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中国实体店倒闭潮到底有多凶猛 2015实体店阵亡名单
来源：周密金融&&　字号：　
8月10日，阿里巴巴宣布斥资283亿元入股苏宁。在发布会上，马云说，现在传统行业过得不好，很多人认为这是阿里巴巴、电子商务惹的祸，其实电子商务企业也过得不是很爽。马云也表示，之前阿里巴巴已经参与了对不少传统行业的参与和改造，成功率并不是很高，但这并不意味阿里巴巴要放弃。
在转载一篇前段时间的热文&&《看看中国实体店关店潮到底有多凶猛》&&之前，关于阿苏合作，网络上有评论：
1.两边合伙，你增发10亿股票，我花100亿入股。你有了100亿以后，投100亿当我股东持股10亿股，这样咱们两个都多了10亿股股票，可是钱居然一分钱不花，怎么样？10亿股票抵押给银行套点钱如何？日本财阀当年就是这么玩的。
2.彼此都在互联网大潮中寻找一份安全感！一个创新乏力，一个转型困顿。这种寡头土豪式的抱团取暖，除了进一步把数字搞大之外，既没有任何技术含量，也没有商业模式上的创新，更无助于创业创新生态的改善。相反，是面向未来的一种撤退与蜕变，是对新兴创业者的空间挤压，是互联网进一些中国式平庸化、传统化的最新挺进。对创新无益、对产业无益，对彼此双方最终也无盗。Uber式的颠覆性创新是这些越来越守成的巨头们相对立的价值观和逐渐丧失的能力。创新依然是唯一的照妖镜。时间将证明，逆创新而动的举措，用力越猛，代价越大。
一句话，小编与君共勉：赚钱不一定能创造价值，创造价值必然会赚钱。
以下为《看看中国实体店关店潮到底有多凶猛》原文：
外资第一店接连陷入关店风波
有着外资第一店美誉的马拉西亚百货商百盛商业集团，接连陷入关店风波中。继北京东四环店宣布停业之后，唯一一家位于天津的门店也将于日闭店。
公开资料显示，从2012年至今，百盛至少已经关闭8家门店。在大举关店的背后，百胜集团的业绩状况也不尽如人意，连续三年业绩滑坡及利润下降，让这家曾经无比荣耀的百货公司，被迫选择转型。如2012年9月份，百盛上线自己的网上商城;2015年，百盛集团宣布已通过全资附属公司百盛商业有限公司就成立合资公司与马来西亚餐饮品牌AUM订立合资合同，在中国发展餐饮业务。
自我剖析：百盛一直有网购渠道的规划，但遗憾的是目前公司对于品牌资源的掌控有限，还并未大举涉猎。
外界评价：除外部环境原因外，百盛集团未及时顺应市场和环境的变化而作出调整，商业模式不创新或是屡屡撤店的根本原因。
2、玛莎百货
8月前将在华关闭5家店
在经历大约连续四年的下滑之后，英国最大连锁零售商玛莎百货(M&S)销售额首次增长。玛莎百货透露，截止到3月28日的13个周里，其日用百货销量同比增长0.7%，结束了连续14个季度的下滑态势。但不得不指出的是，因中国市场在其国际业务中所占份额并不显著，所以玛莎百货在发布业绩不久前确认，将于2015年8月份前关闭其在中国15家门店中的5家。
自我剖析：&我们对上海周边二线城市的二级门店进行了细致的评估，发现在这些地区我们的品牌知名度不高，因而我们决定关闭这些地区的五家二级门店，从而加强优势，更专注于中国业务的未来发展。&
外界评价：&玛莎一开始就是把它英国的模式搬过来，玛莎百货里卖的都是自己的品牌。但是国内真正知道玛莎百货的都是二三十岁的年轻人，而它店里的服装对中国来讲却更适合四十岁以上的人来穿，所以它的品牌定位和服装有一点差距。&
关闭北京所有赤字门店
自2008年以后，沉迷于价格战的北京华堂几乎没有太多利润。三枝富博反思北京市场的情况时认为，关店是由于没有做出特色。与成都市场相比，二者差距也在不断拉大。去年，华堂在成都市场再添一子，今年还将有新店开出。反观北京市场，在过去一年时间里，关闭了望京、西直门、北苑、右安门4家门店。
自我剖析：北京华堂错失了年最好的变革时期，这也造成不少优秀的供应商离开了他们。北京华堂将彻底放弃此前的价格战策略转向追求品质门店的经营。
4、尚泰百货
成都店关闭意味泰国百货品牌在华全军覆没
2010年，尚泰百货在杭州万象城开出首店。时隔一年，又跟随万象城来到沈阳市场。在去年6月12日和12月31日，尚泰百货分别关闭了这两家店。即将于下月闭店的成都店是尚泰百货在中国市场的第三家店，开业不足三年便折戟。据了解，成都万象城内的尚泰百货共5层，面积达2.09万平方米。收回面积后，成都万象城将把该区域打造成时尚空间以复合业态形式呈现。
自我剖析：尚泰百货与万象城曾签订了三年扣点合作协议，如果继续留守将转换到租赁的经营模式，经过成本核算后并不划算因此退出。目前决定暂停中国区的业务，但是会持续关注中国市场，在合适的时间以购物中心或者收购的形式再度进驻。
外界评价：对于本就在中国市场发展坎坷的外资百货来说，目前的行业压力与市场环境更是一场磨难。在一份记录去年内外资百货闭店情况的对比分析中，外资百货闭店数量以57.89%的占比高于内资百货15.78个百分点。从关店城市分布来看，一线、沿海城市高于内陆城市，这也是百货企业一般优先考虑的扩张路径。由于北上广深商业市场竞争过于激烈，也有后来者选择了二线城市的突围计划。不过从目前来看，效果均不够理想。
5、万达百货
大举关闭10店 压缩部分楼层
涉及关闭的万达百货位于宁波、青岛、沈阳、芜湖等城市，而涉及压缩百货楼层的万达百货则位于无锡、厦门、青岛、烟台、常州等地区。目前，部分门店已开始启动调整。
外界评价：城市新区和中小城市的招商压力使得万达不得不建立自有主力店品牌作为主力店来为确保招商&撑场&，甚至&填场&。这些主力店除了万达百货还有万达院线、万达酒店、万达宝贝王、大歌星KTV等，当其定位为支持招商时，盈利能力就是第二位的，而地产开发与销售业务对于商业运营的交叉补贴也是顺理成章的。而交叉补贴式的利益输送也是万达集团各业务板块、各业态之间形成左右手互搏、在上市过程中屡被诟病的焦点之一。
6、津乐汇百货
关闭最后一家门店
天津津乐汇百货于5月10日停止运营。此次闭店后，意味着市场中将再无津乐汇百货。此次停业的是1-4层津乐汇百货部分，津汇广场内5层和地下1层的餐饮部分将继续营业。金瑶控股曾在天津、北京以及重庆三地建有津乐汇百货门店，其中重庆和北京的门店已先后于2010年4月及今年3月关闭，此次关闭的天津津乐汇是市场中仅存的一家津乐汇百货门店。
外界评价：从外部环境来看，随着消费者消费习惯的转变，注重体验业态的购物中心对传统百货企业造成分流；另一方面，电子商务的快速崛起，也让传统百货行业承受颇多压力。对于依然幸存的传统百货企业来说，现阶段的当务之急是加速转型。
1、卜蜂莲花
布局失利 去年关闭两店今年或关一店
去年以来，卜蜂莲花已相继关闭了上海卜蜂莲花天山店和北京卜蜂莲花望京店两家店，目前卜蜂莲花在华总门店数共77家。早前2月27日晚间，卜蜂莲花有限公司刊发2014年的业绩公告。期内，集团录得公司股东应占亏损净额为5840万元，2013年则亏损9680万元，亏损改善主要由于毛利率增加及严格支出管理抵销其他收入净额下降的影响。
自我剖析：公司将继续扩张零售网络，于2015年新开至少5家店铺，大部份于可支配收入增加及竞争较不剧烈的三四线城市。
外界评价：或主要是其布局上有所失利，导致规模及协同效应难以体现。
山东6家商城全关店
被指全面中国退市开始
入驻山东的6家乐购商城，已确定全部关闭。分别有已关闭的潍坊潍州店、东营东二路店、青岛人民路店、济南东二环路店、青岛即墨店和将并入华润万家的济南经四路万达店。
去年5月华润万家与乐购(中国)业务进行合并，合并过后，华润万家持有80%的股份，乐购持有20%的股份。乐购将把目前在内地经营的135家门店及19家购物商场注入合资公司，并全改为&华润万家&。
自我剖析：乐购在中国的布局颇具规模，出现一些过度投资的现象，合并之后华润方面会关掉少于10％的Tesco乐购店铺。
将关闭30%中国门店
在截至日的财季中，沃尔玛中国区的毛利下滑。沃尔玛表示，这受到了中国零售通缩压力的影响。沃尔玛表示，将关闭约30%的现有中国门店，而沃尔玛目前在中国拥有400家门店。
外界评价：洋超市对华市场变化和反应速度比本土超市迟缓，且租金优势不再，我们认为是导致他们江河日下的主要原因。大部分洋超市90年代的时候进入中国，政府给了很优惠的租金政策，拿地很容易。但是最近租约到期，租金成本不断攀升，他们的运营成本也随之逐渐升高，这是很大的成本压力。
第一阶段他们有政策优惠所以扩张得比较强势，过于注重扩展速度和数量忽视了门店选址的精确度，所以埋下很多隐患。比如家乐福就是选址不够谨慎的例子，沃尔玛则是收购上不谨慎的例子。
责任编辑：吏兰&
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这些年很多水果店接连倒闭，为什么只有百果园这么如此坚挺？
本篇文章有点标题党的错觉。另外，最近忙成狗，更新文章的事情就耽搁了。今天就简单说说百果园经营的三个独到之处，供大家参考参考。鄙人才疏学浅，写的不好之处请多多见谅。声音资源加载中...
懒人点击听全文选品的差异化百果园的余大叔很聪明，开创了百果园的评级标准：好吃是检验水果的首要标准。乍听起来好有道理的样子，深深折服。 他常常说，水果有一个最大的弊端就是特么的非标准化。不过坑爹归坑爹，余大叔在这方面努力钻研了很多道理。果刊君只能从皮毛的角度来分析一下，供大家参考参考。 那么言归正传的来讲，如何检验好吃这个标准呢？ 据网上的资料显示，百果园有一套自己的标准体系来确保水果的品质，把水果分为A、B、C 3个等级，再根据大、中、小进行分类，这样一来就有9个标准，而具体分类的方法也有十几种，每个采购员都要对采购标准比较熟悉，以保证能够采购到最好的水果。举栗：1个红富士苹果， 在百果园有16个等级，最高的要18元，而最低的只要3.9元。 果刊君没有接触过百果园的实体店经营，不过亲自体验过之后发现确实是有这个道理来讲的，也许没有分到16个等级那么狠，至少起码他们卖水果都会分级的。 如下图：你会发现上图的收银小票的水果已经分级了，好比我买的水果，有B级的蓝莓，A级的西柚。不得不承认，A级的西柚味道确实可以，比我在联华超市买的无论是口感和香度都要更高一筹。 根据水果的糖度，大小，质量以及新鲜度等等来划分的，所以价格会有所差别。我卖的贵是有贵的道理。因此水果分级销售，对于利润最大化是很有帮助的。 这就是水果选品的差异化了。 损耗的控制损耗控制是管理体系中标准化的重要一环，是水果零售中最重要的技术之一。损耗的控制涉及到了整个产业链中的诸多环节，从采摘和采后处理那一刻开始，就已经影响了最后的损耗率。中间的控制节点不下十多个，损耗的控制直接体现了一家生鲜企业的综合管理水准。
目前，整个水果行业的损耗率大概是10%，百果园的损耗率从最开始的10%已经逐步降到了5%以内（我也是听说），他们的目标是要降到3%以内。事实上，很多水果连锁店看着生意很好，但盈利性很差，甚至支撑不下去关门的主要原因就是损耗率太高。 如何做到损耗低的呢？一，采购环节。严格把控水果质量，品质鲜度为先。这个需要采购的功底了。百果园经过多年的积累，采购这方面应该是蛮完善的了。至于多完善——我真的不知道！不过晓得的是：他们大部分是可以产地直采了，而且百果园有了大型的配送，有自己的冷柜，而且已经具备了自己囤货的能力。这点虽然我们没法学，但是采购的重要程度是不言而喻的。之前公开课的讲师越老师特地讲了很多采购技巧，他每天采购都要四到五个小时呢。 二，陈列环节。风幕柜保鲜易损耗的水果。同时采用果篮陈列，目的是以最少的量陈列出一个最丰满的效果，刺激消费者购买（大师特地跟果刊君说的）。陈列的环境值得注意一下，那就是风幕柜加空调，风幕柜3～9度陈列进口水果，室温20～25度陈列一些热带水果和国产水果以及应季水果，温度一定要稳定，忽高忽低水果会烂的很快（根据销量和货架期加大和减少陈列量，这类水果店整体陈列量都会借助道具尽量减少而有不会觉得空）。 三，挑果打包。把烂的和快烂的水果挑出来，用盒子和保鲜膜打包水果，烂水果会传染，如果不尽快挑出来就会烂一片，天天要挑～打包是本来就保鲜，再是防止人为损伤，什么指甲抠看脆不脆啊，桃子用手捏看软不软的啊，有考虑水果的感受吗？ 四：打折促销。挑出来的次果打折出售，以及每天限时的几个滞销单品打折，加快流通。果盘：把有部分烂的水果切掉烂的部分做果盘啊榨果汁～ 提示提示：上次去百果园买蓝莓，有一个现象：1盒9元，两盒15元。也就是说，也许蓝莓早上就卖9元，晚上不新鲜了就及时处理了。这个东西告诉我们：水果的价格不是一成不变的，在知道成本的价格基础上对于那些易损耗的水果我们需要采取不同的销售价格。 余大叔说，缺乏标准是水果连锁店快速复制发展的主要瓶颈，做连锁最难的就是打造一套快速复制的良性运营体系，一旦建立了这套体系，快速扩张就有了基础。然而，水果不同于其他行业，没有可以借鉴的标准，一切都靠摸索。百果园已经解决了这一问题，然而，却用了近十年的时间。 掰着脚趾头想想这句话，翻译过来的意思是：一切都是要有套路才行。装修套路，采购套路，运营套路，管理套路等等等。 人才的培养水果行业的人才缺乏也是制约整个行业发展的关键因素。在市场上招懂IT的、懂技术的都容易，但招一个懂水果的却特别难。水果看起来简单，但是复杂。 由此可见，人才是水果店一个不可或缺的一环。无论是你水果多新鲜多优质，若是碰上一个猪一样的队友，那无疑是火上浇油。百果园在这方面经过多年的摸索，也是经历了很多的改革。最终实现了股份制。 股份制简单翻译过来的意思是：有钱的出钱。据说是优秀的员工出资20万占据公司一定股份等。没钱的话百果园公司可以借75%加上利息到时候一并还给公司。刺激内部员工开店，百果园在打着自己的小算盘：员工加盟商化，加盟商员工化。 提到合伙人制度那就要多扯扯皮了。虽然听说百果园底层员工对这个合伙制度十分不爽，可是这并不能阻挡合伙人制度的发展。 据传说，百果园的门店股权结构设计为：公司片区管理者持有单个门店股权的17%（投资17%的资金为前提），店长占据门店股权的80%，大区加盟商占单个门店股权的3%，门店选址由大区加盟商负责，门店法人为大区加盟商。法人最后把门店经营权交给店长。每年利润分配，百果园收取30%，其余70%按照股权结构分。 看完上面的传说想必各位有所发现这个套路好像天衣无缝的错觉。店长的利益居然完美的跟百果园捆绑到了一起。一荣俱荣呀这是！ 同样，百果园也是受益很多。一方面店长出资解决了开店的资金问题。二来员工管理店铺，自上而下的空前团结。不仅降低了运营成本，还激发了员工的工作效率。 简单来讲，从此我不是跟别人卖命了，我是给自己卖命。这买卖划算。 那肯定会有很多人跟我一样懵逼，那万一亏损了咋办？ 答案是：根据不同门店设置分红基数（一年一评定分红基数），比如某个门店分红基数是5600元，若是这个门店当月亏损10000万元，那么百果园就会补贴15600元。也就是说加盟店若是亏损，每月的亏损由百果园承担，3年后还亏损，则评估是否关闭。 以上是百果园的店长合伙人的培养思路。而对于新员工，在其入职后需参加新员工培训，满3个月后参加晋升班长前培训，再参加晋升班长考试。考试合格即可晋升为班长啦！不过话是这么说，家家有一本难念的经。在网上看到百果园的一个员工的感慨，抄录给大家： 累死累活！加班加点！ 就那点提成 ！公司的每个月目标永远都会抓得死死的 ！ 不会让你超出多少！ 我那么拼还有意思吗 ？别的店很闲的也是差不多工资 ，上班老玩手机都没有客人！那么舒服！ 我觉得工资要与工作量成正比 ！不然久了谁都没有动力 ！ 垃圾目标 垃圾的提成方式 ！还有现在都在培养副店入不入股的事！ 其他底层的 连晋升的考试都没有！ 我想公司完全没有想底层的事了 ！ 公司不是说过提高员工品质吗 ？ 果刊君作为旁观者，对此只能呵呵呵了。作为水果店老板的你们，果刊君只想说，只有让你的员工都赚钱了，你才能赚钱！！下周文章预告：分析最近见到的水果微信营销案例？?以上内容为果刊君原创，仅供参考啊仅供参考！若有写的不足之处，还请留言批评指正。
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8月11日 22:39
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实体店倒闭的6大原因你造吗？破解的秘诀在这里！
一、生意难做有“六大症结”1、只看人家怎么做，不考虑我是谁中国人有一个习惯，即喜欢看别人怎么在做。近几年行业门店的装修和布局高度“神似”，就是这个原因。我们近10年来天天倡导和强调：每个门店要以商圈的顾客需求为导向！店的顾客是谁？他们的消费习惯和购买偏好怎样？顾客每次客单的结构和返店周期是怎样的？等等，这些都需要了解，而不是老是去看别人的店怎么整。你们有看过屈臣氏每个门店的装修是一样的吗？是不是与其他店铺与众不同？我们很多本土的零售店，其实都还处于摸着石头过河的阶段，所以不要老看别人怎么做，自己就怎么做，最后迷失了自我。2、只考虑自己想卖什么样的商品，不考虑顾客是谁我相信大部分零售店都有一个共同点，就是不管是谁进店，都只想推自己最想卖的商品。为什么呢？当然是因为只考虑自己的利益。这也是门店目前最严重的误区和症结！特别是今年以来，零售店面临的经营成本压力比较大，这种只想卖自己最想推的商品的现象有变本加厉之势。只考虑自己，不考虑顾客的感受，更忽略和不尊重顾客的真实需求，这种单向式的经营思想，你认为还能走多远呢？3、只考虑客单价，不考虑提篮数什么叫客单价和提篮数？如果你的平均客单价是50元，那这个客单里面是一两个商品，还是三个以上的商品，意义完全是不一样的。客单价越高，提篮数越低，意味着有利润、有客单的产品销售占比过高，能培养人气的商品和基础品类占比过低，也说明店员都在主推她们想卖的商品。客单价越低，提篮数越高，则表示人气商品和热卖品类占比更高。当然，目前大部分零售店存在的问题都是前者。4、只考虑商品的毛利率，不考虑商品的“流转率”有些名品或容易热卖的人气商品，可能毛利很低，但流转率高。以白酒为例，假如它是10个点的毛利（低的要死人），是不是毛利空间就很小？但如果说它每个月可流转1次，一年可流转12次，以本金10000元为例计算，也就意味着一个月可以挣1000元的毛利，一年下来周转十二次，就产生了毛利12000元，那它的年毛利就是120%了！同时，更重要的是，这10000元一年周转十二次，还意味着为你带来了大量的关注、消费名品的主流客流和人气。另外，我们自己有利润的一些产品，一定要敢于拿出毛利空间来做活动，以提高它的周转速度和商品流转率。可是，现实经营过程中，实体店在这个方面却只认死理。因此，品类结构不合理，坪效更无从谈起。5、只考虑促销方法，不考虑实体店的“进店率”现在竞争越来越激烈，于是很多店主天天琢磨，看对方怎么做活动自己也怎么做，却忽略了做活动是为了提高门店的进店率。如果零售店所在的商圈普遍缺乏人气，进店率不足，如果活动都是为了提高成交率和销售业绩，而没有考虑去提升顾客进店率，那么即使有再丰富的销售技巧和活动打折，没有顾客进店，成交又靠什么实现呢？6、自我麻痹，用同行生意的冷淡来安慰自己阿Q精神，今年大环境不是很好，所以很多人就先看看对面的店，也偶尔出去看看其他地区的店，发现人家生意好像也不是那么好，心里就踏实了，晚上睡觉就觉得很安稳了！以上这六大错误的习惯性思维，给我们的实体店朋友带来了巨大困境：就是天天改来改去，学来学去，越学越迷糊。而在顾客看来，你的店跟其他店其实没什么区别，甚至装修和货架都差不多，因为是同一个制作柜台的广告公司不会差异化，只关注高大上。为什么同样是父母生的几个兄弟姐妹，每个人都不一样呢？因为人人都有自己的个性，所以，大家店的外在形象、内在结构及经营方式，做自己就好了。水平高的，就做好一点，水平不高的，就做实在一点。主要特征是天天打特价、天天免费送，最后的结果是天天低毛利、亏本，顾客最后会习惯你的卑微！现在行业有个很有趣的现象，今天顾客在这个门店领免费派送礼品，明天又跑去其他店领礼品。这些现象内在的本质，都应该引起我们的思考。（如何抓住、拴住真正的消费者）二、优化门店核心竞争力总之，“互联网思维”要能够灌输渗透到实体店内，其中最重要也最核心的，就是以取悦和迎合顾客为导向，注重跟顾客的“互动”，并结合互联网技术，将实体店逐渐优化改造成“数字店铺”。1、门店定位：零售店的“三大要素”跟电商比较。我们要善于发挥实体店“体验”和“服务”的优势。对实体店的重新定位，在“卖好的”的商品基础上，主要是做到和坚守三大要素：一是专业，一是体验，一是服务！在未来，我们实体店要生存，就要用互联网思维优化我们自身，以“专业、体验、服务”作为我们的核心基因，并以此提高实体店跟医院和电商分流顾客、共享市场的能力！2、调整品类：体现专业和时尚现在零食店如何通过品类和陈列，来实现与其他渠道的区分呢？这就要在中岛区、门店门口通道、收银台对面和附近多一些能体现时尚、潮流的品类，因为现在85后跟90后已经成为消费的主要群体，这些时尚品类的适当导入和陈列，不仅能吸引一些年轻人进店，还能体现门店跟其他渠道的本质不同：更时尚、更专业！3、智能改造：数字店铺是未来趋势互联网改变时代，也同样将改变我们的商业店铺和运营模式。移动互联网的快速普及和智能手机的大量应用，为移动互联网端的用户与我们线下实体店的整合带来了巨大的产业机会，甚至可以说，实体店对移动互联网顾客的成功整合将对PC互联网的电商造成很大冲击。未来，店的终极模式，就是要借助移动互联网的东风，将实体店逐渐优化成“实体+智能”于一体的“数字店铺”，最终实现以移动互联网为主的线上线下的全渠道O2O商业模式。我们过去教大家装修的商业模式的规划布局，都是实体店版本，现在则必须要优化实体店的一些店内装修道具，使其成为“数字化店铺”。比如，使用电子智能购系统或者在门店合适位置，加上跟互联网无缝链接的数字货架、智能电视、数字橱窗，用于点击即可播放的产品使用示范和品牌宣传，并借助免费WiFi和会员接入等，通过移动手机客户端APP、网店、微店，以及微信、陌陌等社交媒体平台，实现线上线下对顾客24小时“随时、随地、随心”的无缝链接。4、顾客传播：建立互联网自媒体平台门店要成功实现“数字店铺”的营销推广，就要重视建立自己的自媒体平台，将上面提到的各种社交媒体，组合成一个自身的互联网自媒体推广、宣传平台，实现对商圈和顾客的低成本精准营销、大范围拓客和集客及互动式会员管理。5、员工管理：让员工参与进来俗话说：后台你怎么对待员工，前台员工就会怎么对待顾客！现在零售店的用工对象，基本都是以90后为主的新生代群体，这一代人讨厌“说教式”的家长化管理，不喜欢死板和单一的工作，缺乏60后、70后的吃苦耐劳精神，即使采用工资激励方式，效果也不如上一代员工。但90后的员工有自己独立的审美，喜欢以自我为中心，对潮和时尚的感知能力更敏锐，表现力更有个性，对于营造门店的时尚和个性化，其实比60后、70后员工更具有优势，也更善于用互联网新工具与别人沟通，与顾客互动。所以，我们在管理方面，要善于整合这一代人的优势，让她们参与进来，采用“互动式”目标和绩效管理，构筑一个执行有力、同时也是快乐工作的年轻团队！有了这样的管理和团队作保障，顾客和门店之间才能实现互相欣赏，互相喜欢；而门店对顾客，也才能起到精神引领的作用！（来源：汇诚行）
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责任编辑：姚雅琦
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