有想过去更大的酒店发展，不仅是因为每个季度数额可观的分红，更是因为，入股之后我就真正成为酒店的一份子，每天上班不再是单纯为老板打工，让我有了一种为自己干事业的感觉，这种感觉使得我每天上班都充满了干劲。这种制度的实施，也使得酒店在管理上更加轻松，大家都知道我是从小工开始，一点点做到了店里的股东，有了我这样活生生的例子，大家工作起来都很认真，每次我找店里的小工谈心，问到他们对未来的打算时，他们都会告诉我，他们要努力攒钱，成为店里的股东。所以现在我们厨房的人员基本上是零流失。
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公司答应给员工的分红不能落实。但是，手里没有协议，怎么办？
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你好，与用人单位发生劳动纠纷，可以双方先行沟通协商解决，双方无法协商的，可以收集可以支持己方主张的相关证据，到当地的劳动仲裁申请仲裁，如果对劳动仲裁不满意，可以去当地人民法院起诉。
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你好，建议，人社局投诉。
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免费问律师2月24日，展程科技CEO陈羽翔今天上午对外发布公开信回应前韩冬辉妻子的指责。陈羽翔承认，关于期权，他的确存在拖延问题。韩冬辉妻子此前在文章中表示，韩冬辉仅仅获得100万分红，不过陈羽翔指出，当时的韩冬辉获得了200万分红。&具体到老韩相关的事情上，2013年之后他已经明显不在工作状态，我虽然多次和他沟通，但没有给出明确的赏罚。过去三年我让他先后担任了多款产品的后端负责人，都没做好，他也没被要求承担任何责任。&陈羽翔说。以下是陈羽翔公开信全文：从来没想过会以这种方式上头条。过去两天里，很多人以为我在整理材料试图让剧情反转，但这并非我所愿，老韩是我第二个员工，是我最感激的人之一，兄弟阋墙，不出恶声。这两天我主要在反思，以及跟团队沟通。关于期权，我的确存在拖延问题。不过有两点需要澄清。第一是，我们天使轮后就再没有融资，公司一直没有明确的市场化定价，而且游戏行业变化很快，起伏很大，所以团队当初商定等到下一轮融资再划分，这是团队共同决定的。第二，公司的期权池（总股份 10%）一直都在，是留给公司员工的，这是团队跟投资人一直都明确的事。而这两天种种激烈言论也让我想清楚了，股权这件事不能再拖下去，我已经邀请在未来一段时间内督促我妥善分配股权。2010年底，刚刚大学毕业的我就踏上了创业的道路，虽然很幸运赶上了移动互联网的爆发，但没有经验的我还是有很多事没有足够快想明白，股权问题只是之一。作为一家整个创业过程只从投资人处融资240万人民币的草根公司，我们苦过，但创业没有不艰苦的。我也希望自己每个时期都做出最正确的决定，但很多时候自己也是迷茫的。我们是从一个WAP手机社交网站开始创业的，因为活不下去，硬着头皮转型到游戏行业，但2011年中国的手机游戏业还非常小，所以也是挫折不断。直到遇到了后来的研发跟发行负责人，很有幸我们一起创造了一款成功的产品。这款后来成功的游戏上线时全公司只有十多个人。公司赚多一点钱之后，就做了分红。老韩当时获得了200万，这奖金中包含了我对他当时付出深深的感激以及对他未来的期望。有朋友告诉我，你这样做你要小心，现金发太多，有些人会丧失斗志。这句话并不是针对老韩的，而是针对我当时分红的所有同事的。我基于自己的情感，还是做了这样的决定。游戏行业是一个辛苦，而又风险极高的行业，我们并不知道这样的产品能持续运营多久，也不知道还能否做出更好的产品，甚至对于一个如此青涩的团队，未来会面对什么样的挑战，我们都没把握。但无论今天看这笔分红是不是对的，在当时大部分人都是满意的。公司盈利后整个团队都有状态下滑的迹象，我当时心态也有懈怠。具体到老韩相关的事情上，2013年之后他已经明显不在工作状态，我虽然多次和他沟通，但没有给出明确的赏罚。过去三年我让他先后担任了多款产品的后端负责人，都没做好，他也没被要求承担任何责任。一度因为这件事，曾有同事跟我大吵，说我只是不停给老员工机会，让公司的标准很不清晰。其实我也真的感觉到，创业跑到一定时候，很容易发生的就是老员工能力跟不上。但我一直抱有幻想，觉得只要好好培养，给以足够的机会，一定会成才的。我一直希望，早期的老员工不要掉队，能够跟着公司一起发展，一起成长，成为公司的顶梁柱。我当时对创业的理解，大部分的人跟着我需要的是机会去证明自己的价值。这个观点现在看来是很天真的，同时也付出了巨大的代价。也许在这个过程中我应该有更合适的时机解决股权问题，但我应该做好的问题不止这一个，还有如何协调好公司新老员工交替问题，如何让公司保持成长，这几个问题是交错在一起的。特别是2014年之后整个手机游戏行业巨变，我们公司也遇到了不小的挑战，给了我逃避期权相关冲突的借口。这次事件让我反省，也会在近期作出变化。老韩是我第二个员工，是我最感激的人之一，也是我最想能够跟我创业获得回报的人，甚至在当初设计奖金金额上，跟其他人发生冲突，我也在解释他的贡献。但也希望借这个机会说明，我们创业开始时只有五个人，大家只是想着一起做一款产品，没有title，也没有明确的股权承诺。2013年在公司80人的时候，组织结构才建立，也是游戏公司典型的工作室制作人制。这些年来游戏业主要都是靠项目分红制给成员奖励。最后，我非常真心的感谢老韩在悍将早期对公司的付出，并真诚祝福他未来的事业顺利生活美满，无论如何选择，我们都还年轻，未来的前途虽然仍旧会有坎坷，但希望明天会更好。&&&&&&&&&&&&&&&&事实上合伙人两个人的矛盾也源自于新老员工之间的矛盾，其实现在很多管理者都是年轻的90后了，那么遇到80后、甚至70后的老员工时，作为年轻的管理者如何管理好老员工？如何让他们跟上公司发展的步伐？给CEO们提供几条建议，分享几篇文章：如何管理老员工？创业者队伍目前正呈现年轻化的趋势。而同时，父辈一代中的很多人，却因为裁员、经济不景气或社会结构变化，正面临失业的危机。有意思的是，现在年轻的创业者们正为那些辛勤工作、热爱奉献的老一辈人提供工作岗位。企业家作为一家公司和团队的领导者，他们有责任让所有年龄的员工之间保持和谐的关系。但是，在一艘满载经验丰富商务人士的船上，企业家作为这艘船上年轻的船长，将面临着巨大的挑战。年轻的男性或女性企业领导者，可以通过以下十种方法，应对这些挑战：1、努力理解员工的差异在史蒂芬&柯维(Stephen Covey)提出的&高效能人士的七个习惯&中，第五个习惯指出：&首先努力去了解对方，然后让对方了解自己&，这一点对领导者了解员工的差异来说十分重要，特别是对那些管理经验或沟通技巧欠缺的领导者。了解这些差异是领导者了解员工需求的关键，从而，作为企业领导者可以帮助员工在工作中发挥最大潜力。2、利用团队的智慧和经验年长的员工可能会因为受年轻领导的管理而心生不自在，为了缓解他们的情绪，领导者可以让他们参与企业的经营，而不仅仅是其本职工作。每个人多少都会有些虚荣，领导者可以听取员工的建议或意见，这样可以确保让员工感到获得了领导的欣赏，感受到&被需要&。由于员工获得了领导的欣赏，领导也会因此赢得员工的尊重。3、保持自信和坚定的立场员工会对以下两种情况最为不安：(1)担心工作不保;(2)担心领导靠不住。为了自己和团队，创业者要成为企业里自信和坚定的领导者。4、相互交流学习你可以依据员工年龄，让他们学习一些新技术或了解一些新趋势，他们会从中受益。另外，领导者也能够从拥有各种经验的员工下属那里学到很多经验。相互交流学习是领导与员工之间联系与沟通的一条有效途径。但是，领导者要注意不能和员工成为&哥们&，或者跨越雇主与雇员间的界限，否则以后可能会产生某些问题。让员工之间保持专业的业务交流，这对领导和员工来说是一种互利双赢。5、开诚布公地沟通高效能领导者，无论年纪多大，他们都会理解并解决员工所关心的问题。从领导者的角度来看，尽管年龄不大，但是仍非常希望能管理好这家公司，可以为员工提供良好的工作场所，并且欢迎员工提出任何意见帮助你提升领导能力。领导者的谦逊和诚实会让员工感到很舒服。6、慷慨表达你的感恩马斯洛需求层次理论中包括对尊重的需求，尊重需求属于人的基本需求之一。尊重体现了普通人渴望获得他人的接受和重视，尊重在职场上当然也十分重要。作为一位年轻的老板，你可以表达出你的感恩，以获得员工的尊重。你可以对员工的不懈努力表示感谢，称赞他们，并认可他们，而员工也会通过更优秀的表现来感谢你。7、平等对待每位员工请记住，在讨论双方共同关切的问题时，领导者要提出对员工的具体期望，并对每位员工给予同样的尊重和重视。8、放弃尝试赢得欢迎不要关注赢得每位员工的喜爱和接受，而要去关注经营好一家公司，让每位员工都喜欢在这里工作，也让客户喜欢与公司做生意。9、不要被吓倒虽然你很年轻，但成为公司的高层领导，你一定有过人之处，公司的每一位员工都需要理解、接受并给予你应有的尊重。不要被吓倒，你可以做好你的工作!10、树立好榜样请记住，如果你想让员工尊重你，那你就必须尊重他们。如果你不希望员工对你无视，那请你不要对员工无视。如果你不希望员工趾高气扬，那么你也不能趾高气扬。这做起来很简单。另外，因为你太年轻，老员工很自然会怀疑你的经验，或认为你很不成熟，这令人十分沮丧，但是，你能向自己和团队证明，你确实具备合格的领导能力。管理一支拥有老员工的团队具有一定挑战性，但这对创业者和员工来说，也是他们获得有益经验的机会。创业者做出一点点努力和实践，就可以继续成功地为任何年龄的工人提供工作机会。挖掘人的潜力 让员工和企业共同成长在所有经济资源中，人力资源是使用效率最低的资源，也是最有希望提高经济效益的资源。企业能否提高经营业绩，完全要看能否促使员工提高工作绩效。员工对自己要不要工作，要不要投入地工作，握有绝对的自主权。管理者和员工的态度决定着生产力。企业的成长、发展倚赖于员工的成长、责任心和对工作的投入。而另一方面，企业招到合适的人才又很困难，《海底捞你学不会》的作者，有着丰富管理实战经验的黄铁鹰老师曾说，不管你如何做，你都无法让你选对人的概率提高到50%以上。那么，面对企业现有的这些员工，这些人力资源，企业该怎样办?一厢情愿地期望员工自己能发挥主动性、积极性吗?这样的企业太被动了，可以称得上在人力资源的发掘方面&毫无作为&。企业管理人力资源需要有明确的态度和方向，而不能依靠员工&自发性的动机&。&人力资源和其他资源的不同之处在于，一个人的&发展&无法靠外力来完成，不是找到更好的方法来运用既有特性那么简单。人力资源发展代表的是个人的成长，而个人的成长往往必须从内在产生。因此，管理者的工作是鼓励并引导个人的成长，否则就无法充分运用人力资源的特长&&彼得&德鲁克在《管理的实践》中进行了精辟的分析。那么，要提高员工的绩效，提高员工的生产力，就必须从根本上激发员工的主动性和责任感。首先是员工的成长，但是很多企业家根本就没意识到员工的成长问题，只是单方面地要求员工按公司要求做事。从未或很少站在员工的角度考虑一下，员工做这份工作是为了什么，只是为了工资的收入吗?来自智联招聘和中华英才网的两项调查都显示，相较于工资，大多数的员工跳槽时更看重的是培训与发展机会。那么来自测一下，看看公司在员工成长方面做的如何：1. 员工的工作职位范围被设置地很机械吗?2. 高层和中层们有带徒弟的意识和态度吗?3. 公司有计划吗?4. 优秀的员工有足够大的晋升空间吗?员工和企业，就如同婚姻中的夫妻一样，一起过日子以后，两个人要共同成长才能和谐共处，如果一个在不断进步，另一个在原地踏步，矛盾分歧就很难避免。如果企业在发展过程中相应的意识和机制没有成长起来，不断进步的优秀员工就会觉得池子小了，极有可能选择跳槽;而那些不太进取的员工可能会留下来，和企业一起&龟速&前进，或者被市场淘汰。许多管理者都在抱怨员工没有责任心，把什么事交待给他们都不放心。特别是现在新入职场的90后员工。员工，没有责任心，确实一方面有员工自身本性的问题，但另一方面企业的管理者也要自我分析一下：就像天下没有无缘无故的爱和恨一样，也没有无缘无故的责任。企业想要员工对企业有责任心，那反过来，企业对员工有责任心吗?企业对员工的责任心体现在哪里?员工，一方面是企业的人力资源，但另一方面，员工也是社会人，也有自己的各种需求，企业管理者能经常从员工的立场出发考虑人力资源方面的问题吗?很多企业，尤其是制造企业，一直以来经常忽略员工的一系列需求，一味地希望工人像机器一样工作&&工作是机器式的执行，没有丝毫需要员工发挥判断力、分析力之处，管理层不参考基层员工的意见和建议，只是自己以所谓管理者的优越感制定出制度让员工去执行，没有考虑员工工作的创造性、成长性。员工若没有权利只有责任，这很明显是不平衡、不合理的。&流水线式的机械工作安排，企业能够达到每小时最大产出，却不能在连续工作500小时后，达到500小时的最大产出。&德鲁克指出，&要创造最佳绩效，最重要的是加强员工的责任感而非满意度。可以通过四种方式来造就负责任的员工，这四种方式包括：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的意愿。&在设计规划员工需要完成的工作中，至少有一项工作需要用到某些技能或具备一定程度的判断力。从而提高员工对工作的自豪感。要让基层员工也参与产品和流程的规划，也能有机会安排与自己有关的工作，使员工对自己的工作有一定的自主权，培养其主人翁心态，让大家都真正感到是企业中的一份子。很多企业主之所以失败，之所以累，就是老板把企业做成了自己一个人的企业。帮助员工成长的5个经验近来跟一些朋友聊天，都提及如何帮助员工成长，我虽然没有太好的办法，但是我跟他们说或许我可以分享下我的做法和看法，虽然不是放之四海而皆准的金科玉律，但是这些都是从实践中得到有效验证的，或许对大家会有所启发。1、善于给压力我经常听到很多管理者说如果员工自己的主动性和学习愿望不强，那么我又有什么办法要他学呢?其实在这里面有两个问题，第一个是管理者是不是需要主动去帮助员工成长?第二个问题是员工的懒散是不是不可逆转?第一个问题似乎不会有疑问，毕竟作为管理职责之一，管理者是负有培养员工的责任的;而第二个问题可能才是问题，就像我曾经问及一位员工说你是不是经常晚上睡觉的时候会忐忑不安，他说是啊，并问我怎么会知道，我跟他说不仅仅只有你一个人会这样，很多人都会。因为每一个人其实都是有追求的，但是人天性容易懒散，虽然有想法，但是却缺乏动力，所以每次给自己施加压力制定人生目标振奋几天后又会回归原来的状态，一段时间后当回想起自己的不够上进时，又会忐忑不安，又会暗自发誓和制定新的目标，但是能够真正改变这种现状的又有几人?当我们识别到这种情况后应该能知道，在职场中真能自己给自己压力并做出改变要求上进的人是不多的，所以我们经常会面对一大帮子看起来似乎不够主动的员工，要他们主动地学是不太现实的。那么既然我们身为管理者，负有去帮助他们成长的责任，那么或许我们可以通过给他们施加压力，让他们清楚地知道该怎样努力，压力在短时间内不一定能改变员工，但是只要你有足够的耐心，没有什么是不可能改变的。2、给下属树立典范有人说得好啊，你要别人做到，你自己是不是也要能做到?!所以如果我们的管理者本身很懒散，却要求下属勤快，那么无疑很难让下属信服，而如果我们的管理者能够做出表率，为团队树立一个标杆，让大家看到我的要求是基于我自己也是这样做的，这样对于下属来说，由于看到了样板，那么自然的也就会朝着你这个标杆的方向努力了。每个人都有影响力，影响的范围是根据每个人的职位而言，越高级别的管理者影响力越甚，也就是说如果说一个公司衰败了，绝不是因为基层员工，因为基层员工再有影响力也很难影响公司整体战略，而高层领导则不同，他们的一举一动则牵系着公司的发展，他们的一举一动更能成为员工纷纷效仿的目标，如果领导勤恳，作为下属也不敢懈怠，如果领导们行为不端，下属们则会认为领导都那样，又有啥资格要求我们要规规矩矩呢?所以，典范的作用就是以自身来影响员工，让员工看到一个正在往前奋斗的榜样，这种影响力在某种程度上比花费无数口舌还要有用。3、要放手，更要督导很多管理者口口声声说要给员工发展的机会，但是就是不把一些重要事务放手交给他们去做，员工所接触的都是一些最基础的工作，这样的工作做久了以后自然就没有吸引力和挑战性了，当然也有的管理者确实有培养员工的意识，于是把原本属于自己的工作内容大部分都交给了员工去做，但却不过问做的效果和有无需要改进的地方。其实这两者如第四点般都算是一种极端，员工成长的体现自然是以能胜任更多的工作(多和难)，优秀的员工是能够承担上司的部分工作的，但是由于下属的视野并不如上司，在考虑问题上难免有偏颇之处，如果我们全部放手，员工自己做错了还不知道呢。而如果是一些重要的事务做错了，管理者也很难逃脱责任，所以如果要既保证工作完成的质量，又要更好的帮助员工挑起重担，放手是必要的，但是在放手的同时也需要不定时地进行确认和指导。有一位管理者跟我分享他的做法，他说以前他交代一项任务给下属，跟下属说最后由他审核确认，所以如果做错了也不要紧，结果他发现，几乎每次做这个事情都会出小问题，于是他又跟下属说以后这件事情我不再过问，他也不一定会看，你的结果也就是最终的结果，所以你要对此负责任，一定要认真完成，在这之后虽然这位管理者每次还是会去看一下，但是再也没有发现有什么问题，他们之前所犯的错误也没有出现过。4、培养员工自信心这是一个真实的故事，有一个岗位因为条件不是很好，很多被选派到这个岗位的员工大多是因为表现不太好，所以刚来这个岗位的员工士气低落，对自己完全没有信心，但是这个岗位的管理者却用了不太长的时间去帮助这些被遗弃的员工建立信心。他经常跟员工分享他自己的心得，让员工意识到他们其实都是很棒的员工，只要他们愿意付出努力，他们一定可以比其他岗位乃至于比外面的员工都要优秀，这个团队的员工在他的激励下精神面貌焕然一新，在面对其他岗位的员工时，他们显得更加自信，当别人问及他是哪个岗位的时候，他们的回答显得很自信，因为他们以能在这样的岗位工作感到自豪。有一句古话说兵熊熊一个，将熊熊一窝，员工的自信心如何与管理者能否正确引导和激励是很有关系的，千万别说员工不行，当你这样说的时候，你在放弃员工，同时也在放弃自己帮助员工成长的机会。5、培养员工独立思考的习惯前面我们说到我们的本性都是懒惰的，如果工作可以不费任何心思估计没有人愿意把问题往自己身上揽，而很多管理者又是喜欢直接指挥下属做事的，于是下属的独立思考的能力就会被隐藏起来，缺少锻炼的机会，到最后管理者很累，而员工什么也没学到。有一位在培养员工颇有成就的管理者在被问到如何让员工快速成长时说其实我的做法很简单，就是不断地抛问题给他们，在非不得已的情况下不给他们答案，让他们自己去思考如何解决问题，在最开始的时候他们会感觉到压力很大，有个别甚至很难适应，但是我告诉他们，只要肯思考，没有问题是解决不了的。就算是一个问题也可以有很多种解决办法，所以一定不要不经思考就说自己做不了。通过我的问题，我的员工锻炼了他们的独立思考能力，在出现问题时他们就不会直接把问题抛给我了，而是在想好应对措施再跟我说，尽管有时候措施不一定被采纳，但是当他们能够自主的去思考问题的时候，他们的成长也是迅速的。推荐阅读：
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