如何做一名优秀的收银员_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
如何做一名优秀的收银员
阅读已结束，下载本文需要
想免费下载本文？
定制HR最喜欢的简历
下载文档到电脑，同时保存到云知识，更方便管理
还剩2页未读，继续阅读
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢赞助商链接
当前位置： >>
最全面的服装行业督导手册
服装行业督导手册前 言 督导是什么？相信很多人之前根本没有听说过这个名称。 其实很多企业都会 有类似的职位，那些帮助下级更好的贯彻执行本职工作的管理人员，都具备一定 程度督导的能力。只是很多企业的分工还没有那么细，也还感觉不到这种能力的 重要。随着竞争的加剧，以零售经营为主的企业开始越来越关注这种能力，因为 这种能力意味这企业更多的售卖，顾客更高的忠诚。目前，已经不少企业设Z了 督导的岗位，但我们看到的是，很多企业从上到下，甚至身在督导岗位的本人， 都对这个职位感到模糊， 不清楚自己的位Z， 不清楚自己应该干什么， 如何做好。 这正是促使我们写下这本书的原因。《成功督导手册》并不是发展和介绍一套管理理论，而是帮助督导者提高执 行能力和工作绩效。督导是一个特殊的职位，是企业日益注重服务水平与质量的 产物。该手册专注于澄清督导这个职位，探讨成为一个优秀的督导所应具备的技 能与素质。该手册是写给所有的服饰企业的管理者，以及正在职业生涯努力摸索 的督导们。你想成为一名优秀的督导么？不妨阅读一下这本书！索 1引目录督导者的角色认知 1.1 督导的承上启下的作用 1.2 督导者的义务 1.2.1 对业主的义务 1.2.2 对客户的义务 1.2.3 对员工的义务 1.2.4 什么放在首位 1.3 督导者的职责 1.4 附录：服装专卖店督导人员的主要职责 1.4.1 服装专卖店企业组织结构图 1.4.2 服装专卖店督导的职责 1.4.3 服装专卖店督导的主要工作 优秀督导者必须具备的能力 2.1 督导管理的基本原则 2.1.1 “个人影响力”原则 2.1.2 “执行、执行、再执行”原则 2.1.3 “一手抓业务，一手抓管理”原则 2.2 优秀督导者必须具备的能力 2.3 个人素质培养篇――成功督导的八项原则 2.3.1 准则一：明确的目标 2.3.2 准则二：用正确的方法做正确的事 2.3.3 准则三：合作致胜 2.3.4 准则四：积极的心态 2.3.5 准则五：沟通无极限 2.3.6 准则六：以主人自居 2.3.7 准则七：在客户身边 2.3.8 准则八：追求卓越 如何训练自己成为一名优秀的督导者 3.1 第一步 明确你的职责 3.1.1 职务描述范例 3.1.2 写出你的职务描述 3.2 第二步 使自己转变成为一名督导者 3.3 第三步 起步策略 有效沟通篇 4.1 基本沟通技巧 4.1.1 聆听技巧――如何成为一个好“听众” 4.1.2 有效的发讯技巧――表达 4.2 与员工建立相互依赖的关系 4.2.1 与下属沟通方式之一：个别沟通2344.2.2 与下属沟通方式之二：团队沟通 4.2.3 天天与员工沟通 4.3 与你的上级进行积极沟通 4.3.1 和上级沟通的理由 4.3.2 积极沟通的方式 4.3.3 与上司沟通的形式之一：接受指示 4.3.4 与上司沟通的形式之二：汇报 4.3.5 与上司沟通的形式之三：商讨问题 4.3.6 与上司沟通的形式之四：表示不同意见 4.4 在客户沟通时请记住――你代表公司 5 提高效率的良方――时间管理 5.1 学会分析“时间哪里去了”的方法 5.1.1 每日时间分析 5.1.2 分清习惯的好坏 5.1.3 找出浪费时间的事情 5.1.4 摒弃浪费时间的事情 5.2 设定优先顺序 5.2.1 每周计划指南 5.2.2 时间分配和行动计划 5.2.3 将每天优先考虑的事进行合理的日程安排 5.2.4 学会控制处理中断问题的时间 5.3 学习如何提高你的分派能力 5.3.1 授权的艺术 5.3.2 分派计划 如何提升绩效――目标管理 6.1 管理绩效的关键技能 6.2 确立预期和目标 6.2.1 目标设定的原则 6.2.2 如何设定目标 6.2.3 目标设定的 8 个步骤 6.2.4 从目标到计划 6.3 工作追踪 6.3.1 给以积极的反馈 6.3.2 有效地处理绩效的有关问题 6.3.3 灵活的督导 6.4 绩效评估 6.4.1 绩效循环 训练与指导 7.1 员工表现不良的原因 7.2 训练 7.2.1 训练的影响677.2.2 最好的学习方法 7.2.3 训练四步骤 7.3 卓越的指导艺术 7.3.1 最佳和最差的指导者 7.3.2 指导的方法 7.3.3 正式指导的过程 7.3.4 执行指导的五个重点 8 创造积极的工作氛围――激励 8.1 建立起积极的工作氛围 8.1.1 关注你的员工 8.1.2 关注于工作 8.1.3 关注于你的督导工作――以身作则 8.2 做啦啦队长――让大家听见赞美 8.2.1 每一次批评便该有三次的赞美 8.2.2 在进行教导时先谈好消息，再谈坏消息 8.2.3 赞美的艺术 8.3 创建高效团队 8.3.1 团队的力量 解决问题的方法 9.1 变化多端的赛场 9.2 “问题――解决”程序 9.3 头脑风暴法9Do unto others what you want others to do unto you!你希望别人对待你的，你就去这样对待别人！Yourattitudeaffectsotherswhichinturnaffectyou.Therefore,you have to sent a positive ripple to get positive resule.你的态度影响别人，它又将会反转来影响你，所以你必须推动一 个有利方向的涟漪，以得到积极正面的成果。督导者的角色认知优秀督导者应具备的能力如何训练自己成为 一名优秀的督导者 课题一： 有效沟通 课题六： 解决问题的方法课题二： 提高效率的良方 ――时间管理课题五： 创造积极的工作 氛围――激励课题三： 如何提升绩效 ――目标管理课题四： 训练与指导1督导者的角色认知目标 1：了解督导者在企业中的地位 单元目标 目标 2：明确督导者的义务与职责单元内容1.1 督导的承上启下的作用 1.2 督导者的义务 1.2.1 对业主的义务 1.2.2 对客户的义务 1.2.3 对员工的义务 1.2.4 什么放在首位 1.3 督导者的职责 1.4 附录:服装专卖店督导人员的主要职责 1.4.1 服装专卖店企业组织结构图 1.4.2 服装专卖店督导的职责 1.4.3 督导的主要工作督导是对制造产品和/或提供服务的员工进行管理的人。督导要对被管理人 员的生产――即产品和服务的质量与数量负责，同时，也负责满足员工的需求， 而且只有通过激励的手段才能使员工人尽其责，使产品和服务质量得到保障。通常来说，督导工作意味着更多的工作和更大的压力，督导者比其他的雇员 责任更重，收入也更多。督导这一职位极富有挑战性，因为哪怕你并没有参与所 有的工作，你也要对更多的结果负责――这就是机遇。如果通过努力，你能和一 个较小的团队一起提高绩效的话，那么随着你学识的增长、技能的提高和职业生 涯的发展，你一定能和一个较大的团队一起做到这一点。1.1 督导的承上启下的作用 作为一名督导者，你必须对业主、客户及员工尽义务，这就是你置于一 种承上启下的地位。 对于你的员工而言，你代表着管理方、权力、指令、纪律、休假时间、 提高收入及晋升。 对业主或你的上级管理主管而言，你是他们与员工和具体工作之间的纽 带。你代表着生产力、成本、人工效率、质量管理、客户服务；同时你又代 表着手下员工的需要和要求。 对顾客而言，你的产品和员工代表着整个机构。不论你的职责范围多么微不 足道，你所面临的都是一项艰巨的任务。业主 高级管理层督导员工客户图 1:督导――位于几种关系的中心，与下面部分都 有联系，是高级管理层与员工之间的联系纽带1.2 督导者的义务？ 下面，我们将进一步说明督导对三大部分：业主、客户和员工的义务。 1.2.1 对业主的义务 你对业主的首要任务是使他们的企业赢利。他们冒风险投资，理所当然 期望得到相应的回报。对他们而言，你的主要职责是为这份回报做好分内的 工作。这关系到他们的利益，也是他们雇佣你的原因。 他们还希望你按他们的意图做事。如果他们告诉你如何去做一件事，你 有义务照他们说的去做，尽管你也知道更好的方法。他们付你工资是要你按 他们的方式办事。不论他们要求你做任何事，只要这件事是合法的，且不违 背道德的，你就有义务去做。 如果业主已经形成了一套完整的体系，他们是不希望你对其做任何变动 的。他们只是要你监督它的运作。或许你不赞成他们的制度；或许你也认为 他们在每个盘子里放的薯条太少；你认为顾客应多得到一些，而顾客也有此 想法，你能在每一份里多加几根吗？不行！你应让整个运营体系维持原状。 你只负责监督，以确保你的员工也遵守这一运营体系。 即使你觉得有更好的做法，也不能撤擅自做出变动。应该去找业主或是 你的主管，向他们说明你的想法，然后才能共同决定，是否需要做出任何变 动。 有时你的雇主并不告诉你该如何去做事。这种情况下，你必须自己找出答案 ――去问，把一切搞清楚。宗旨和程序是什么？你有什么权力？你有没有或 者在哪一部分享有全权？既然你必须按他们的方式来管理，你就在义务弄清 他们的想法，领会他们的意图。而且，由于你与员工和客户的日常接触比较 频繁，你同时还有义务把他们的要求汇报给业主。 1.2.2 对客户的义务 除业主外，督导还要履行对客户的义务。客户是我们赖以生存的利润来 源。 公司为客户提供的服务，以及公司强大的实力是靠全体员工共同努力实 现的。所以，公司的每一个部门、每一位管理人员、每一位员工其实都暴露 在客人的面前。因此，作为一名督导者，不论你身处什么行业、什么部门， 你都要对你的员工为消费者提供的产品和服务负责。 1.2.3 对员工的义务 作为一名督导，你也要履行对所管理的员工义务。你要负责为员工提供 一个能有效提高他们的生产力的工作环境。这也是出于你的需要，因为你的 成败直接取决于他们。你是不可能自己承担所有工作的。 员工最看重的是老板对待他们的方式与态度。他们希望你把他们看作独 立的个体，希望你倾听他们的意见，希望你明确告诉例子们对他们的要求并说明原因。要想使他们为你努力工作，你需要创造一种使他们感到自己被接 纳、被认同，能够坦言相对，具有公平性、归属感的开诚布公的工作氛围。 对当今的多数员工而言，以前那种强硬高压的管理法已经不起作用了。创造 一种能使他们心甘情愿为你付出的工作氛围不仅是你对他们的义务，也是你 应该为自己做的。 工作环境是管理中最重要的方面之一。不良的工作氛围会导致员工流失率增 高、生产力降低，质量控制变差，这些将最终导致客户流失。作为督导者， 你有义务去创造一种能让员工有最佳表现的工作氛围。 1.2.4 什么放在首位？ 要想让员工全心全意为客户服务，你首先要全心全意为他们服务。因为 你对待他们的方式会反映在他们对待客户的方式中。如果要你能以你希望他 们对待客户的方式对待他们（细心、周到、尊敬等等） ，他们往往就能提供优 质服务。这就能使顾客满意，从而增加回头客的比率，也会带来更多的生意 和利润，从而又使业主满意。 对多个公司的研究表明，珍视员工价值（通过提供培训、奖励等等）的 公司通常拥有较高的满意率和利润率。1.3 督导者的职责 为了尽到自己的职责，你应该担负哪能些责任呢？比如说你在一家零售 企业为客户提供服务，作为一名督导者，你需要培训员工、与他人交流、处 理同绩效有关的问题、建立团队合作、创造性地思维。在你认同的下列责任旁画“ ” ，写出其他你认为重要的责任。 ? 表彰员工出色的工作表现。 ? 尊敬、公正、诚实和有尊严地对待所有员工。 ? 告知员工公司和你管辖范围的目标与结果。 ? 对员工持积极和鼓励的态度。 ? 关心每一名员工的个人事务。 ? 通过不断的培训和教育，给每一名员工学习和成长的机会。 ? 持续、公正地处理和绩效有关的事宜。 ? 协助员工树立团队精神和归属感。 ? 很好地倾听员工的问题和建议。 ? 鼓励有创意的新想法。 ? 阐明你对员工潜力的信心和他们所做工作的重要性。 ? 在公司支持和代表你的员工。 ? 公开地承认自身的错误，向他人学习。 ? 对结果负责。这就是领导能力。 ? 其 他 ： ___________________________________________________________
? 督导者的主要工作：计划做什么 确定部门的目标和发展方向，并为 此制订最佳的行动步骤。计划涉及： ――有助于达成目标的相关政策 ――各个下属的目标和计划 ――督导者的行动计划和时间 ――关键点的控制 ――预算、人员、组织方式等等计 划协调与人员管理 督 导 者 要 在 此 3个 维 度 上 进 行 协 调 ： ――按照指挥链，与上司和下属协调 ――水平方面的协调，以取得公司其 他部门的良好支持 ――公司外部资源的协调。帮助下属 协调外部资源，也是督导者的一个很重 要的职能协 调 组 织 控 制组织怎样做 一旦确定了目标，制订了计划和步骤，就必须设 计和制订一项组织程序，以成功地配置资源，实施这 些计划。组织将涉及： ――部门内的组织图，指挥链和管理关系 ――各个职位的描述和设置 ――工作流程，包括外部工作流程和内部工作流程 ――建立良好的工作关系和联系，使下属之间能够 相互协作和配合 ――本部门与其他部门之间可能的关系控制或指挥工作的进行 当本部门或某些下属的工作目标或实际 绩效偏离预先设的目标时，将大家拉回来， 回到正确的轨道内。控制涉及： ――工作追踪，及时掌握工作进展情况 ――诊断，将实际效果与预设目标比较 ――检查计划的执行情况 ――纠正措施明确你的职责 对于一名督导者,最重要的职责有哪些呢？请在下列选取项中选择你认为最 重要的 10 项进行排序。如果你对某一项很自信，请画“+” ；如果你觉得还有待 提高，请画“―” 。 1=最重要 10= 最次 要 重要性排名 自信水平 职 责 （+或―） 1.公正地处理问题 2.执行公司政策 3.分配任务 4.培训员工 5.积极处理变革 6.表彰员工 7.维持一个安全的工作区 域 8.决策 9.有效的沟通 10.有效地解决问题 11.创意性地思考 12.及时完成报告 13.收集员工的建议 14.以员工中建立团队精 神 15.对后果负责 16.指导和激励员工 17.提高工作质量 18.确立标准和目标 19.评价绩效 20.提供适当的设备和工 _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________具注:以上 20 条是被访督导者界定他们职责时最普遍的答案.1.4 附录：服装专卖店督导人员的主要职责 1.4.1 服装专卖店企业组织结构图总经理顾问办公室财务部营销中心商品部人事部行管部市 场 部销 售 部督 导 部配 货 中 心专 卖 店加 盟 商1.4.2 服装专卖店督导的职责 ? ? ? ? ? ? 本部门按质、按时地实现工作目标； 确保直营店以及加盟店的销售工作进行； 对公司各项方针政策在直营店以及加盟店的执行情况负责； 对市场调研内容准确性负责； 对加盟商综合调研报告负责； 对加盟店选址可行性负责；1.4.3 服装专卖店督导的主要工作： ? 监督专卖店内所有员工的训练、工作考核、薪资考核和工作热忱。 ? 监督招募和人员保留活动，以维持适当的人力，以使顾客满意活动可热 烈专注的执行。 ? 监督专卖店内执行业新产品推出。 ? 负责专卖店内员工福利和薪资程序的行政工作，包括向公司报告。 ? 举行专卖店店长会议、服务员意见调查和沟通座谈会。 ? 监督市场性的行销活动以及全国性促销活动。 ? 确认专卖店内递交的各项报表的准确性。 ? 监督、指导直营店、加盟店的销售； ? 监督公司各项政策在直营店和专卖店的执行情况； ? 协助行管科作好专卖店固定设施配备工作； ? ? ? ? ? ? ? ? ? 完成上级交给的各项调查任务； 编制市场调研报告，确定调研项目； 根据市场状况，提供科学有效的促销方案； 协助加盟商调查市场编写调查报告； 协助招商人员调查加盟商背景资料； 协助加盟商选择店址并确定； 指导、监督加盟店装修等事宜； 协助加盟店的综合培训； 编制加盟店开业手册；2优秀督导者必须具备的能力目标 1：掌握督导管理的基本原则 单元目标 目标 2：探寻督导者走向成功的准则单元内容2.1 督导管理的基本原则 2.1.1“个人影响力”原则 2.1.2“执行、执行、再执行”原则 2.1.3“一手抓业务、一手抓管理”原则 2.2 优秀督导者必须具备的能力 2.3 个人素质培养――成功督导的 8 项准则 2.3.1 明确的目标 2.3.2 做正确的事 2.3.3 合作致胜 2.3.4 积极的心态 2.3.5 沟通无极限 2.3.6 以主人自居 2.3.7 在客户身边 2.3.8 追求卓越很少职业象督导的工作这般富有高度挑战性、多元性及发展性，要成为 这个行业的专家，必须具有专业知识、常识、人际关系管理技巧及智慧，这 不是任何人一蹴可及的，都要经过努力学习和实践的过程。 对于督导者来说，专业知识只是其能力构成的一个方面，甚至说是一个 较小的方面，更重要的，要有较高的管理技能，这不仅是因为督导者的主要 作用是管理，是让别人很好地工作，而且还在于，管理是一门技术、技能， 必须规范化、标准化。试想一下，一个电焊工、一个打字员，都要经过专门 训练，都有必须掌握的技能，一个督导者，怎么可能没有必须掌握的管理技 能？2.1 督导管理的基本原则 2.1.1 “个人影响力”原则 当今的员工已与一、二十年前的员工大不一样。他们不再为了工资而自 动效忠于管理人员。相反，他们只是赋予了督导领导他们的权力。 在一家大型生产企业，一名培训咨询师为几位新的督导召开研讨会，几 次之后， 其中的一名与会者告诉咨询师她喜欢这门课， 更重要的是她欣赏 “和 员工一起工作”以及“通过员工工作”的说法。她评论说，她所知道的大多 数督导者会让员工去为他们工作，从而在预算内最佳按时完成任务。出色的 督导意味着通过他人取得好的结果。我们称之为对他人的影响力，这种能力 能够影响他人的技能来自于两个方面： 个人影响力：让人们自愿地去做某事 职位影响力：让人们不得不做某事 出色的督导者对人具有正面积极的影响力，他们通过非凡的个人影响力 做到这一点。 （传统）管理者 管人 理人 老板（或替身） 独裁者 控制者 组织者 专家 “警察” “裁判” 督导者 督促 辅导 □ 团队领导人 □ 沟通者 □ 指导者 □ 推动者 □ 倾听者 □ 问题解决者 □ “啦啦队长”□ □ □ □ □ □ □2.1.2 “执行、执行、再执行”原则 应当说，督导者是比较标准的职业经理人一族。职业经理人的最大特点，或者说是最大价值，或者说职业素养就在于――执行。公司的总体战略和每 一年度的经营目标、工作计划是否能够达成，直接取决于督导们的执行能力。 而执行能力则是通过将管理技能转化成一种规范的、准确的、熟练的行 为习惯和本能而体现出来的。就是说，督导者要有良好的自我管理技能：管 理自己的时间、井井有条地工作；良好的计划能力、组织能力、控制能力。 2.1.3 “一手抓业务，一手抓管理”原则 业务重要还是管理重要？督导者不能像上司那样，只关注“用人” （带队 伍）就行了，也是不像基层的员工，只要做好业务就行了。同类拔萃的督导 可能会做到管理良好，自己的业务也很出色。但是，大多数的督导要么业务 水平很高，但不是一个好的管理者，要么管理的水平很高，却业务能力平平。 而业务能力平平的督导者，一般来说，既得不到下属的尊重，又得不到上司 的赏识。案例研究 1 阅读以下员工与糟糕的督导者共事经历的叙述，然后回答问题。 ?几年前，我在一名‘铁腕’督导者手下工作。在那里的工作痛苦不堪，以 至于我连班都不想去，更不要说在那儿做什么事情了。每逢周一，她就会批评上 周某个人的工作；下一个星期，又会轮到别的什么人? 。?我碰到的最差督导是个小心眼，毫无远见、凡事求稳的人。他从来不会尝 试任何新的东西，因而显得无所不知。如果情况不妙，他从来不会站出来为你讲 话。?一天，我正在工作，后背和左半边却开始痛起来。我去找人帮忙，他们把 我送到医务室，医生说我神经疲倦。当我告诉我的督导者这件事，他只说了一句 话： ‘我想你现在什么也干不了了，是吗？’ ??我的一个督导者在做新项目时从来没有给我任何指导，为了取得进展，我 费力地工作。随着时间的推移，我投入了很长的工作时间以完成任务，甚至在一 个星期六工作了 20 个小时。而我的督导者却要求我在星期天加班，对于这些额 外的工作时间也没有丝毫的酬劳或支持。我没有答应他，他因此对我很不满? 。1． 上述案例中，通过他人工作时，表现糟糕的督导们都做了什么？2． 你认为这些督导者对其员工的绩效有何影响？3． 你能从上述四个案例中学到或重新学到什么？2.2 优秀督导者必须具备的能力优秀督导者必须具备的能力 ??? 对于员工工作态度的理解 ? 良好的沟通 ? 做时间的主人 ? 绩效管理 ? 积极有效的指导 ? 给予激励 ? 积极应对各种变化 ? 职业的心态与道德（自信、积极、正直、永于冒险、创造性、道德、言行一致??）2.3 个人素质培养篇 ――成功督导的 8 项准则 2.3.1 准则一：明确的目标 成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功。 成功的督导者，首先为自己建立明确的人生目标，无论是事业目标，还 是生活目标，或是信念目标。 只有当一位督导者将个人的人生目标与公司的目标相结合时，人生目标 才能得到完美实现。一位成功的管理者，是在实现公司目标的过程中，实现 着自己的人生目标。 2.3.2 准则二：用正确的方法做正确的事 做 方 + ○ ― ○ + ○ 法 + 事 方 + ○ + ○ ― ○ 向 = 结 果 成 功+ + ○○ + ○ ― ○做正确的事，就会离成 功越来越近。 正确地做事可能会离成 功越来越远，因为很可 能越正确就越错得厉 害。― ○― ○―― ○○做事――往往方向比方法更重要，然而把握正确的方向（即做正确的事） 比运用正确的方法（正确的做事）更难！ 做正确的事，首先难在主动地做事上。做有助于公司目标或部门目标达 成的事，这完全是一种主动的行为，只要 你认为正确，你就去做，你认为不正确，就不做。显然，如果被动地做 事，奉命做事，即使错了，也有别人承担责任，而主动地做事，就要你自己 承担责任。显然，做正确的事是要冒相当大的风险的。 做正确的事，还难在与上司的关系上。有些事情，上司认为应当这么做， 你认为应当那么做，听谁的？正确地做事的规则是听上司的，上司说的就是 正确的（上司说的就是正确的，并不是说结果是正确的，而是说，你按照他 说的去做，你是没有错误的） 。做正确的事的规则就是谁有道理就听谁的。这 就意味着你从心态上将上司和你放在了一个平等的位置了，并随时准备抵制 上司的“瞎指挥” 。显然，这是需要勇气的。 做正确的事，还难在个人的能力上。比起正确地做事来，做正确的事要有更高的能力和见识。一位销售经理，按照正确地做事的标准来衡量，他只 要按照上司的意图提出销售目标和计划，经上司批准后执行就可以了。在计 划实施的过程中，如有困难和麻烦，去请示上司，等待批示和命令就可以了。 而按照做正确的事的标准来衡量，上司只要制订出销售目标就可以了，其它 的事情都等着销售经理去完成。如有困难和麻烦，必须自己想办法，就是说， 必须具有不依赖他人，独立地实现目标的能力。 2.3.3 准则三：合作致胜 当我们谈到合作致胜时，几乎没有人不赞同。但是，一旦工作起来，许 多人就几乎忘记了这条准则。只想着自己的“一亩三分地”如何耕耘，哪里 顾得上别人的收获。 合作致胜，就是要把合作作为自己成功的前提。 合作致胜，就是自己首先伸出合作之手，迈出合作的第一步。 合作致胜，就是尊重差异。人与人是不同的，有的人沉静、有的人张扬， 有的人自私、有的人豪气。我们不能仅仅是因为别人和我们不一样就排斥合 作。差异，正是合作之源。没有差异，如果大家都是完全相同的，别人有的 我都有了，为什么还要与别人合作呢？ 合作致胜，就是要设身处地，站在他人的立场看问题。 合作致胜，是一个“双赢”的过程。如果一个合作仅仅是我们的工作完 成了，别人的工作耽误了，我得到了，别人失去了，这种合作是不会长久的。 首先考虑到让别人赢，然后自己才能赢，才能在合作中长久地得到自己想得 到的东西。 合作致胜，就是发挥团队力量。不善于发挥团队智慧的督导者，实际上 是以个人能力为半径划了一个圆，整个团体的贡献不会超出这个圆。这样的 团队怎么会有更大的成就呢？怎么更有力量呢？作为一名督导者，应当想到 的是，如果他们都达到了比较高的水平，都能发挥出来的话，一定会出现一 个 1+1&2 的局面。这样，才能造就大事业。 2.3.4 准则四：积极的心态 “只剩下 5 发子弹了” ，悲观的人会这样说。 “还有 5 发子弹呢” ，积极的人会这样说。 积极的心态，就是相信“办法总比困难多”“我一定能赢” ， 。积极的人是 不会只带着问题来的，他一定会同时带来了答案，即使这个答案很糟糕。 积极的心态，使人不断进取，永不满足。其实，永不满足，首先不是一 种主观的愿望，而是一种市场状态，我们的客户、我们面对的市场，永不满 足，不断产生新的需求，需要新的、更好的产品和服务来满足，那么我们凭 什么来满足一时一事的成功呢？因此，持有积极心态的督导者，善于看到别 人的进步、市场的进步、社会的进步，而不只是看到自己的进步。于是充满 了危机感，充满了不断进取的压力。2.3.5 准则五：沟通无极限 一个成功的人，是一个善于沟通的人！ 沟通是开放的，只有当你开诚布公地、不计前嫌地、不带偏见地使自己 的心灵与别人沟通，才能赢得真诚、赢得信任，才能化解误解、偏见、矛盾、 隔膜和冷漠。 一个善于沟通的督导者，会持之以恒，用坦诚的沟通去逐步赢得每一个 人，会逐步将开放的沟通方式变成一种团队的工作语言，一种游戏规则。 2.3.6 准则六：以主人自居 一个成功的督导者，是以主人自居的。成功的督导者，知道自己的身份 是“雇员” 。但是，更多地，他把老板看成是客户，自己是供应商，自己向老 板出售管理，老板可以得到一件东西，那就是利润、市场占有率、新产品等 等，而自己却可以得到两件东西，那就是报酬和成功。而这两件东西对于督 导者来说，比老板更加需要。 于是，成功的督导者的出发点不是“你给我什么” ，而是“你需要我做什 么” 。当你只想“你给我什么”时，你的客户――老板怎会很信任地将自己心 血挣来的庞大资产放心地交给你？ 成功的督导者，不会将自己的工作局限在“职责”上，而是定位在“成 功”上。围绕工作目标的达成，我需要做哪些事情，就全力以赴做哪些事情， 这就是“主人”心态，成功者的心态。这样，才是一种积极的心态，才会主 动地做事，才会努力去正确地做事，自己的聪明才智才会全面地展现出来。 正是这样：你以主人自居，有朝一日才会成为主人。你把自己“当成” 是老板，你才能成主老板。 2.3.7 准则七：在客户身边 一个成功的人是离客户最近的人！ 道理十分简单：企业最高的目标就是利润。利润只能是客户给你。失去 客户就失去了利润，失去了利润的公司就死路一条。所以，谁离客户最近， 谁就离成功最近！ 成功的督导者还把每一位为之服务的人都视为自己的客户，上司是自己 的客户，下属是自己的客户，其他部门更是自己的客户。客户服务的最高原 则是让客户满意。你让其他部门满意，让同事满意，形成的合力才会使外部 客户满意，所以，所谓离客户近，所谓“在客户身边”并不是物理的距离， 而是心灵的距离。你把客户放在心上，客户才会把你放在心上。 一个客户忘不了的企业，是不会失败的。一个客户满意的督导者，是会 成功的。2.3.8 准则八：追求卓越 追求卓越。首先就是不小看自己。你想成为第一，才可能成为第一。如 果你只想成为第二，也许你只能是第三、第四或者是最后。 追求卓越是残酷的。你需要付出比常人多许多的努力，才能取得比常人 多一点点的进步。这并不是你笨，而是卓越的代价。如果你不愿意这些付出， 你只能平庸。 追求卓越，就是做最好的。成功既不是原因，也不是结果。追求是成功的原 因，卓越是成功的结果。 追求卓越的人，不是纵向地去比，就是说，不是去与自己过去的成就比， 而是横向去比，与同行去比，与国际上去比，与客户的期望去比。所以，追 求卓越的人不会沉溺于“我们已经取得了??” ，而是“我们还有??差距” 。 因为他知道，努力的“总开关”在自己这里，抛出成功这一“锈球”的“总 开关”却在市场、在客户。所以永远盯着市场，盯着客户，为他们提供最好 的产品和服务，你就能永远成功。3如何训练自已成为一名优秀的督导者目标 1：了解督导在起步阶段的必要工作 单元目标 目标 2：掌握运用经验访谈技巧单元内容3.1 第一步――明确你的职责 3.1.1 职务描述范例 3.1.2 写出你的职务描述 3.2 第二步――使自己转变成为一名督导者 3.3 起步策略3.1 第一步明确你的职责要成为一名成功的督导者，你需要了解你的职务描述和你成功的评判标 准。有些公司提供成文的职务描述，如果你的公司也是如此，和你的经理一 起来审议它；如果你的公司没有成文的职务描述，那就和你的经理探讨一下 你的职责。中国古代哲人老子曾说： “千里之行，始于足下” 。你一定想走向 正确的方向，所有杰出的表现开始于： ? 对于工作职责和轻重缓急的清醒预期 ? 明确的绩效目标 下面将向你介绍明确自己的预期和目标的过程。 3.1.1 职务描述范例 阅读下列职位描述范例，在和你的职务有关的选项旁画“” ，这对你和你 的员工都很重要，因为 80% 的绩效问题都和不明确的预期、目标和职责有 关。 ? 确保该部门或工作领域按质、按时地实现它的目标。 ? 培训、激励员工按质、按时地完成工作任务。 ? 与员工和其他各个层面的人定期进行有效的沟通。 ? 创造一个积极的工作环境以鼓舞士气、保证工作质量和较高的生产 率。 ? 遵循并执行公司或组织的人力资源政策和有关的安全规定。 ? 在工作的领域或部门内部以及同其他部门之间建立团队合作精神。 ? 确保员工拥有完成工作所需的设备和工具。 ? 详尽、按时完成所有必须的日常文案工作和书面报告。 ? 保持良好的工作氛围， 使员工能更好地分享彼此的见解以促进他们的 持续发展。 ? 完成与该职位有关的所有职责。 3.1.2 写出你的职务描述 写出你的职务描述，然后同经理审议并讨论当务之急的工作。3.2 第二步使自己转变成为一名督导者通常，最关键的是和员工有关的改变。有时这会很尴尬，特别是当某些 人是你的朋友时。这里有一些方法将有助于你做出正确的决定，请在下列所 有你能做到的选取项旁画“ ” ，并加添任何其他想法。 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 让你的经理在一次会议上介绍你新的职责。 在会上，表达你对这份工作的兴奋之情和其他的感受。 保持你原先和员工相处时的“低调” ，不要装得过分强硬。 逐一和员工见面，讨论他们的工作。第一次要显得随意，倾听和询问 想法，使局面更融洽。 召开部门或小组会议。态度积极，讨论你的目标并帮助他们达到部门 的目标。分享你所有的公司有关信息。 观察人们工作，适时地帮助他们解决问题，听取改进的方式。 就你想做的某些改变，询问几位员工的想法，征求他们的意见。 如果绩效良好，减缓变革的引入；如果绩效欠佳，加速变革的引入。 其他 ___________________________________________________________ ____3.3 第三步起步策略仔细阅读以下方法，在你计划使用的选项旁画“ ” 。为了使这些策略取 得最佳效果，你需要依靠判断能力和常识把它们运用到你的实际工作中去。 ? 向其他三位你所欣赏的督导或经理访谈 只从你自己的公司中选择一位，这样，你就能获得一些不同于自身 情况的其他机会。除了你所关心的其他问题，请询问他们： ? 他们是如何激励他人的 ? 他们是如何处理问题的 ? 他们是如何保持良好态度的 ? 为你的工作范围制定书面计划 在该计划里，概述同当务之急有关的目标以及接下来的行动步骤。和有关人员共同审议，获取客观的反馈。和你的经理探讨，寻求他的反 馈，并做出适当的调整。 ? 描述你所在部门的目标和当务之急。? 列举你为了成功将采取的 6 项行动步骤。时限? 一个月里和你的经理会面几次以回顾成效（每次时间在 30-60 分钟）? 告知他你最新的进展 ? 探讨问题和你的解决方法 ? 从你的经理那里获得信息如果你的经理并没有提议这样的会议，以积极的态度向他提出要 求。如果他不同意开会，寻找另外一位有意就此帮助你的经理。创立、 分享和改善你的计划将有助于你一直保持良好的状态并不断进步。4有效沟通篇目标 1：掌握沟通二大环节――倾听、表达的技巧 单元目标 目标 2：学会与不同的对象――上司、同事、下属的沟通 的方法单元内容4.1 基本沟通技巧 4.1.1 聆听技巧――如何成为一个好“听众” 4.1.2 有效的发讯技巧――表达 4.2 与员工建立相互依赖的关系 4.2.1 与下属沟通方式之一:个别沟通 4.2.2 与下属沟通方式之二:团队沟通 4.2.3 天天与员工沟通 4.3 与你的上级进行积极沟通 4.3.1 和上级沟通的理由 4.3.2 积极沟通的方式 4.3.3 与上司沟通的形式之一:接受指示 4.3.4 与上司沟通的形式之二:汇报 4.3.5 与上司沟通的形式之三:商讨问题 4.3.6 与上司沟通的形式之四:表示不同意 4.4 与客户沟通时请记住――你代表公司弄清了督导的职责、目标和职位后，你需要开始融洽地进行工作。除了 为外部客户服务以外，请将其他部门也视为你的客户。着手了解你的内部客 户，倾听他们所关注的问题，和他们一起改善你所在领域的服务。 当公司的沟通良好时，新的、好意见能够自由地在管理组与生产/服务组 间自由的流通，公司发展也就越顺利。相反，如果一个公司沟通不良，上壅 下塞，那该公司离发展停滞、走上没落不远了。 因此，当你成了一名督导者，你需要特别注意三个重要的方面： ? 员工的需求 ? 其他部门的需求 ? 客户的需求4.1 基本沟通技巧 沟通是和他人分享讯息、想法和感觉的过程 沟通是如何进行的？(理想的状况下，沟通是这样的步骤进行的：)第一步发出讯息的一方向接受讯息的一方讲话；第二步讲话者一定要细心观察收讯息人的表情、姿势和其他的动作以 判断收讯者的反应以及理解的程度；第三步收讯者除了倾听对方的语言之外，还必须注意他的姿势、表情、 动作以便接收到完整的讯息；第四步收讯者向发讯者表达自已的理解程度；第五步如果收讯者还是不能完全全了解，发讯者就应该重述刚才讲过 的话了；如果收讯者已经完全了解，发讯者就可以继续他的内 容或新的话题。发讯与收讯双方对彼此是否了解沟通内容都有责任。 如果你是发讯息， 除非你能确定对方了解你的意思，否则你的任务不算完成；而如果你是收讯者，就必须让对方确定你已经了解沟通的内容，才算是尽到 责任。交 谈 35%阅读 16%倾 听 40%书写 9%沟通行为与比例 ? 倾听 40% ? 交谈 35% ? 阅读 16% ? 书写 9%4.1.1 聆听技巧――如何成为一个好“听众” 关键行动 1、对说话者所要说的话表现出兴趣 2、提出问题，以澄清和搜集信息，并使谈话针对主题 3、告诉说话者你的理解? 关键行动 1：对说话者所要说的话表现出兴趣原因：对说话者所要说的话表现出兴趣，这有助于你更专注地听。说话 者也会因此受到鼓励。有时候，人们并求愿意谈论他们自已或自已的想 法，害怕会得到负而的反应。对说话者所要说的话表现出兴趣，可以鼓 励他人进行清楚和全面的交流。? 方法 1：以说话者为中心 人们的思维速度通常要比说话速度快四倍。你的思维速度要比 说话者的讲话速度快，这会使你在听的时候走神和分心。 调整你的思绪，不要去考虑其他事情，用余出的时间告诉自已，“我应该听他（她）说话” 。集中思考谈话内容与你已掌握的情况的 联系。 ? 方法 2：直接告诉说话者，你对他所说的话有兴趣，并说明原因 让说话者具体地知道你对他的话感兴趣的原因，这能够鼓励交 流，并且使谈话针对主题。 “我知道你在这个方面很有经验，所以我很想听听你的观点。 ” “你看上去不太开心。告诉我发生了什么？” ? 方法 3：用非语言暗示建立和保持融洽关系 a) b) c) d) e) 面对说话者，身体稍稍前倾； 保持开放式身体语言； 保持目光接触； 适时地点头和微笑； 给说话者回答和说明的时间。? 方法 4： 在说话者停顿或犹豫时， 使用简短的言语暗示来鼓励对方继 续交流 诸如“是的”“嗯”“对”“好的” “我明白了”之类的言语 ， ， ， ， 暗示可以帮助你专心聆听，而且可鼓励说话者与你分享更多的信息。 其他例句： “还有呢？”“这个信息对我太有用了。 ； ” ? 方法 5：避免用你自已的经验、意见和观点去打断对方的说话 有时，你会忍不住想加入你自已的想法，但这样一来，谈话中 心立即从说话者转向你。如果你确实想让说话者说出实情，并想获 得你所需要的所有信息，你应让说话者讲完之后，再提出你自已的 观点。 ? 关键行动 2：提出问题，以澄清和搜集信息，并使谈话针对主题 原因： 提出问题是听者最有力的工具。有效地提出问题可以使你由被动变 为主动，甚至积极。通过提出合适的问题，你能够澄清你所听到的内容， 并获取新资料，你还可以使谈话针对主题，以及控制谈话。 ? 使用开放式问题以寻求更多信息 开放式问题能鼓励对方作出详细的回答。 这些问题用诸如 “谁” ， “什么” “怎样”“请告诉我”等词开头。尽管“为什么”和“你 ， ， 怎么??”开头也构成开放式问题，但须慎用，因为这种问法会促 使说话者进行自我防卫。 在下列情况中，可以使用开放式问题：a) b) c) d) e)说话者沉默寡言或说话较勉强； 你希望推动谈话； 你需要让对方说出他的顾虑、观点或感受； 你想建立信任和融洽的关系； 你需要弄清不能确定或理解的观点。 例如： “你怎样看这种情况？”“请告诉我，你的需要是什么？” ；? 慎用封闭式问题 封闭式问题经常用诸如“是否能”“是否会” “是否” “是否 ， ， ， 将”等词提问。这种问题决定了通常只能以“是”“不是”或一个 ， 简单的事实作回答。 尽管这类问题限制了交流，但是当你想缩小讨论范围或想确定 具体信息时，这类问题还是有效的。 在下列情况中，可以考虑使用封闭式问题： a) 你需要将谈话引到某一个具体话题或问题上； b) 你对事实心中有数，但还想进一步确定； c) 你的时间有限； d) 说话者在闲扯； e) 你想确认说话者所给予的支持、承诺或赞同。 例如： “您今天是否要做头发护理？” ? 关键行动 3：告诉说话者你的理解 原因： 你所接收到的信息可能与说话者想要传递的信息并不完全一致。通 过告诉说话者你的理解，就可以防止产生误解，而且避免日后导致问题。 ? 方法 1：用你自已的话复述你所听到的内容 当谈话出现正常停顿时，复述或归纳你所听到的内容，这就给 了说话者进行纠正和澄清的机会。 “所以??”/“听上去你??”/“换句话说??” ? 方法 2：如果说话者不同意你的复述，你就要重述，直到相一致为至 ? 方法 3：对说话者的情绪表示理解 这使说话者有种被接受的感觉，而且有助于他在克服情绪干扰 之后，回到要点上来。 “那一定很令人失望。 ”/“我能理解你为何不情愿。 ”/“如果是我， 我也会??” 4.1.2 有效的发讯技巧――表达 作为一名督导者，必须尽可能地把话讲清楚。这个道理听起来很简单，但是要让别人了解你的想法通常不是一件很容易的事。 如果误解了你的信息， 他们可能会浪费时间，甚至犯下严重的错误。如果想了解你的意思是件很困 难的事，最后他们也许就放弃了。常见的情况是，一个字或一句话对每个人 来说都可能代表着完全不同的意义。经常在一起的人才会了解个人的用语有 所不同。为了使对方尽可能了解，你必须因人因地因时慎重选择你所用的语 言。 ? 为了避免障碍的发生，必须注意以下几点： ? ? ? ? ? ? ? ? 用简单的语言，避免使用专业术语。 保持讯息的简单，不要在同一时间交付太多的事情。 不要说得太快，使得对方听清楚每一部分。 适当的音量。 不要用弦外之音，避免使对方产生猜测。 当发出讯息时，要注意对方的反应，是否困惑。 在指正错误时要避免伤害到个人的自尊心。 建立良好的人际关系，保持尊重对方的态度。? 有效表达的行动指南 ? 选择一个恰当的时间。 你自己或是委托你的秘书，安排一个时间，使你和你的听从在这个 时间里进行交谈，不受外界的影响。如果，事情很重要，可以安排一个 较长的时间。同时，如果可能的话，尽量估计一下应使用的时间，告诉 你的听众谈话会在进行多长时间，并尽量在规定时间内结束。 ? 有一个恰当的地点。 思考一下你所要进行表达的事情，什么样的事情需要一个正式的场 合，什么样的事情可以在一个较为宽松或随意的环境下进行交谈。考虑 你进行表达的过程中是否不受干扰。一般情况下，同听众以正式撤离式 进行交谈， 需要一个不受干扰的空间， 不要一会儿走进一个人要你签字， 一会儿来人要你处理其他的事，这样会打断你的思路，同时，也分散听 众的注意力，不利于进行正确的表达，有时，甚至会产生其他意想不到 的后果。 ? 考虑听众的情绪。 ? 表达应当确切、简明、扼要和完整。 拖泥带水，说了半天也说不清楚的表达，或是以为你的听众没有明 白， 一个观点重复了半天， 很快就会使你的听众丧失继续听下去的耐心。 所以，在你进行表达之前，应尽量作好准备，把要达到的目的、主要内 容、如何进行表述粗略地组织一下，估计一下需要多少时间，尽可能在 这个时间内结束表达。? 使用听众熟悉的语言进行表达。 ? 强调重点。 这样可以告诉你的听众对于什么内容需要他们格外重视。你可以在 重点的地方稍微停顿一会儿，或是重复一下你的观点，或是征询你的听 众对此的看法。 这样就会避免出现讲了半天， 听众听得云里雾里， 最后， 却不知道你究竟想说什么的尴尬局面。 ? 语言与形体语言表达一致。 形体语言有时会帮助我们加强表达，使我们的表达更有力和活泼， 但也要注意有时却会起到相反的作用。 ? 在表达的过程中， 要花些时间检查听众是否已经明白了你所表达的内容。 尤其对于重点的地方，你可以停下来，问一下你的听众，明白不明 白，或者采取问相关问题的方式了解听众的状态，如果，听众没有完全 搞懂你所要表达的内容，你可以再重复一下所要表达的内容，你可以再 重复一下所说的，或采用其他方法再讲一遍。这样，便于你及时发现问 题，调整你的表述方法，虽然这看起来是浪费了时间，但总比花了时间 讲了一堆内容，最后听众没明白来的好。 ? 改述或重复。 当你所要表达的意思对于听众来讲比较复杂，理解起来有一些难度 的话，我们可以采用几种不同的方法，从问题的不同侧面进行阐述，或 者多重复几遍，直到我们认为听众已经明白了我们所讲的内容。 ? 建立互信的气氛。 在表达前、表达中、表达后，最为关键的是建立一个相互信任的气 氛和关系。这样，以上表达的要点才有用。如果大家互不信任，再好的 表达又有何用呢？4.2 与员工建立相互依赖的关系 人类关系中，主要有两种方 式： A A B 相互依赖的 = 平等的B 依赖的 = 从属关系在从属的关系里，其中一个人享有大部分的权力和影响力；A 下达命令， B 遵照 A 的命令行事。在相互依赖的关系里，存在更多的平等；即使 A 享有 权威或职权，他把这些权力与人分享。在大多数人际关系里，人们更倾向于上述的哪一种呢？ 人们更倾向于后者，因为它能建立一种信任、可靠和协调的相互关系。 要想成为一名出色的督导者，你需要和你的员工建立相互依赖的关系，它能 最大限度的鼓舞士气和提高效率。因为员工们想把工作做得更好，因而他们 的工作表现会更出色。 员工们对于事件或问题的看法通常不同于其督导者的看法；除非督导者 能运用重要的沟通技巧，否则分歧可能会激化矛盾；而矛盾可能影响彼此的 信任、和谐与合作。遇到这种情况，很多督导者和经理们会转而采用专制的 从属关系来进行督导；他们指手画脚、行为鲁莽；他们可能会取得短期成效， 却留下一个烂摊子；接下来的影响就是员工们士气低落、工作懈怠。 为改善你的沟通技巧，请参考下面的“重要沟通技巧一览表” ；你将与员 工建立起相互依赖的关系，这将提高他们的工作士气和成效，并使他们改善 工作态度。 重要沟通技巧一览表 请评价你自身的表现并打分，把各项得分相加。 １＝几乎没有 ２＝很少 ３＝有时 ４＝经常 间 完成以后，请在你擅长的三个选项旁画“+” ，并在你认为有待改善的两个选 项旁画“” 。 作为一名督导者，我?? 1、 花时间与人沟通 2、 遇到意见分歧时，能倾听他人意见 3、 询问别人来获得更多的信息 4、 解释我对事情的理解 5、 征询他人意见 6、 即使他人持反对意见，也能表示认可 7、 尊敬并不失尊严地对待别人 8、 寻求大家都赞同的解决方法 9、 贯彻我的承诺 10、 11、 12、 求 总分： ___________ 坚持并确保积极的沟通 通过很好的眼神交流和身体语言来关注他人 １２３４５ １２３４５ １２３４５ １２３４５ １２３４５ １２３４５ １２３４５ １２３４５ １２３４５ １２３４５ １２３４５ ５＝大部分时总而言之，表明我十分关注他人的情况或需 １２３４５60-55 54-44 44 或低于 44很好，你有出色的沟通技巧，请继续学习！ 好，你做的很多事情都是正确的，请注意，并继续 学习 这是个改进的机会，下定决心，不断学习！4.2.1 与下属沟通方式之一：个别沟通 ? 一对一沟通的优点 ? ? ? ? ? ? ? 改善沟通 消除一些问题 防止其他问题 显示尊敬和重视 提高士气 提高绩效和产量 建立各谐、信任的氛围? 进行任务分配 出色的督导者懂得如何分配任务， 让别人去做他能做或能学会做的工 作，这样才能更快、更好地完成工作。 分配任务时，请遵循以下步骤，与员工一一会面： ? 清晰地概述你的期望、工作目标和你让他承担这一任务的原因。 ? 确立时间期限。 ? 回答所有有关的问题。 ? 让该员工确信他有能力做那项工作，并给予他必需的设施、支持或 培训。 ? 跟踪检查所取得的进展。4.2.2 与下属沟通方式之二：团队沟通 Together E v e r yo n e Achieves More 共同 每个人 收获 更多 当你督导的人不止一个时，便会出现团队精神问题。定期召开会议也是 提高团队精神的方法之一。 会议对公司经营十分重要，督导者可通过会议汇集不同情报、智慧及观 点等资源并善加利用，达到“资源整合”的目的。同时也可借由群体的思考 与辩证，激发出新灵感、新点子，帮助公司再成长。在会议上，主管与部属 之间也可通过沟通增进彼此的了解，以强化合作效能。当然我们也可以利用 会议，让工作任务透明化，以明确分工、各负其责之效；更借由共同的参与， 加强员工对企业的忠诚及对工作的热情，以达振作士气的目标。? 进 行 会 议 5W1H 的 要 决 WHY WHAT WHERE WHO WHEN HOW 设定目标：开会理由及会议目标为何？ 设定议题：内容及议题有哪些？ 选定场地：在何处开会？会场地点租用时间多少？会场如何布置？ 选定名单：出席会议名单，并拟如何安排？ 选定时限：何时开会？会议主持、记录人员是谁？ 掌握程序：如何进行？需要视听工具吗？需要做哪些协调工作？ 主 持 人 会 议 准 备 提 示 一、确定日期、时间 会议日期： 开始时间： 预计结束时间： 二、确定地点 三、确定人员 四、确定议题、议程 议题一： 议题二： 议题三： 议题四： 议题五： （时间） （时间） （时间） （时间） （时间） 月 日星期五、准备相关文件与资 议题一： 料 议题二：（参考数据报表、文件 议题三： 等） 议题四： 议题五：六、事前通知与联络确认人员出席情况 确认与会者了解会议议题、议程，有必要时提供相关资 料 收集与会者会议要求与相关文件定书4.2.3 天天与员工沟通 沟通需要和人打交道，这也是一种投资。如果你把更多的个人时间给了 员工，他们也会给你更多他们的时间。换句话说，请尊重别人，和他们交谈、 倾听，并和他们一起工作。如果你能这么做的话，他们会拿了最佳的工作表 现，并承担更多的工作任务。 4.3 与你的上级进行积极沟通 作为一名督导者需要采取行动促使工作的完成，当然你需要和你的上级 沟通。有的经理工作得很出色，而有的上些则一般。但无论如何，你都需要 和你的上级沟通。 4.3.1 和上级沟通的理由 ? ? ? ? ? 让你的上级了解你所取得的进展 建立你的上级对你工作能力的信心 尽量化解你的上级所必须解决的问题 需要时，寻求他的帮助 与他交流你的想法和解决方案4.3.2 积极沟通的方式 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 站在更高的角度看问题，了解你所在部门和整个公司发生的情况。 主动沟通，而不是反应性的沟通――寻求不断改进的方法。 提出问题的解决方法，而不只是提出问题。 即使经理没有要求你这么做，你还是会写出你的目标和计划，并和你的 经理交流。 每周或每个月和你的经理会面，讨论你所取得的进展。 让你的经理知道出现的问题和变革――不要让他感到意外。 严格遵守承诺和时间限制，对此进行有组织的跟踪调查。 尽你所能地构建和其他部门之间的桥梁，把它们作为你的内部客户来对 待。 分清当务之急，着重解决最重要的问题。 承担责任，不要归咎于他人；如果有些障碍是你无法控制的，则想办法 使它最小化。4.3.3 与上司沟通的形式之一：接受指示 接受指示时请注意以下几点： ? 倾听； ? 在进行沟通之前，首先同上司进行确认，明确指示的时间、地点； ? 通过发问的形式，明确沟通的目的是不是接受指示，以便做好准备； ? 明确指示的目的，随时注意、防止沟通过程演变为诸如商讨问题、向上 汇报工作、上司进行工作评价等其他的沟通类型； ? 对上司的指示进行恰当的反馈，以最有效的方式同上司就重要问题进行 澄清； ? 既然是接受指示，就应当首先先将指示接受下来。即使有什么问题，也 不要急于进行反驳。 ? 除非得到上司的认同，否则不要在这个场合与上司进行讨论和争辩。4.3.4 与上司沟通的形式之二：汇报 向上汇报的要点： ? 汇报工作时，应客观、准确，尽量不带有突出个人、自我评价的色彩， 以避免引起上司的反感。 ? 汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对对应。 ? 不要单向汇报。应寻求反馈，或确认上司已清晰地接受了上司的汇报。 ? 关注上司的期望。特别对于上司所关注的重点，应重点或详细进行汇报。 ? 及时反馈。对于上司作出的工作评价，有不明白之处应当当场反馈，加 以确认，从而获知上司评价的真实意思，这样就不会造成沟通的障碍。4.3.5 与上司沟通的形式之三：商讨问题 上下级之间商讨问题，应当本着开放、平等和互动的原则进行，但是实 际上很难做到真正的平等、互动。所以，需要在商讨问题的过程中时刻注意 把握分寸，保持良好的沟通环境。 讨论问题的原则 ? 平等、互动、开放 ? 正确扮演各自的角色，双方按各自的权限作出决定。上司不要过分关注 本该由下级处理的具体问题。 ? 切忌随意改变沟通的目的，将商讨问题转变为上司做指示、对下级工作 进行评价，或下级进行工作汇报。 ? 事先约定商讨的内容，使双方都做好准备。 ? 如果当场作出决定，事后一定要进行确认，避免由于时间匆忙，考虑不 周而出现偏差。4.3.6 与上司沟通的形式之四：表示不同意见 为了避免出现沟通障碍，在表现时应遵循以下原则 ? 表述意见应当确切、简明、扼要和完整，有重点，不要拖泥带水，应针 对具体的事情，而不要针对某个个人。 ? 注意自己的位置和心态。向上面反映的某些事如果超出自己的职权范围 或者根本与本部门没有太大的关系，就不要过分期望上面一定会向自己 做出交代和反馈。 ? 不要强加于人。 ? 不要形成辩论。4.4 与客户沟通时请记住――你代表公司 请记住，在任何企业中，直接与客户接触员工的表现将直接影响到公司 的形象，人们从服务于他们的员工身上可判断出公司的管理状况。 因此，不管在哪里，只要你直接面对客户，公司的名誉就在你的手中了。 记住，在客户眼中你就代表着公司。 用 L．A．S．T 原则对顾客所关心的事情做出反应L (L isten ) 聆听 ?要保持冷静，用亲切和友善的态度聆听，表现出你的关心。 ?不要试图打断顾客的话，急着想做解释，这会激怒客人。要有 礼貌并表现出接受，不要有任何不耐烦的情绪反应。 ?适时的提问，以确定知道问题是什么。A (A p o lo g y ) 致歉?对事件发生所带给客户的不方便与不愉快致歉，说类似?给你 带来这么多的不方便，真抱歉?或?不好意思?等等的话。但 千万不要与客户争辩或讨论谁对谁错、或说?真抱歉，我们做 错了?这一类的话。S (S a tisfa ctio n ) 满足客户需求?立即采取解决行动，务必使客户感到满意。T (T h a n k s) 致谢?客户愿意提出他们的不满意，使人们有机会提供更好的客户满 意，是值得珍惜的经验。对此我们该真诚的致谢并邀请他们再 次光临。请记住：你的目的是解决问题，挽回客人，而不是迁怒错误或引起更大的事端。
5提高效率的良方――时间管理目标 1：学会分析时间哪去了的方法 单元目标 目标 2：提高时间管理的技能，并在最差的方面做出改变单元内容5.1 学会分析“时间哪去了”的方法 5.1.1 每日时间分析 5.1.2 分清习惯的好坏 5.1.3 找出浪费时间的事情 5.1.4 摒弃浪费时间的事情 5.2 设定优先顺序 5.2.1 每周计划指南 5.2.2 时间分配和行动计划 5.2.3 将每天优先考虑的事进行合理的日程安排 5.2.4 学会控制中断问题的能力 5.3 学习如何提高你的分派能力 5.3.1 授权的艺术 5.3.2 分派计划时间管理不是用来制造额外的时间，好让你处理紧急变故，特殊事件或 从事休闲活动， 时间管理是让你有效地运用有效的时间去处理有价值的事情。 一天只有 24 小时时间，时间管理是一种技巧，教你如何安排时间，从容、 高效地达到你个人的生活目标。 有效的时间管理对你助益良多。如果你对时间管理得非常好，好处显而易见： ? 你的工作更有效率 ? 你将有更多的时间，用来处理有兴趣或具挑战性的工作 ? 你会更有生产力，因为你和所有的工作伙伴效率会增加 ? 一天的工作结束后，你会有较多的私人时间5.1 学会分析“时间哪里去了”的方法 指导：将本“日记”复印１０份，连续十天进行，详细填写，每到一个小时，停 下手中的事，这不难，也不浪费你的时间。 日 姓名： 日期： 小 时 ８ ９ １ ０ １ １ １ ２ １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ０－３０ ３０―６０ ０－３０ ３０―６０ ０－３０ ３０―６０ ０－３０ ３０―６０ ０－３０ ３０―６０ ０－３０ ３０―６０ ０－３０ ３０―６０ ０－３０ ３０―６０ ０－３０ ３０―６０ ０－３０ ３０―６０ ０－３０ ３０―６０ ０－３０ ３０―６０ 时间范围 星期： 准确时间 活动描述 记 解析： 评注更好的时间分配 法８ ９０－３０ ３０―６０ ０－３０ ３０―６０5.1.1 每日时间分析 将此单复印１０份，在接下来的１０天里每天工作结束后回答问题。答 案要尽量详细一些。具体写出你将怎能样更好的安排下一天。１、 ２、 ３、 ４、 ５、 ６、 ７、 ８、今天我做了什么？为什么？ 今天我做错了什么？为什么？ 我是何时着手于最首要的任务的？为什么？能否开始得更早？ 我在工作时间表中发现了什么模式？ 一天中何时效率最高，何时最低？ 今天最耗费时间的三件事？ 哪件事需要花更多的时间，哪件事需要较少的时间？ 明天我会怎样更有效地分配时间？5.1.2 分清习惯的好坏 养成良好的时间分配习惯是有可能的，你应了解哪些活动需要花费更多 的时间，哪些活动可以忽视甚至删除掉。 １０天后重新检查你的日记，找出这１０天之中你所从事的６件最有收 效和６件无收效的活动。计算出在此活动上花费的时间总额。 ６件最有收效的事 时间范围 １ ２ ３ ４ ５ ６ ６件最无收效的事 １ ２ 总时间 总时间 总时间 总时间 总时间 总时间 时间范围 总时间 总时间３ ４ ５ ６ 5.1.3 找出浪费时间的事情总时间 总时间 总时间 总时间一些徒劳无功的行为活动是很普遍的，确认你在后两项的次数并累加，看看你属 于哪种情况。 从不 有时 经常 １、为销售电话作过多的准备 ２、把次要的工作放在前面 ３、没有仔细考虑就开始工作 ４、做事半途而废 ５、去做那些本来可以交由别人去做的事 ６、做那些可以由技术设备代替的工作 ７、做职责范围外的工作 ８、做过多繁杂的记录 ９、管理太广泛的业务 10、无法让自己的谈话顺利进行 11、允许协商或谈论时离题 12、不必要的会议、参观、访问、通话 13、太过注意细节 14、社交活动占用时间过多 5.1.4 摒弃浪费时间的事情１、浪费时间的事情 间的事情２、浪费时间的事情３、浪费时淘汰策略 汰策略淘汰策略淘
5.2 设定优先顺序 以下是有关掌握时间的至理名言： 帕金森： “在有限的时间内做尽量多的工作。 ” 柏拉图说： “百分之二十的时间投入产生百分之八十的成果效益。 ”有效运用时间的秘决就是建立优先顺序。也就是说了解哪个活动最能带 来收益。分别从你的经理、潜在客户以及自已的角度出发，列举出 5 件收益 很大的活动。使用这三个清单将有助于你明确哪些活动最能使你受益。 从经理的角度出发： 1、 2、 3、 从客户和潜在客户的角度出发： 1、 2、 3、 从自身的角度出发： 1、 2、 3、 最高优先级活动： 1、 2、 3、5.2.1 每周计划指南计划你的工作时间 表来完成计划目标使有效率地使用时间成为一种规律，为此你必须每天进行实践活动，也 要学会组织每一天每一周计划，并用各种活动来充实自已。 如果你事先用星期天晚上的时间来计划不周的时间安排，你计划到星期 一的早上，但是工作表会提高工作效率。使用优先工作表来确定你必须在一 周内实现的五个目标，在纸张上记录下来，然后大略的写出达到这些目标所 需的活动。每周在需要一个新计划。 目标（一周之内希望完成的工作）达到目标所需进行活动优先考虑的事所需时间哪一天5.2.2 时间分配和行动计划 选择能够提高效率的领域。对他们进行优先考虑并首先选择重要的事情 去做。在履行其他计划之前，参照你的行动计划和一些成功经验，影响以上 行为计划也同样在别的目标中使用。我将要使用哪一种重点时间管理方法？ 有什么潜在障碍要克服？ 试想这些活动的益处是什么？ 我将怎样全力以赴实现这个计划？ 活动的目标为何？ 怎样以及何时来判定自已的成功？ 什么使我不得不放弃这种行为变化？5.2.3 将每天优先考虑的事进行合理的日程安排 如果你合理地把优先考虑的事安排到每天的工作当中，你的条理性和生 产效率将会提高。安排每天最好的方法是使用你的日程表――书面的或使用 电子工具。 组织“计划表”在下一页上，把第二天的工作在前一天晚上制定出来， 列出主要活动。最重要的是开始对每个活动制定具体时间以及希望达到的效 果。 每天使用“线路图”一样的计划表，为了达到你的日常目标，有规律地 对当前工作进行计划。结束一天工作后，保存“计划表”以备下次参考。今 日 日 程 事 项 优先级别 所需时间 完成情况 日期/安排事项 8：00 8：30 9：00 9：30 10：00 10：30 11：00 11：30 12：00 12：30 1：00 1：30 2：00 2：30 附注： 3：00 3：30 4：00 4：30 5：00 5：30 6：00 6：30 7：00 7：30 8：00 8：30 晚间：5.2.4 学会控制处理中断问题的时间 你曾经想过，有中断你工作的情况吗？中断时间需要被控制，这里有一 些方法来阻止和技巧性地处理这些问题。 ? 在你接电话时需要圆滑的而不是直接地安排通话时间，试着说： “工现在 很忙，让我待会给你打过去。 ”只要你使用这种方法可以做任何事情。 ? 最好的方法是有一个助手或者是有电话的接待屏幕，答话机也是比较好 的。 ? 当你回电话时一定要在最佳时间给你的客户打电话。 ? 为你得电话做好准备，在你拨电话前取出档案或拿出客户资料。 ? 你的电话简短并切入重点，注意言谈： “你好” 。也可以说“嗨，***，我 现在给你回电话，我能为你做什么？” ? 给顾客打电话时在你的头脑里要有一个明确的目的。写下主要问题防止 离题。当你想要顾客珍惜你的时间时，你也要珍惜你的时间。 ? 把你的电话分类，例如：销售电话，尤其是开门见山式的电话应该被放 在一起。其他类型的电话包括收集、确认约见和解决问题。 ? 对待电话来访者，尽可能为来访者留出一定时间，通过站起来或暗示会 议结束等技巧地结束会议或不中断会议。5.3 学习如何提高你的分派能力 分派能力使领导者与他们的追随者分开，那是因为许多人发现很难放弃 权利。但在现今的小规模的组织中，委任责任和义务是基本的，销售人员的 任务如此之多，如果他们希望有效地增加销售量，他们就必须授权一些活动。 5.3.1 以下关键的几点，将会帮你掌握授权的艺术。 ? 适合这个计划的人 不要把工作分配给权权有热情的人，当然，如果任何结果都能接近的 话，那样做也可以。如果你想你的工作做得好的话，那么，你就必须找一 个适合这份工作的人，如果这个人不存在，那么，你这找一个更有能力的 人，好好训练他。 ? 授权理论和应当承担的责任 你所能作的最糟糕的事就是委派了别人任务又阻挠别人去完成任务。 如果你选择的是正确的对象或者成功训练了这个人，你就必须给予他权 利，让工作在不受监督的情况下完成，你应该让那个人对他所进行的工作 的质量承担责任。 ? 使工作完全地清楚 对你将委派给任务的人仔细地说明计划的本质，根据任务的复杂性， 可采取口头或书面的形式， 任务越新越复杂， 你的助手就会有越多的问题。? 最后期限的决定 当你的助手完全明白你的期望，你们俩就处在这段同一位置上，决定 你们共同决定的最后期限。 ? 精确地回答所有的问题 复查与训练。这里存在一条学习曲线，在这段时期中，你应该定期地 复查你助手的进程，如果需要提供额外的培训。 ? 为更多地授权打下基础 一量你尝试授权，开始训练助手，使他们能在更多的经营活动中帮助 你，你就会发现许多事情能被别人处理，从而充分利用自已的时间，而且 你会发现你有更多的时间来处理手中草的事物。5.3.2 分派计划克服授权过程中的心 理障碍， 确定这个活动 是否能被授权下去。为了有效地授权，你的日常工作必须让情绪放开，这个工作表会帮助你 分类授权，并能够说明哪些是可以被授权的。 １、 我已经授权的活动：２、我还没有但还可以授权的活动：３、我不以肯定是否授权的活动：４、我必须自行处理的活动：５、关于改变 2、3、4 的途径：6如何提升绩效――目标管理目标 1：明确目标管理可以帮我们解决哪些问题 单元目标 目标 2：掌握设定目标的方法和步骤 目标 3：掌握目标 ? 计划 ? 工作追踪的技巧和要点 目标 4：掌握绩效评估的技巧单元内容6.1 管理绩效的关键技能 6.2 确立预期和目标 6.2.1 目标设定的原则 6.2.2 如何设定目标 6.2.3 目标设定的 8 个步骤 6.2.4 从目标到计划 6.3 工作追踪 6.3.1 给以积极的反馈 6.3.2 有效地处理绩效的有关问题 6.3.3 灵活的督导 6.4 绩效评估 6.4.1 绩效循环目标管理是当前企业采取的最为普遍的绩效管理方式，是企业管理的趋势。6.1 管理绩效的关键技能 ? 确立明确的预期和目标 ? 给以积级的反馈 ? 有效地处理绩效的有关问题 ? 灵活的督导让我们深入研究实践的细节，以便你能“采取行动！ ”绩效管理的好处 请想一下你共事过的督导者，他们是否都有明确的目标，给予很多反馈，积 极地解决问题，并灵活地督导员工的工作？可能并非如此。 为什么没有更多的督导者使用这些技巧呢？请比较利用这些技巧的好处和 妨碍督导使用它们的障碍，并请写出你所认为的其他好处和障碍。 好处 为什么要利用这些技巧？ 树立员工的信心 明确目标和预期计划 激发对工作的自豪感 增强工作满意感 激励员工承担更多的工作 调剂工作的枯燥和单调 提高生产率 其他： 障碍 为什么不更多地利用这些技 巧？ 不知该如何做 认为这无济于事 不想改变 没有足够的时间 试过但没有成功 懒惰或不积极 成效一般 其他：6.2 确立预期和目标 所有好的绩效始于明确的预期和目标，如果没有这些，鲜有员工能充分 发挥他的潜能。遗憾的是，70%的督导者和经理做不到这一点，而出色的督 导者却做得很好，你也一定能做到！ 一名客户服务督导者所在部门的反馈调查结果很差。一次研讨会后，他 特别留意了他的绩效管理技巧。在听取员工的建议后，他确立了客户满意度 目标，并制定了一个取得进步、实现目标的计划。6 个月后，该部门的客户 服务满意度大提高，员工们的士气异常高涨。督导者必须设立绩效标准。这样一来，员工们就会了解何为好的绩效； 而你也能更加快速地评估绩效是否达到或超越预期目标。标准常常以目标的 形式出现：数量、质量、精确度、及时性、服务和人际关系。 6.2.1 目标设定的原则 采用目标管理的原则是将个人目标与组织目标、工作目标相结合，统一 个人与企业目标可使工作与成员整合。此外应信赖个人的行动意愿。企业目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标个 人 行 动 计 划 6.2.2 如何设定目标 有效的目标设定可以提高绩效和生产力。一个良好的目标应该有下列五 个特质，即 SMART，意思是： ? 明确（Specific） ――可以确定有一件事必须改善或维持。 ? 易于评估(Measurable) ――目标应包含数量、品质、期限等，它应该可以很明确地衡量。 ? 合理(Attainable) ――设定的目标应该肯有挑战性，它不应该太难（根本无法完成）或太简单 （不具挑战性） 。 ? 相关性(Relevant) ――确定由某人负责，例如某件事由你负责，而在过程中有一些项目需由他 人支援协助，必须清楚说明个人的目标和责任归属，换言之就是有明确的负 责人。 ? 及时性(Time-bound)――当前最急待解决的问题应成为我们的主要目标。 督导们在确立目标时的最大障碍莫过于找到合适的时机来做某一件事， 请记住以下两点： ? 80%的绩效问题同缺乏明确的预期目标有关。 ? 研究表明：和没有明确预期目标的工作相比，确立明确的预期目标可 以使工作的绩效提高 25%。6.2.3 目标设定的 8 个步骤 设定目标需要有八个步骤： 文 书 化 第八步 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的合作对象和外 部资源 第六步 列出实现目标所需要的技能的授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍,找出相应的解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合 SMART 原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标,并向下属进行传达 第一步 姓名： 职位： 职责概述：主要职责： 在有待处理的业务旁画“*” ，在个人擅长的业务旁画“+” ，在有待改善的工作旁 画“ ” 。绩效目标（SMART）把此表格分发给你的每一位员工 6.2.4 从目标到计划 一旦制定了明确的工作目标，接下去的工作就是将所定立的工作目标转 变为详细的行动计划，作为实现工作目标的支持系统，并使下属能够更好的 理解和执行。实际上，计划是描述使用可以动用的资源达到预先设定的工作 目标的方法，应当指出谁(Who)要做什么(What)，什么时候(When)，什么地点 (Where)，怎样(How)来做以达到工作目标，是详细的工作方案。(1) (2) (3) (4) (5) (6)一月 S MT 1 6 7 8 13 14 15 20 21 22 27 28 29W 2 9 16 23 30T F S 3 4 5 10 11 12 17 18 19 24 25 26 31计划是系统的工作计划将战略转移成日程表计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计划赶不 上变化” ，不能按计划推进呢？请从以下六个方面核查。 你的目标是将目标变成一个有效率的计划，你需要1、5W1H，使计划清晰2、列出完成计划的“瓶颈” ，列出解决方法，并就解决方法进行事先确认 瓶颈（制约因素） 解决办法 确认结果3、有无弹性4、列出优先顺序了吗5、向有关人员表达工作标准和期望了吗6、事先同合作者充分沟通了吗6.3 工作追踪 工作追踪应当着重客观性的标准――工作成果，同时也要兼顾主观性的 标准――工作方法和个人品质。步骤一：收集信息*个 人 工 作 报 告 *部 门 、 公 司 内 部 的 客 观 数 字 资 料 *会 议 *协 同 工 作 *他 人 的 反 映步骤二：评估 步骤三：反 馈*什 么 情 况 是 由 于 无 法 控 制 的 因 素 而引起的？ *什 么 情 况 是 归 因 于 下 属 本 身――“冠军的早餐”6.3.1 给以积级的反馈 督导者必须定期的将工作追踪的情况反馈给自己的下属，以便于下属能 够： 第一，知道自己表现的优势所在 第二，第二，寻求改善自己缺点的方法 第三，使自己习惯于自我工作追踪及管理 反馈可能是正面的，也可能是反面的，但如果你能正确和恰当地利用它， 两者都可以成为管理员工绩效的手段。显然，给予和收到正面的反馈更令人 愉快。但是如果你的做法得当，有建设性的负面反馈可以帮助员工更好地了 解你对他们的期望， 让他们知道他们的工作对于自身和公司成功所起的作用。 ? 给予正面的反馈 目的： ? 肯定与鼓励正确适当的行为 结果： ? 提升士气 ? 提高生产力 ? 提高工作人员的自我评价 ? 增加彼此间的感情及团队精神 结果： ? 工作人员深觉自己是团体的一分子 ? 激励出持续性良好的工作表现 ? 工作人员深感自己被重视 ? 工作人员将更认真地努力工作形式： ? 友善的问候 ? 赞美 ? 加薪 ? 给予新的工作及目标 ? 升迁一切都始于正面的认同和奖励，90%以上的员工渴望更多的认同感。 你是否曾经认为受到的认可太多了？请牢记以下的基本原则： 认同原则 ? 要明确 “感谢你工作到这么晚……” ? 要及时 “感谢你今晚工作到这么晚……” ? 要和事件/结果相结 “感谢你为了完成紧急任务，今晚工作到这么晚……” 合 “**，感谢你为了完成紧急任务，今晚工作到这么 ? 要和个人联系起来 晚……” ? 要真诚恳切 “**，感谢你为了完成紧急任务，今晚工作到这么晚， 我为此很感激你。 ” ? 要每周予以认同 “这周按时完成了市场计划，做得很好。 ” ? 要赞扬所取得的进 “你的反应时间离你的目标越来越近，我很欣赏你为 步， 此付出的辛勤劳动。 ” 而不只是取得的成 就 奖励和赏识都是正面反馈可能的形式，但无论以何种形式，切记要遵 循以上的原则。不要采取任何别的方式来代替具体、明确地对个人的表扬――告诉员工为什么要给予他奖励，并表达你诚挚的谢意。 给予奖励和认同 下面列出了一些低成本或零成本的认同形式，在你认为会做的选项旁画 “ ” ，并请写出你自己的想法。然后，概括地描述出你的计划，请牢记认同的 原则。 零成本 ? 说谢谢 ? 在其他员工面前赞扬一名员工 ? 写感谢信 ? 给全家写感谢信 ? 在公告板上张贴肯定的评论信 ? 通过电话或电子邮件发送口头表扬 ? 赞扬员工的努力 ? 说鼓励的话 低成本 ? 为员工支付午餐 ? 发给员工 T 恤衫或帽子 ? 给予 10 元的现金 ? 给予奖品 ? 举行球类比赛 ? 颁发证书 ? 给予礼券 ? 分发领章 你的想法和计划：6.3.2 有效地处理绩效的有关问题 有时，你将不得不给出负面但有建设性的反馈意见，这对于提高绩效 和鼓舞士气来说至关重要。 如果员工意识不到他们的错误或不知道错在哪 里，他们又如何能改进工作呢？ ? 合理运用负面的反馈 目的： 结果： ? 唤起对不当行为的注意并以建议的 ? 给工作人员一个朝正面学习的经验方法来改变行为 要素： ? 正面的行动倾向 ? 运用转换的词汇如“但是” ? 对状况提出正确的方向性建议 ? 给予建设性反馈的原则 ? ? ? ? ?排除不正当的行为或行动倾向 结果： ? 保持士气 ? 从工作人员处得到建议来改善工作 ? 提高生产力?要尽量及时 要明确提出问题 要明确你的期望、目标和计划 要避免主观判断性的批评 要尊重他人（论行为，不论个性） “行为/个性”叙述式的区分请在属于行为叙述式的句子前标明“行为” 。而在属于个性叙述式的句子前 标明“个性” ，并改写行为叙述式。 ___________ 1、你的服务态度不好___________ 2、下次盘点物品时，要更小心些___________ 3、你在做工作时，十分没条理___________ 4、你说话时非常的粗鲁___________ 5、你是我们最好的人之一? 探讨方法 大多数员工都想把工作做好，你能想像会听到一名员工说“我不行， 我希望失败”吗？人都会犯错误，一些员工只是需要额外的帮助而已。在 这种情况下，和他们一起坐下来进行私人性的谈话，并遵循以下的步骤。 1、明确问题?我想和你谈一下上班迟到的问题；这让人难以接受，因为……? 2、询问员工的想法 ?请向我解释一下这是怎么回事。 ? 3、征询员工的改进意见，交说明你的指导建议 问： ?你将如何改进？??你还能做什么？? ； 你的建议： ?你能不能度一下……? 4、讨论出一个计划，并把它写下来 ?那么，我们讨论的计划是……? 5、继续对成效的考查 ?让我们下周讨论一下成效，还是相同的时间和地点。 ? ? 训诫方法 有正当理由时，督导者需要给予训诫，这也是督导者工作职责中非常 后果要的另外一个部分。如果员工有意违反公司原则，或者当你所做的一 切 （确立目标、 表示认同、 进行一对一的沟通、 帮助员工改进工作的讨论） 都不能起到成效时，你也应该给予训诫，有时你甚至还要决定是否解雇一 名员工。 为了确保员工、你个人和公司的权利，在做出这一最终决定以前，你 必须遵循以下步骤： 1、明确问题 ?**，我找你谈话的原因是由于你的服务合同没有达到绩效要求。我们以 前已经谈过这个问题，并商讨出了改进的计划。（如果你确实做过的话， ? 请加上后一句） 2、阐明期望或目标 ?你知道，本部门的工作目标是……? 3、说明后果 ?由于你的工作表现欠佳，我向你提出本次斥责，我也会将此斥责写在你 的档案里。如果你的工作表现依旧不佳的话，我们将终止和你的合同。 ? 4、征询员工的意见，并做出总结概括 ?**，我们所讨论的是……。我相信你能做到，我期待你改进工作。 ? 训诫对于你和员工来说都是很严重的，这危及到员工的生计和自尊，其潜在的反作用可能导致你的公司生产率下降，士气低落，并浪费培训成 本。感觉要敏锐，寻求指导方法，但同时也要采取行动。 6.3.3 灵活的督导 灵活的督导意味着你需要根据员工的需要和具体情况给予指导。 请记住， 所有的员工都需要目标、认同和帮助解决绩效问题。一方面，你需要公正地 贯彻你的方针和公司的政策，同时你需要指导不同的个人，帮助他们尽最大 可能地完成工作。举例来说，一些员工更需要培训，也有一些员工更需要得 到你的认同，还有少数人希望得到你更多的指导。 行为学专家肯?布兰查德博士称之为“不同的人需要不同的鞭策” 。第一 步，你需要从两个方面分析你的员工。 动机：这包括一个人对于完成这项工作的自愿和渴望程度；这名员工是 否“想要”并相信自己能够完成该工作？ 技能：这考虑到员工的工作经验；这名员工是否具有出色完成工作的知 识和能力？？技机能动？员工 绩效水平作为督导者，你的工作就是帮助员工提高他们的能力，并使他们更加自 愿地出色完成工作任务。我们已经讨论过，你可以通过确立期望和目标、给 予指导意见、提供反馈的方法，来提高员工的工作动机和技能。还有一点对 于出色的督导同样至关重要，那就是灵活性；根据个人的现时需要和情况， 决定最佳的帮助方案。随着经验的增长，你会掌握各式各样的方法和技巧来 为你所用。然而，你可以首先使用两种基本方法进行高绩效管理：关系模式 和培训模式。 ? 关系模式 最佳的督导者把确立目标、进行绩效讨论和表示认同作为对待所有员工 的重要方法。他们试图更好地了解每一个员工――什么能激励他们？当然这 还包括其他的一些方式： ? 鼓励员工 ? 询问并倾听员工的意见和建议 ? 和员工共同解决问题 ? 表现得积极和热情 ? 每天记录 ? 经常给予表扬 在一次调查中，发现以下 5 点最能激励员工： １、 挑战（目标、风险、变革和学习） ２、 由于做好一项工作而得到认可３、 ４、 ５、归属感（团队精神、建议和机会） 职位安全感 工薪收入不幸的是，大多数督导者和经理都认为工薪收入是最重要的动因。作为 一名督导者，如果你着眼于前三点的话，你将会拥有一个工作积极、绩效很 高的员工队伍。你会发现，通过满足员工的需求，并建立坚实的关系和信任， 你能帮助他们产生对工作的新的兴趣，即使是最有经验的员工也能取得更高 的成就。 ? 培训模式 我们通常要求一位督导者为那些对于职务、任务或技能缺乏经验的员工 提供在职培训（OJT） 。如果你采用在职培训的方式，你将把更多的时间花在 培训，而不是动因上。 正如我们在前面讨论过的，OJT 的方式首先需要确立明确的期望和目标；接 下来，督导者或是带头人需要教育和反映导那些缺乏经验的员工做好工作， 完成任务。带头人应该是一名经验丰富的员工，他愿意帮助其他员工学习该 工作的技能。 OJT（On the Job Training） ，也就是“工作岗位上的日常业务指导”十分 有效，因此越来越受到现代企业重视，在《训练与指导》章节中将对此作详 细介绍。运用灵活的方式督导 利用下列表格来评估你的员工。如果需要的话，制定计划来提高绩效，可以 任意选择关系模式（RA）或培训模式（TA） ；这是使用灵活督导策略的一种直 接的方式。 评估每一个员工近期的动因水平、技能水平和最终成效，然后决定改进的方法。 M = 受到激励 不熟练 B = 低于预期目标 期目标 员工/职务： 目标或其他测评范围 动因 M/LM 技能 S/US LM = 缺乏动因 M = 达到预期目标 S = 熟练 US = E = 超过预日期： 成效 B/M/E 方式 RA/TA意见：6.4 绩效评估 每过一段时间，就要对下属的工作表现作一个评价，看看他们的工作成 果达到还是没有达到预期的目标，这就是绩效评估。 6.4.1 绩效循环 对于督导者来说，绩效评估过程由五个模块（环节）组成。建立绩效 标准绩效辅导观察行为绩效循环图绩效面谈等第评定绩效循环观点：认为每次绩效评估的结果是下一次绩效评估的开始。 每一次按照五个环节展开 （绩效标准设定 绩效观察 评估或诊断 绩效面谈 绩效改进） ? 环节一：建立绩效标准 建立绩效标准是绩效评估的第一步。绩效标准，就是公司或上司为员工， 或者上司和下属共同建立的绩效“标杆”“尺度” 、 ，有了这些尺度，才有员工 或下属努力的目标，后面才会有衡量、评估的尺度。如：销售额、利润、成 本指标?? ? 环节二：观察行为 有了绩效标准后，中层经理就要在日常工作中，主动地、有计划地观察 下属的行为，并将其中的一些关键性行为（正面的或负面的都可以）记录下 来，以便分析行为提出解决的办法，并在评估时，作为评估的事实依据。 ? 环节三：等第评定（等第评估） 评估就是对评估对象的行为或工作成果与绩效标准之间的“差距”大小 做出衡量和评价，或者说，是用绩效标准对工作行为或工作成果的衡量。差 距 绩 效 标 准工 作 成 果你可以对绩效进行全面的评估或以某一标准来衡量。例如，可以在公司 整体绩效和他的销售收入的基础上，对一名财务公司的销售员进行评估。对 于特定范围内的绩效评估，你需要参照单独的标准或目标。 例如，你需要分别从不同的角度来评估一名收银员的绩效。 目标范围 工作质量 完成工作的及时性 与人合作的团队精神 当前绩效水平 M（达到预期目标） E（超过预期目标） B（低于预期目标）在这个例子中，该收银员在前两项的工作表现很好；但是第三项就决定 了正是由于他缺乏与人合作的精神，才导致了工作的延误；督导者应该在这 方面对他进行指导。 所以，绩效评估的过程，其实就是一个绩效诊断的过程！除了需要对过 去的工作表现作一个评价，是好的还是不好的，然后以此作为依据加以奖励 或惩戒。更是为了将来的工作表现能够更好，提高组织和个人的生产力，改 善工作业绩，那么，评估的关键之处就在于： ? 你的下属绩效好时，为什么好？绩效差时，为什么差？ ? 其中的差距或“缺口”在什么地方？原因何在？有什么方法或措施可 以弥补这些差距或“缺口”？ ? 环节四：绩效面谈 在督导对下属评估之后，需要及时以面谈的形式，将评估的依据、结果 及期望反馈给下属，实现与下属的双向沟通。 绩效面谈是一种正式的沟通。在许多公司里，由于没有绩效面谈这个环 节，许多督导为了防止某些下属对将要公布或已经公布的考核结果的不满， 常常花许多时间与下属“谈心”或者是“出去吃饭” 。这不但已经造成许多不 必要的工作量和误解，关键是所谓“谈心”或“出去吃饭”并不能解决此类 问题。 ? “谈心”是一种非正式沟通，绩效面谈是一种正式沟通。许多事情，如 事实的陈述、评估、改进计划等等都不宜在非正式沟通中提出。 ? “谈心”是一种情感交流，绩效面谈是一种理性交流。情感交流以情动 人，但对于管理规范、管理跨度大的组织来说，做起来十分困难。 ? “谈心”比较随意，一般是在出现下属情绪波动或对考核不满而引起的 工作懈怠之后，督导才会安排。而绩效面谈是经过上司和下属双方精心准备才进行的。 ? “谈心”一般“谁有问题找谁谈” ，绩效面谈是与每一位下属面谈。 实质上，绩效面谈与“谈心”是完全不同的两种方式， “谈心”实际上是 传统的人事考核的一种补充或“思想政治工作”的一种形式，而绩效面谈则 是科学的绩效评估的形式。 高 工作 业绩 4 种 类 型 的 下 属 冲锋型 贡献型盈市低堕落型安份型低工作 态度高高 工作 业绩 良好沟通绩 效 面 谈 策 略 奖励 辅导 惩戒 培训 制订绩效改进计划 低工作 态度更高的期望盈市低高? 环节五：绩效辅导 在绩效面谈之后，与下属共同制订的绩效改进计划。绩效改进计划就是 采取一系列的措施和行动，来改进下属的绩效。及时制订有效的、上下同意 的绩效改进计划，将绩效评估和面谈中发现的问题材，达成共识，制订出具 体的办法。 特别需要注意的是，虽然在“绩效循环”中，绩效辅导属于第五个环节， 但是，绩效辅导实际上是贯穿于绩效循环的全过程，或者说，贯穿于每年年 度工作的全过程。附录： 姓 名 出勤 奖惩 加扣 分 迟到 职 务 旷工 产假 绩效考核表 部 门 婚假 丧假 病假 主 管 奖励 处分部 事假A．自评――请被评估者自行填写评估期间下列各项之事实， 以供评估主管参考 （下列栏位不够使用时，请以附件处理） 。一、评估期间主要工作职责与目标：二、评估期间主要工作成果：三、评估期间须改进之事项：员工签名日期B．督导考核――请评估督导参考 A 栏被评估者所写之事项，具体描述被评估者 于评估期间这主要工作成果（本栏位不够使用时，请以附件处理） 。C．请评估被评估者于评估期间以下绩效因素之各项表现： 分 类 工 作 态 度 基 础 能 力 业 务 熟 练 程 度 责 任 感 协 调 性 自 我 启 发 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 评 价 内 容 满 分 10 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 10 5 5 5 5 10 5 10 5 5 5 10 5 10 10 5 5 10 10 自 评 主 管 经 理 决 定很少迟到、早退、缺席，工作态度认真 细心地达成任务 做事敏捷、效率高 具备专业知识、能应付顾客的需求 不倦怠，且正确地向上司报告 精通职务内容，具备处理事务的能力 掌握职务上的要点 正确掌握上司的指示，并正确的转达 严守报告、联络、协商的规则 完成预定业绩目标 能掌握工作的前提，并有效地进行 能随机应变 经验丰富能举一反三，且常提供改进意见 善于与顾客交涉，且说服力强 可以自已做新的工作 树立目标，并朝目标前进 有信念，并能坚持 有开拓新业务的热