转:到底是转移支付绩效评价毁了Sony还是Sony毁了自己

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是绩效毁了Sony 还是Sony毁了自己
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来源:世界级经理人网站&&&&
作者:宋劝其
是绩效毁了Sony 还是Sony毁了自己
培训评估与转化是培训领域的重中之重,彼得& 德鲁克曾说过&如果目标没有转化为行动,它们就不算目标,只能是梦想而已&。目前,大多数企业的培训评估依然停留在反应和学习层面,主要聚焦在&开不开心&和&知不知道&的范畴,具有较大的局限性,而实现预期培训效果的关键是行为的转变。
在培训效果转化中,存在着人的认知和行动特征双重阻碍。认知具有选择性吸收和沙漏式遗忘两种先天性缺陷,行动也在习惯的改变和行动的拖延上存在问题。针对以上阻碍,我们可以通过ORID方法实现培训效果转化。
ORID,又称焦点讨论法,由美国教育暨文化局(Cultural Affairs)开发并推行,是一种通过动态递进形式,引导学员逐渐找到关键要点,并制定行动方案的结构化汇谈方法。ORID具体可分为客观性(Objective)、反应性(Reflective)、诠释性(Interpretive)、决定性(Decisional)四个部分,每一部分都有其对应的转化阻碍和工具(见图表1)。
HR须知:用ORID来促进培训效果转化
Objective:回顾内容
人具有选择性吸收、沙漏式遗忘、借助信息巩固记忆、再认信息比回忆信息更易等几大认知特点。在客观性环节中,针对这些认知特点可通过引导学员思考&我学到了哪些&,对事实及信息进行诠释。因此,&团队共创法&成为促进培训效果转化的重要途径之一。
团队共创法,是一种群体研讨的脑力激荡方法,在一定程度上可以弥补个体选择性吸收的缺陷,具体可分为内容介绍、头脑风暴资料、组织(分群)、群组命名和赋予群组意义这五个步骤(见图表2)。而其中前三个步骤是更完整地呈现出培训内容要点的关键所在。
HR须知:用ORID来促进培训效果转化
培训师对内容回顾的任务进行阐述澄清,&请大家回忆所学内容,并尽量多地进行呈现,要求中立、客观&。
头脑风暴资料
第一步,请学员在十分钟内单独思考,尽量多地写出内容名称,只写代表性的词语即可,不用考虑逻辑、格式等因素;
第二步,在小组内进行分享,每人每次只分享一个内容名称,依次进行,直到小组内所有的观点全部分享完毕,小组选出最重要的三个内容名称,交到培训师手中;
第三步,培训师依次展示和张贴想法,并消除疑义。
组织(分群)
第一步,培训师贴出10张内容名称,请学员对其进行归类合并(合并后,继续张贴并引导分类),至少合并为5类;
第二步,补充粘贴其他想法。
Reflective:聚焦关键
针对反应性(Reflective),可以使用聚焦评分法,在所学内容充分呈现的基础上,通过&哪些内容令我印象深刻&的提问,对信息进行重要性评价,聚焦出对自己真正重要的部分。这种方法有助于将有限的精力投入到有针对性的理解和转化之中,弥补 &盲目的沙漏式遗忘&缺陷,保证培训效果的最优化。
在具体操作中,学员可对内容要点进行评分(见图表3),评分为1&&5分,依据重要性逐级增加。随后,可选出对自己最重要的一个内容要点,记在纸上。选择的要点数量也可根据课程内容的需要进行调整,如选择两个(含)以上,可将以下步骤重复进行。
HR须知:用ORID来促进培训效果转化
Interpretive:赋予动机
针对诠释性(Interpretive),可通过对聚焦的内容进行经历联想和意义提炼,即&这个内容对我有什么意义&&之前哪些经历与它相关&,在一定程度上加强后期培训转化的行动动机,减弱拖延特性的影响。因此,我们可以选用故事提炼法。
&故事&可以把人们的注意力牢牢抓住,既加深印象,又可以延续记忆的时间。而&故事提炼&,不仅可以帮助学员找到行动的目的,还能够帮助其下定行动的决心。因此,&提炼意义,讲故事&是一种改变人们行为习惯的有效方式。
故事提炼法可以遵循以下三个步骤:
首先,结合自己选出的内容要点,回忆以往经历中能与之联接的内容;
其次,提炼故事对于自己的影响和意义,同时参考三步式结构和粘度要素(见副栏),编写一个小故事(见图表4);
HR须知:用ORID来促进培训效果转化
最后,将写好的故事讲给旁边的伙伴听。
1.三步式结构
起因部分,介绍故事的背景、人物和处境等;
经过部分,介绍故事发展的冲突、人物的心理活动和事件的走向等;
结果部分,冲突达到高潮,出现结果,主角总结感受和故事的意义。
如果一个故事能够引起别人的关注,并留下长久、深刻的印象,我们就说&这个故事粘度很强&。这样的故事,往往具备以下六个条件中的一个或多个:
&简洁(&少即多&,简洁的信息往往更具冲击力,也更容易让人记住)
&意外(&出乎意料&,是抓住人们注意力的有效手段)
&具体(人们对细节的信息往往更好奇,经常会问&接下来会怎样呢?&)
&可信(让人们相信故事是记住它的前提条件)
&情感(人大多是感性的,如果你能令其感动,他往往会&记住你一辈子&)
&故事(结构清晰、完整、有可读性的故事情节,往往更容易被人记住)
Decisional:迅速行动
针对决定性(Decisional),在进行动机赋予和强化的基础上,制定行动方案&&&我将如何学以致用&,以促进原有习惯的转变,并有效加强过程管控。具体方法共有四种,分别为愿景具象化、成效管理、项目管理和嵌入式工具。
愿景具象化
引导学员结合总结出的意义,想象一下达到预期目标时的景象,并在纸上画出来或选择相关图片表现出来。例如,在完成了某一季度的销售任务后,你便可获得一个短暂的假期,想象你在沙滩上享受海浪与阳光,此时,便可在纸上画出你脑中的海边风景或寻找一些相关的图片。
成效管理&&SMART原则
设定合理、有效的行动成效( 此处使用&成效&而非&目标&,原因在于&成效&表明这件事将会实现或已经实现了;&目标&表示希望这件事发生,但或许不能实现)。可以根据实际情况,制定出符合SMART原则的有效行动成效(见图表5)。
HR须知:用ORID来促进培训效果转化
项目管理&&甘特图
在帮助学员描绘成功愿景和明确成效目标的基础上,根据自己设定的成效目标,制定具体的行动安排计划(见图表6)。
HR须知:用ORID来促进培训效果转化
在设定时注意以下原则:
目标的设定要充分考虑可行性;
将整体目标分解为不同的子目标;
设定关键行为的&间隔重复&锻炼;
为自己的坚持设定自我奖励;
留出&停下反思&的时间。
嵌入式工具
在行动过程中,还可以将嵌入式工具作为辅助性材料,持续帮助行为的转化。嵌入式工具具备三个特点:与培训内容和工作情境相关;描述简洁,重点突出,可操作性强;便于携带,随时使用,可快速检索。
嵌入式工具的表现形式多种多样,如:工作表格、流程/技巧卡片(可做成钱包卡片、钥匙扣卡片等)等,可根据实际需要选择其中的一种或几种使用(见图表7)。
HR须知:用ORID来促进培训效果转化
培训转化不能草草了事,通过以上一系列环节的设置,可以在一定程度上提升培训转化的效果,帮助学员实现行为和习惯的转变,进而帮助企业实现业绩成果的提升。
(来源:培训杂志 文/ 凌宇航)近些年很多人都引用《绩效主义毁了索尼》这篇文章来为自己做不好绩效找借口,下面我们来看看这篇的观点和绩效的关系。而日本则是归因于外的高手,不从自己找原因,遇事就找别人的原因。为什么绩效成就了GE、Google、Intel、阿里巴巴、万科、华润、华为、海尔等等却唯独毁了Sony,这才是大家应该思考的问题。笔者将这篇文章找出来,逐一分析,以飨读者。
索尼连续4年亏损,去年更亏损63亿美元。为什么?绩效主义毁了索尼!因实行绩效主义,职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生&激情集团&的&&公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨,而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故,世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回,估计更换电池的费用将达510亿日元。
注:出现这种问题就是绩效管理中的管控机制缺失所致,与其说是绩效害了sony还不如说是缺失绩效管控机制害了自己。
PS3游戏机曾被视为索尼的&救星&,在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上,索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品,生产成本也很高,据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计,2007年3月进行年度结算时,游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布,一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了&索尼冲击&,索尼公司股票连续两天跌停。
注:关键零部件的生产速度跟不上?如果一定要在绩效管理里面找原因,那就是量生产计划没做好,没台都亏损多数是因为没有成本控制。
坦率地说,作为索尼的旧员工,我当时也感到震惊。但回过头来仔细想想,从发生&索尼冲击&的两年前开始,公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来,索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。
&激情集团&消失了。我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及,索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大,但是&索尼神话&受到了社会的普遍关注。从进入公司到2006年离开公司,我在索尼愉快地送走了40年的岁月。我46岁就当上了索尼公司的董事,后来成为常务董事。因此,对索尼近年来发生的事情,我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢?索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢?
首先,&激情集团&不存在了。所谓&激情集团&,是指我参与开发CD技术时期,公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期,这样的&激情集团&接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点,是因为有井深大的领导。井深大最让人佩服的一点是,他能点燃技术开发人员心中之火,让他们变成为技术献身的&狂人&。在刚刚进入公司时,我曾和井深大进行激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度,他尊重我的意见。为了不辜负他对我的信任,我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早,也受到井深大影响的那些人,在井深大退出第一线后的很长一段时间,仍以井深大的作风影响着全公司。当这些人不在了,索尼也就开始逐渐衰败。从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时,就成了&激情集团&。要进入这种状态,其中最重要的条件就是&基于自发的动机&的行动。比如&想通过自己的努力开发机器人&,就是一种发自自身的冲动。与此相反就是&外部的动机&,比如想赚钱、升职或出名,即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情,而是出于&想赚钱或升职&的世俗动机,那是无法成为&开发狂人&的。
注:为什么同样做绩效考核的,Google激情依旧而Sony却没有激情。我们从上面的论述中不难看出是Sony的绩效激励太单一。仅仅有外部激励而内部激励缺失。原来的激情恰恰来源于内在激励。而绩效管理的激励机制要求的确实内在激励与外在激励相结合。&工作的报酬是工作。&则是内在激励的最好表现。
&挑战精神&消失了。今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是:&业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作。&如果外在的动机增强,那么自发的动机就会受到抑制。  如果总是说&你努力干我就给你加工资&,那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始,索尼公司逐渐实行绩效主义,成立了专门机构,制定非常详细的评价标准,并根据对每个人的评价确定报酬。但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反,他有一句口头禅:&工作的报酬是工作。&如果你干了件受到好评的工作,下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代,许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。
但是,因实行绩效主义,职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生&激情集团&的。为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标,可以说索尼精神的核心即&挑战精神&消失了。因实行绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来,短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及&老化处理&工序都受到轻视。
&老化处理&是保证电池质量的工序之一。电池制造出来之后不能立刻出厂,需要放置一段时间,再通过检查剔出不合格产品。这就是&老化处理&。至于&老化处理&程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因,现在尚无法下结论。但我想指出的是,不管是什么样的企业,只要实行绩效主义,一些扎实细致的工作就容易被忽视。索尼公司不仅对每个人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是,业务部门相互拆台,都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
注:&把时间花在数据收集和整理上&&老化处理流程缺失&&各部门互相拆台,从整体利益中为本部门多捞取好处&如此种种正是绩效管理操作过程中常常犯错的具体表现。战略绩效专家上海行隆咨询认为绩效激励机制应该做到公司,团队和个人相结合。各部门的绩效激励应该有部分与公司的绩效目标完成挂钩,有部分与自己部门的绩效目标完成情况挂钩,以制度的形式促进团队的凝聚力和向心力。从而很好的避免了互相拆台。
团队精神消失了。2004年2月底,我在美国见到了&涌流理论&的代表人物奇凯岑特米哈伊教授,并聆听了他的讲演。讲演一开始,大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的,只不过被译成了英文。&建立公司的目的:建设理想的工厂,在这个工厂里,应该有自由、豁达、愉快的气氛,让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。&这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力,就是因为实行了绩效主义。没有想到,我是在绩效主义的发源地美国,聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的&涌流理论&。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用&评价的目光&审视部下。不久前我在整理藏书时翻出一封信。那是我为开发天线到东北大学进修时,给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪,刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。实际上,在我身上不止一次发生过那类事情,但我从来没有受到上司的斥责。上司相信,虽然我贪玩,但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用&评价的眼光&看我,而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说,需要的就是这种温情和信任。
过去在一些日本企业,即便部下做得有点出格,上司也不那么苛求,工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面,尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话,但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理,实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。
注:绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价。这本身就是对绩效的错误认知,能力只是绩效的影响因素而已,不是绩效本身,而且能力强的人,目标不一定完成的就好。战略绩效专家上海行隆咨询认为绩效考核的是绩效而不是绩效影响因素。如果考核影响因素,那将跌入&泛绩效&的沼泽中无法自拔。
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绩效主义毁了索尼
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苹果公司用自己真实的案例给索尼上了一课,不光得有革命性的产品,完美的商业模式更是必须,而索尼公司行动缓慢,没能再像之前一样推出颠覆性的产品,到底是谁导致了索尼创新能力的衰退呢?
众所周知,李安执导的《卧虎藏龙》获得奥斯卡金像奖,却鲜有人知道影片的出品方是公司。是典型的多产业跨国巨头,也是视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者。
上世纪80年代,索尼的Walkman(随身听)全球销售突破2.5亿台,90年代的游戏机PlayStation系列销量4.2亿台,这两者都堪称是全球最为成功的电子产品。
1995年出井伸之出任索尼,他给索尼重新设定了客户价值主张:索尼卖的是个人体验,虽然我们的产品不是维持人类生命的必需品,我们存在的理由是进入人们的梦想生活。随后索尼成功推出数码相机、笔记本电脑、掌上电脑。1997年经典的PC产品VAIO&505,以镁铝合金为外壳,果断舍弃内置光驱、并口和串口,全面拥抱USB接口令业界叹为观止。
2009年开始索尼的利润却急转直下,连年亏损。这里还是要提及2011年的日本海啸,索尼因此关停了8家工厂。如果仅仅是天灾,或许还躲得过,实际上索尼对彩电业务的误判当记一大过,在大多数企业转向平板电视的时候,索尼一意孤行坚持显像管技术;在众多企业做液晶电视的时候,索尼又不识时务地推广等离子电视。还有那后来不思进取的。
写在前面:
提到索尼,不管有没有使用过索尼的数码电子产品、影音产品……特别是大陆的80后一代,肯定知道“随身听”这个曾令人梦寐以求的“潮流玩意”。是的,它就是索尼这家全球十大专利公司的“惊世”发明之一。本期《一国一企》之日本企业,我们没有选如日中天的丰田,也没有做传奇的松下,更是将“经营之神”稻盛和夫经营的公司排除在外——选择索尼,就是因为最能代表现代日本企业的跨国公司或许还只能是:索尼。这是一家起于二战后的公司,第一创始人为前田多门和井深大,之后盛田昭夫加入,50年代获得蓬勃发展;之后日本经济起飞年代,经历与日本外贸一同走向辉煌;到了80年代,则跟随日本资本横扫欧美,大行置业、收购之举……但“路过”日本失去的30年,特别是进入21世纪之后的索尼亦陷入了至今以来的低迷、业绩下滑……甚至不得不出售海外的总部大楼,以抵消更大的亏损获得利润。不得不让人惊呼“以索尼为代表的日企到底怎么了?”
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日本最特别的“非家族领导”的“日式大家族企业”
近日接受中国媒体采访时,平井一夫称“仅仅防守是不够的,有趣创新的产品将成为索尼复兴的重要引擎。”——似乎索尼已经远离创新很久了!从Walkman到Trinitron,再从Betamax到PlayStation,索尼的精彩只属于过去……但在外人看来,日本最特别的“非家族领导”的“日式大家族企业”需要的不仅仅是产品的创新,“源创新”是实力和竞争优势,但是“流创新”或许是长久致胜的砝码。苹果、三星做到了这一点,索尼呢?一切未知。那么,迎来平井一夫时代的索尼,未来会有怎样的改变……这家“最不像日本公司”的日本公司又如何被称作“以声音起家的可爱顽皮孩子”?身为全球最大的电子产品制造商之一的索尼缘何又是全球最大的电影公司?本期《商业传奇》为您呈现。
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索尼,用日语片假名写作“ソニ”,熟悉日语表音符号的人都知道,这是表示该词为“外来词汇”的意思。但“Sony” 并不是外来词汇,而是由创始人盛田昭夫和井深大“组合”出来的。意指“以声音起家的可爱顽皮孩子”。这是因为索尼在逐渐迈入国际化时,公司全名实在过于冗长,有碍国际化,于是希望能够有像ABC、RCA、GE这样好记又脍炙人口的国际化名称来。当然,你可能是觉得这是创始人的“无聊之举”,甚至故意涉嫌误导消费者——让消费者以为这是一家“非日本公司”,但真就这样,直至今天为止,仍然有较少接触消费性电子的人误以为索尼是美国品牌。
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Sony品牌第一次出现,是在1955年上市的TR55晶体管收音机上。但盛田昭夫和井深大创立的公司并没有叫“SONY”,直到1958年1月说服强烈反对的公司董事后,才正式更名为SONY。索尼这个新名称念出来完全感觉不出是日本的公司,所以这种令人以为是自己国家又有亲切的感觉,使索尼成功打入美国及海外市场。从营销手段上来说,那个年代已具备这样的战略眼光,井深大和盛田昭夫这样的天才企业家恐怕现在已少之又少……由此可以看出,一个公司的名称、LOGO对一家公司的影响至关重要,甚至超过公司本身。
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索尼是横跨电子、3C、游戏、金融、娱乐领域的日本电子产品工业世界巨擘,拥有全世界的品牌知名度。该公司前身为“东京通信工业株式会社”,创立于1946年5月,由前田多门,以及拥有技术研发背景的井深大、擅长公关营销的盛田昭夫共同创办。
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有别的是,台港澳及马新等地,普遍将索尼公司名称译为“新力”。但到日,依据“Sony全球品牌规范”定调全球统一中文名称为中国大陆惯用的“索尼”,以更接近“Sony”的发音,原先采用“新力”为译名的地区,已经由“新力”更名为“索尼”。曾有评论称,这或许是“老气横秋”的日本企业第一次认真对待华人市场的举动。
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前身“东通工时代”
1945年10月,日本在第二次世界大战战败投降后,首都东京成为了一片废墟。井深大在东京的白木屋百货(现为东急百货日本桥店)仓库成立了索尼前身——“东京通信研究所”。盛田昭夫在井深大的邀请之下加入共同经营,公司并获得盛田酒业19万日圆资金,于1946年正式成立“东京通信工业株式会社”,并迁址到现在的品川区御殿山。井深大在其公司“成立意旨书”当中期望要“充分发挥勤勉认真的技术人员的技能,创建一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂”,期待成为“工程师的乐园”。成立初期经营无法稳定成长,直到10年后的1956年发展当时不被看好的晶体管技术,开发出日本第一部晶体管收音机“TR-55”一举成功,公司营运终于渐入佳境。
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尝鲜“技术研发”带来的好处
进入50年代,索尼制造的黑白电视开始大卖,为索尼带来了大量的资本积累。但就是一直没有积极设法进入彩色电视的市场。在这之后,井深大坚持以“Chromatron”即“栅控彩色显影管”制造彩色电视,导致单台开发成本高达40万日元,仅卖出一千部左右,差点让公司到达倒闭的边缘。为此,盛田昭夫更特别通过董事们的关系,从日本开发银行取得六亿五万日圆的贷款,来因应公司的危机。1966年秋天,井深大终于宣布,其将亲自领导一个开发小组,希望能够创造出SONY专属的彩色映射管。之后,由工程师吉田进想出、宫冈千里实现单枪三束电子枪架构,配合上大越明男所提案的Aperture Grille栅状遮罩,终于成功于1968年4月,开发出称为“Trinitron”(特丽珑)的独自彩色映射管。经此一役,产自日本的索尼电视在日后一举引爆全球的抢购热潮。盛田昭夫之也将在银行所贷的巨款,3年内迅速还清。这次技术创新取得的效果,直接让索尼成为了日后电视领域技术开发的领导者。
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标准大战:Betamax的创造与落败
1970年,索尼与JVC、松下共同发表了专业领域用的“U-Matic”录影系统,正式为日后的录像带格式战揭开序幕,日,索尼发表了全球第一个针对民用市场开发的录影系统Betamax,同时推出了第一款机型-SL-6300,一举让其成为全球性的消费性电子映射大厂。1976年9月,日本JVC亦推出了VHS规格搭载的HR-3300,让松下幸之助决定要松下放弃其独自的系统VX,转而加入VHS阵营。在录像带格式战中,由于VHS通过牺牲画质达到比Betamax更长的录制时长,以及Betamax在索尼不愿意开放规格授权的情况下,VHS以Betamax三倍的速度迅速扩张市场。最后索尼于1988年开始生产VHS录影机,这一年经常被认为是格式战退出的一年。长达14年的规格主导之争终于在1988年索尼毅然加入VHS阵营,Betamax全面退出市场而结束。
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辉煌时代:风靡全球的随身听-Walkman
1979年3月,在井深大的要求下,音响部门以记者用的小型录音机“新闻人”(Pressman)修改成体积更小的录音机,在得到许多人赞赞其良好的音质评价后,在盛田昭夫的主导下,索尼在1979年7月开始,推出了Walkman(随身听),盛田昭夫将Walkman定位在青少年市场,并且强调年轻活力与时尚,并创造了耳机文化,1980年2月开始在全世界开始做销售,并在1980年11月开始全球统一使用“Walkman”这个不标准的日式英文为品牌,直到1998年为止,“Walkman”已经在全球销售突破2亿5000万部。盛田昭夫在1992年10月受封英国爵士,英国媒体的标题是:《起身,索尼随身听爵士。》
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收购哥伦比亚电影
索尼在Betamax与VHS图像纪录竞争中惨败后,盛田昭夫认为有必要将最高档的硬件与最先端的内容结合,才能掌握市场。日,在盛田昭夫的主导下,日本索尼陆续并购了CBS(拥有火炬女神与独角兽象征的哥伦比亚三星制片)的电影与音乐部门,使它成为SPE(索尼影视娱乐,Sony Picture Entertainment)的旗下子公司。在当时的时空背景下,日本经济大幅成长,奠定了世界第二大经济体的地位,而美国的经济却是走下坡般萎靡不振。其中以日本三菱集团买下纽约的地标洛克斐勒大楼以及索尼公司以60亿美元天价买下哥伦比亚三星电影公司,创下了当时日本最大的一宗海外并购案,被美国人视为日本人入侵美国。但是,这椿日本历史上金额最高的收购案也一度成为日本历史上亏损额度最高的企业。1980年代末期,爆发了日本泡沫经济危机,而索尼电影事业群也因为票房不佳,而从此惨赔数年,成为当时索尼获利的主要障碍。直到1997年,霍华德·斯金格主导改革,逐渐获利,并于2001年拍摄电影《蜘蛛人》卖座后,电影事业群终于翻身成为索尼主要的获利支柱。2004年11月,由时任美国索尼董事长-霍华德·斯金格主导,并购历史悠久的米高梅电影公司,成为世界第一大的电影制作公司。
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索尼最成功产品之一:PlayStation 系列
因之前日本电子游戏巨头任天堂公司推出红白任天堂主机获得巨大成功,促使索尼在1988年宣布与任天堂合作,共同开发新主机。但好景不长,任天堂单方面中止合作计划,随即负责合作项目的久多良木健向当时最高经营决策者大贺典雄全力争取开发新一代游戏机计划,大贺典雄在众多的反对声浪中,强力为久多良木健的游戏机开发计划背书,1993年开始,索尼旗下的“日本索尼音乐”成立索尼电脑娱乐(SCE),并计划代号“PS-X”开发新一代的CD-ROM游戏主机,全力对抗任天堂所主导的游戏市场。日起,SCE推出了PlayStation(PS)系列机型。截至日止,PS系列电视游戏机销售量超过4亿2300万台,成为继Walkman后,全球最为成功的产品。在2001年4月公布的2000年财报,索尼靠着PlayStation 2的热卖,使它获得成立以来的最高25亿美元的获利。
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无名之辈出任社长:开启数字梦想时代
在大贺典雄的钦定下,跃过十四位资深董监事与资深元老,索尼在日宣布由默默无闻的出井伸之出任社长,激起媒体记者一片“出井是谁?”的疑问,日上任,也打开了10年的出井伸之数字梦想时代。日,出井伸之在年度管理会议上提出了“精神再生”、“数字、梦想、小孩”两个公司经营方向的愿景与主轴以迎接“数字浪潮”的来临,出井伸之认为索尼卖的是个人体验,我们存在的理由是创造人们的欲望,提供一种梦想。他的结论是:索尼卖的是个人体验,电影、VAIO、PlayStation、Walkman等等。它们不是维持人类生命的必需品,我们存在的理由是创造人们的欲望,进入他们的生活,提供一种梦想,为了达到这目地,我们得保持充满好奇和欢乐的赤子之心,给予人们一种像孩子般无忧无虑的快乐生活。”“如果不发展出一个崭新的业务模式,索尼将沦为网络操作者零部件供应商。新的索尼产品就应是娱乐、电子和情感的融合。”
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重拳改革董事制度:多元化进军美国
在公司的内部改革中,1997年6月,出井伸之导入美国运行董事制度,将原38位董事削减至10人,并提高外部董事,同时定义董事会的功能是“决定索尼集团经营方针及重要事项,并监督各项事业单位所运行的业务。”以电子、游戏、娱乐、金融四大领域,带进数字化、网络化。1996年后索尼陆续推出了CyberShot数码相机、VAIO笔记本电脑、Clie PDA(个人数码助理,已停产)等数字化的产品,并在市场上获得了空前的成功。而在原本收益极差的电影事业部,找来了媒体人霍华德·斯金格担任公司董事长兼首席执行官,在其改革下营运逐渐好转,而后推出《卧虎藏龙》等热门电影,娱乐事业部成为索尼的重要获利来源。日,日本索尼董事会让外界震撼地任命美国索尼董事长霍华德·斯金格出任索尼集团会长兼CEO,并于日正式经由股东大会通过最终投票,成为索尼史上第一位外籍领导人,而备受瞩目的PS开发者-久多良木健不但意外出局,同时也与出井伸之、安腾国威退出董事会,也意味着索尼的出井伸之时代退出。霍华德·斯金格出生在英国的威尔士,曾任哥伦比亚广播公司电视新闻记者,他在负责美国索尼公司营运,任内成功重振电影与音乐事业部门,他的首要任务必须完整协调旗下各自为政的部门,改革僵化的传统管理制度,并且改善无法获利的电子部门。由大贺典雄钦定的出井伸之,原本计划要在2006年索尼60周年时退休,却因为无法挽救索尼的财务状况而提前退出,而“转型60”计划也似乎声明无法完成。对于索尼这家日本企业,任命外国人出任会长,是该公司前所未见的巨变。
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陷入空前危机:战略错估技术缺失
PS游戏机打败了劲敌任天堂、逼走了世嘉、数码相机领先传统相机品牌、图像接收芯片独占市场、VAIO系列个人电脑热卖。但自2001全球经济衰退、网络泡沫化;至从1994年推出PS之后已有10年未再发表独创性的产品;这时候的索尼如同一头伤痕累累的“斗牛”。本身在电子领域中因为Walkman不支持MP3格式造成苹果电脑的iPod数字随身听在全球热卖,取代了Walkman原有地位;拥有自傲特丽珑(Trinitron)技术的WEGA映射管电视而错估液晶电视的发展,使得拥有液晶技术的Sharp(夏普)取得电视图像的领导地位……一连串的决策错误以及电子产品价格不断压缩等因素,使得索尼在2000年得到的空前成功,到了2002年严重受挫。而另一方面在权力斗争中,资深员工常表示“出井先生的思想太超前了,我们常常跟不上他。”并表达对于出井伸之的不满,而无实质权力的荣誉会长-大贺典雄在其影响力下,出井伸之的并购Palm、苹果公司计划一一遭到封杀。2002年,董事会所通过的人寿保险事业出售美国奇异(GE)金融的50亿美元交易上,在金融事业群的管理层次结构与员工联合抗争并得到大贺典雄的支持下,交易被草率地终止。
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陨石坠落!索尼震撼!
2003年4月,索尼公布2002年财政年度报表,公司巨额亏损的消息披露后,索尼危机开始浮现台面,引发了索尼震撼(Sony Shock),索尼股票连续2天跌停25%,并诱发日本股市的高科技股纷纷跳水,带动日经指数大幅下跌,震撼了日本股市,高科技公司的股票纷纷遭到抛售。出井伸之遭受批判“作梦做太久”、“不务正业”声音也不断出现,从过去被评选为“最成功的CEO”沦落成“最差劲的CEO”。2003年12月,出井伸之在《非连续时代》一书中,认为网络的力量就像陨石坠落一样,恐龙因此惨遭灭绝,现在的索尼正有如此的危机存在。当月也发布了期望三年内电子部门盈余可以达到10%的“转型60”改革计划。
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关闭制造工厂 再裁员1万人
日,在霍华德·斯金格以及中鉢良治的主导下,索尼公布了代号“日本计划”(Project Nippon)的“中期企业策略(会计年度)振兴电子事业 强化集团表现”改革政策,2007年度底预定裁减日本国内4千、国外6千名员工,共将裁员1万人,产品种类也将减少20%,制造工厂拟关闭11家,从65家减少到54家,在整体的财政评估调整之后,期望在2007年度末减少2千亿日元(约17亿8千600万美元)成本,营业额约可达8兆日元。接着索尼将电子、游戏、娱乐产业被索尼列为重点产业,并首度将东亚市场放在与北美和欧洲同样重要地位,全面进军中国这个仅次于美国的全球第二大市场。并于2006年开始正式废止公司长久以来的资深退休员工转任顾问制度。 直接向大多日企职位“世袭”的制度缺陷说不。除此之外,新领导层还调整了索尼电子业务负责人,以加强中长期发展策略,进一步支持核心业务,并重点加强产品开发和产品质量领域。2006年,索尼公布娱乐业务的未来发展相关的战略:重点发展四大支柱业务,即高清領域、数字影院、游戏和电子娱乐,以强化其作为一家全方位娱乐服务公司的地位。
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出售美国总部大楼:“瘦身自救”的一个缩影?
由于一连串的大规模改革政策成功,日发布2007年会计年度(2007年4月-2008年3月)财报,索尼不仅摆脱过去几年的困境,并创下索尼史上最高营业额、利润。但再写下索尼史上最高营业额、利润不久后,2008全球金融危机的冲击下,索尼又遭受严重的获利衰退;除经济低迷外,最大因素莫过于与日元升值强势,拖累多数日本公司获利。日索尼同意以11亿美元(约85亿港元),把楼高37层的美国纽约总部,出售予由纽约房地产公司Chetrit Group为首的财团。在此情形之下,不仅索尼等陷入巨亏泥潭的日本电子企业都在“瘦身”。松下拟出售其东京总部大厦,夏普已将其在东京的大楼进行了质押。松下还将转让三洋电机数码相机业务,夏普拟出售墨西哥等地的彩电组装工厂。索尼出售美国总部大楼,也是日本电子企业“瘦身自救”的一个缩影。
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品牌的索尼:不断下滑的品牌价值
“SONY”四个字母的品牌价值,近几年在电子业务上呈现弱势,依据2005年美国Interbrand公布“2005品牌价值排行”中,“SONY”价值105亿美元,比2004年的131.5亿美元衰退了14%,由20名滑落到28名。而福布斯在日公布的“2005全球2000大企业排行”中,索尼排名由2004年的82名滑落至第123名。虽然公司业绩下滑,但索尼过去所创造品牌魅力,仍然没有因为消费性电子业务低迷而失去消费者的青睐,在“2005亚洲1000名最佳品牌”中,连续2年蝉联第一品牌。哈里斯于日所发布的调查中显示,索尼第7年蝉联美国第一最佳知名品牌。此外,索尼在专业视听领域一直是全球领先地位,美国好莱坞电影的拍摄、制作、后期也离不开索尼的产品,如《阿凡达》《变形金刚》等电影的拍摄设备等等,几乎可以说在世界范围内形成一种独特的垄断。如有媒体人士称,没有索尼的世界,地球真的会停转。索尼,在某种意义上,虽受经济下滑的影响,但仍是日本企业在世界的创新代表。
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战略的索尼:一个索尼
2012年平井一夫上台之后,快速剥离了索尼化学等一些非核心业务,重组业务集团,并且把复兴电子业务作为主要工作。在索尼内部,他还推行了“一个索尼”的战略,让以往各自为政的部门联合起来,把优势资源用于核心产品。实际上,平井一夫一直被寄寓了扭亏的希望。日平井一夫出任索尼集团总裁兼CEO,开始了扭亏改革,并迅速收窄亏损额。2008财年索尼亏损989亿日元,以及2011财年,亏损数额分别为408亿、2596亿以及4567亿日元。在刚刚结束2013财年第二季度(截至9月30日),索尼集团净亏损193亿日元。受此财报影响,索尼下调了2013财年的盈利预期,从500亿日元下调至300亿日元。
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“源创新”的索尼:缺乏苹果式的产品和创新
索尼的随身听曾是一种典型的“源创新”。它使得随身音乐变成现实,并使之成为了一种时髦的休闲方式;夏普1992年发明的ViewCam家用摄影机和松下电器也都曾经是流行的品位之选。但自从苹果问世之后,全球电子领域的源创新便开始远离日本企业。不仅不能做源创新者,索尼、夏普和松下甚至没能跟上苹果系列所引发的功能全面的电子产品潮流趋势。在其2012年改革方案中,索尼将数码影像、游戏、移动业务列为重点发展的核心业务。但索尼中国相关人士在接受本报记者采访时称,暂时没有听说公司有研发如i-Phone一般全能型产品的计划。对此,一位曾经的日企粉丝在《东方经济报告》杂志网页上写道:“日本(公司)似乎从未学会研发和推广好的软件产品,而这正是如今电子产业最为蒸蒸日上的业务。”他将现阶段日本电子公司在技术上的短板称为“非日本发明”综合征。苹果创始人乔布斯曾有一句名言:“你不能只问顾客要什么,然后想法子给他们做什么。等你做出来,他们已经另有新欢了。”
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PSN&Qriocity黑客攻击事件
2011年4月,Sony公布旗下PSN&Qriocity网络服务遭黑客攻击,导致将近7700万用户个人数据外泄,成为网络史上最严重的个资外泄事件,索尼被迫关闭网络。索尼CEO霍华德·斯金格(Howard Stringer)首次就PlayStation网络入侵事件向公众道歉。这也是索尼CEO斯金格首次公开向用户道歉。索尼也因此公司市值也蒸发了6%。一些分析师估计,要安抚和保护用户,索尼的损失可能超过10亿美元。
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电池涉质量问题批量召回
2005年底,全球最大的个人电脑制造商戴尔(DELL)公司,连续传出笔记型电脑爆炸意外,并引起美国消费者产品安全委员会与日本经济产业省官方的调查。召回范围包含约410万颗由索尼公司(Sony)制造的戴尔锂离子电池,在此之后,苹果电脑(Apple)、东芝(Toshiba)的Dynabook、联想(Lenovo)的IBM-ThinkPad、富士通(Fujitsu)、日立(Hitachi)、夏普(Sharp)、捷威(Gatway)陆续宣布召回笔记型电脑电池。全球共召回960万颗Sony制笔记型电脑电池,带来大约510亿日元的损失,远高于此前预计的200亿至300亿日元。
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CCD不良争议 陷入双重标准对待中国用户
自2004年后,开始索尼所生产的Cyber-Shot数码相机,年之间推出的机型持续发生CCD感光元件自动故障问题,日索尼发布了因为一个关键的制程错误导致了除了索尼自身外,甚至采用Sony CCD感光元件的尼康(Nikon)、佳能(Canon)、富士(Fujifilm)、柯尼卡美能达(Konica Minolta)、理光(Ricoh)、奥林巴斯(Olympus),需要回收上百种不同的数位影像商品。2005年10月,索尼提供的CCD摄像元件质量缺陷导致七大日系数码相机厂商出现质量问题,索尼需要为100多款产品提供免费维修的,并遭到合作厂商的集体索赔。当年12月,索尼6个型号数码相机因质量问题被浙江省工商局责令停止销售并立案调查。索尼就相机质量先后发表三次声明,虽然委婉地公开承认了产品不合格的事实,并向中国消费者道歉,但却以不影响消费者的健康为理由拒绝召回问题数码相机,只表示“如果用户希望退货,索尼(中国)也将给予办理”。
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1978年索尼开始在中国开展业务
索尼于1978年开始开展中国业务,先后在北上广等地设立代表办事处。1982年开始在北京和上海授权生产专业磁带录像机。80年代中期在厦门和江西省的OEM工厂开始生产电视机。1993年9月与上海广电股份有限公司合资成立上海索广电子有限公司。与三星在中国的扩张不同,索尼全面重视中国市场是近些年的事,或许由于中国庞大的市场基础,索尼看到了潜在的中国年轻人的购买能力,就像日,索尼集团总裁兼CEO平井一夫在Sony Expo 2013上表示,在过去18个月索尼将复兴电子作为首要任务,2013年将是索尼电子业务复兴的转折点。索尼已经推出了首款支持中国移动4G的手机,中国已经与美国、日本一起跻身索尼三大市场,并且索尼在中国建立起了从研发、生产、物流到市场销售及售后服务的高质量运营体系。
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提升中国区本地化运营水平
在索尼的全球战略中,以中国为领头羊的新兴市场业务占据非常独特的位置。“我们计划在2014财年实现新兴市场销售收入比2011财年增长40%。我们在中国对于每个重要业务如电子、移动和娱乐都制定了明确的计划,索尼将致力于在中国实现业务成长。”平井一夫说。未来,在年的中期战略中,中国市场将继续成为索尼集团业绩增长和利润贡献的重要引擎,并将提升本地化运营水平。因为中国市场不仅是索尼,也早已经成为三星、LG、松下、苹果、诺基亚等等,甚至是本土的联想、华为、海尔、TCL等众多电子企业的重要战略市场。“如何让大家感受到索尼在中国的勃勃雄心,可能才是最重要的。当然索尼还需要在产品营销战略、新产品战略上都加把劲,而不仅仅是将产品带到中国。当产品出现了这样或那样的问题时,也要有良好的解决态度。
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索尼等日企有哪些问题存在?
1.创新匮乏,守着品牌老本过活很多年2.管理古板,典型的日本企业管理之疾3.战略误判,错失多个重要的产品战略转折点4.技术封闭,技术不交流如同房梁无燕尾5.领袖过错,每个企业都有的问题但在更优秀的跨国公司便更无知无觉6.轻视敌人,特别是无视三星这样的对手,会死得更惨7.大企业病:在“绩效”体系上陷入两难8.外部因素,经营环境、货币、营销短板等
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有人称索尼的没落是“贵族的没落”,这或许一点不假不夸张。日本经济一直萎靡不振,受经济衰退、日元因素影响,索尼的复兴之路会更长。也许这就是高晓松口中的“国运不济”,日本走不出经济困境,以索尼为首的日本企业自然不会昌隆,毕竟国家之经济由单个企业细胞组成。
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所以有研究人士将索尼自2003年以来的经营颓势归结为“激情集团”、“挑战精神”和“团队精神”的消失,这即是将矛头直指索尼实行的“绩效主义”考核体系。不过可喜的是经过更换领导人,执行改革之后,加之安倍上台经济趋向好转,索尼走向复苏走向曾经辉煌的索尼,似乎也有可能……
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不过还有另一种声音,即本国《日本经济新闻》则分析指出,日本不良的经济体制、企业内混乱的管理才是最根本原因。最让人担心的是,这种“日本病”并非电子行业独有,各行各业都广泛存在。现在的日本政界和经济界都已经积弊丛生,而日企的衰落只不过是“迷失日本”的新注脚。在“失去30年”后,现在的日本已经没有了方向,要想改变这种状况,只有推倒重来。
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盛田昭夫日生于爱知县。大阪大学理学部物理学科毕业。大学毕业后的盛田昭夫没有继承拥有40年历史的家族产业“盛田酒业”,而是应好友井深大之邀,和他一起于1946年在一家百货公司的废墟当中成立了“东京通信工业株式会社”。盛田昭夫被誉为‘经营之圣”,是日本“四大经营之神”之一。那时的日本的各种产品在西方人眼中只是便宜货的象征。他不希望和日本的其他公司一样给别人做产品的代加工,于是他立志要生产出自己的品牌产品。带着这种信念和不断创新的精神,索尼公司不断地推出了受市场欢迎的新产品。
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井深大(日-日),索尼公司的创办人之一,日本著名企业家、教育家。作为一名重视创造力、独特性的技术人员和企业家,井深大在公司“成立意旨书”当中期望此公司工程师是为理想而工作而不是为营利而工作,期待成为“工程师的乐园”。而专于技术研发的井深大与他的伙伴擅长公关的盛田昭夫的犹如兄弟般的友谊也被誉为美谈。SONY诞生60年来,依旧秉承著井深—盛田式的经营理念,即通过独特的产品研发,为顾客创造新的娱乐生活方式。
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平井一夫(Kazuo Hirai) ,日出生,毕业于日本国际基督教大学。索尼公司执行副总裁。日,索尼公司(Sony Corp.)表示其副总裁平井一夫将于日正式上任索尼首席执行官兼总裁。平井一夫51岁(2012年),拥有唱片和游戏行业的从业背景,他将执掌索尼这家日本最大的消费电子厂商。
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2014年2月索尼宣布放弃PC业务,与其说因为利润无几被剥离,不如说一个具备杰出工业设计能力的业务单元被移动互联时代颠覆了。索尼&PC这个划时代的杰出产品,代表着日本精密电子制造的巅峰状态,轰然倒下前几乎没有过渡,绝好的品质和工艺的存在感瞬间消失。
我们来不及细数过往的成功,移动互联时代会分分钟解构过去,如果不直面冲击,怎会知道将有什么上演,云计算、大数据纷至沓来,穿戴设备已经登场,每一波浪潮都有加速的趋势,留给企业思考和改变的时间短之又短。
公司用自己真实的案例给索尼上了一课,不光得有革命性的产品,完美的商业模式更是必须,而索尼公司行动缓慢,没能再像之前一样推出颠覆性的产品,到底是谁导致了索尼创新能力的衰退呢?
有人将矛头指向1995的CEO出井伸之,但索尼的资深高层天外伺朗反思:首先是“激情”的消失,那些不知疲倦、全身心投入开发的团体已经消失,索尼的技术团队受到赚钱、升职等动机的影响;然后是“挑战精神”的消失,自索尼引入绩效制度后,公司内部追求眼前利益的风气蔓延,几乎无人再触及具有挑战性的目标……
诚如天外伺朗所言:1995年索尼实行的绩效管理,不仅成立了专门机构制定详细的评价标准,并根据对每个人的评价确定报酬。试图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价。
绩效主义不仅是生产的范式,也是管理的范式,且成为今天全球企业通行的管理范式,包括19世纪末美国的管理大师阿尔弗雷德·泰勒秉承的也是这样的管理思维,在这个思维系统里,人的因素被最小程度地忽视了,人等同为机器。
这一管理范式为美国早期的工业发展创造了极高的效率,也成就了中国过去30年工业化的快速发展。但是随着人类社会进入到后工业时代,一个关键的问题就凸显了:知识工业时代,机械主义的管理范式还有效吗?
事实如血,曾经充满活力的索尼公司,正被各种严苛的关键绩效指标紧紧的锁住,当经理人只在乎下一个季度完成更高的绩效目标,而对组织中的协同、人员的成长、创新的活力,还有领导者的领导能力,这些更加重要的因素就视而不见了。索尼公司迅速进入了日薄西山的困境,正是绩效主义毁了索尼。
本文来源:英才
作者:许正
责任编辑:王晓易_NE0011
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