亚马逊如何维护------卖家信誉
在亚马逊上买东西的顾客，愿意花时间留下反馈意见的不超过5%。这对于两百万第三方卖家来说，真是一个令人沮丧的消息。
在处处关注价格的电子商务世界里，卖家能够实现差异化的途径并不多，卖家信誉就是其中一个。但是因为很少有顾客愿意留下反馈，很多卖家就陷入了竞争的低端，赚的利润越来越少。
考虑到这一点，那种等着顾客主动在亚马逊上留下正面反馈的日子就该结束了。为了获得更大的利润，集中提高你最宝贵的财富之一：亚马逊反馈评级，就很关键了。这样做，可以让你赢得更多客户，发展业务。1、学习亚马逊的反馈系统和规则
作为世界上以客户为中心的知名品牌，亚马逊为第三方卖家就如何经营业务提供了详细的指导。信誉管理，当然也在其中。
虽然亚马逊有一个“卖家限制活动”的详细清单，但要求顾客反馈是被允许的，甚至亚马逊鼓励卖家这么做。亚马逊公开声明：“高反馈率，是卖家获得成功的一个重要因素。顾客经常浏览反馈评级，来决定是否在卖家那里下单。
亚马逊接着说：“你可以要求顾客留下评论，但你不能通过付钱或其他激励方式让顾客写下或删除评论。”2、制定一个行动计划
研究了亚马逊的指导方针后，你决定通过征求反馈来维护自己的卖家信誉。在发邮件之前，制定出一个计划，并执行它
从事电子商务的人有很多很多事情需要做。找货源，管理存货，处理订单和核算账单，这些优先要处理的事情就已经占满你一天的时间了，反馈管理很轻易就排到了待办事项的末尾。为了避免事情变成这样，创建一个你能真正投入去实践的循环日历提醒，最初每周一两次就可以了。当被提醒时，投入时间去做，不要为低反馈率感到沮丧。
你还应该开发测试不同的邮件用语。因为邮件营销大师会告诉你，措辞稍微修改一下，就会对回复率产生很大的影响。试着使用就事论事的语言，不要太过咄咄逼人。记住，你首先需要确保让客户满意。3、开始征求反馈
在亚马逊平台上要求反馈是相当直接的。登录亚马逊卖家中心，点击“订单管理”，根据情况编辑日期。选择任意一个订单，就可以开始联系客户了。邮件标题栏有一个下拉菜单，选择“要求反馈”选项。（如果你不确定征求反馈有没有用，就把它看成是获得心理安慰的一种方法吧）
接下来，你就要编辑信息了。亚马逊建议邮件要简练，多关注顾客是否满意。当使用亚马逊的反馈管理系统，你还可以教顾客如何留下反馈建议。
在卖家论坛里向更有经验的商人请教，也是一种明智的做法。因为你很快就能了解到，很多卖家选择预建反馈模板，而不是让顾客一点点去写。4、清除负面评论
大多数愿意去写评论的，是那些有不好购物体验的顾客。亚马逊提供了一份“需要避免的情况”清单，但你肯定还是会遇到一些问题。一条小小的负面评价，如果不改正，会对你的销售状况造成重大打击。幸运的是，有一个程序可以让卖家消除负面反馈。举个例子，如果顾客使用不文明语言，亚马逊会删除其言论。另外，顾客有什么疑惑，不慎留下对产品的评论（不是有意批评卖家）。这种情况，亚马逊也会删除其反馈。
还有很多情况下，亚马逊不能自动删除评论。比如，也行你真的不小心犯了一个错误，给顾客发错货物。在你发现之前，顾客已经发表了负面评论。亚马逊允许你联系买家，改正错误。问题解决后，你可以要求买家删除负面评论。亚马逊顾客可以在两个月内删除评论，所以你最好行动快点。5、寻找产品评论
与eBay 上商品以出价竞拍的方式售出不同，亚马逊上的卖家只需争取让顾客把它们的产品放进购物车中。因此为了提高收益，卖家最好努力提高产品的曝光率，虽然他们的竞争对手也在做同样的事。很多卖家以主动要求反馈的方式来征集产品评论。这对那些销售自有品牌产品的公司来说，帮助很大。6、考虑专人管理评论
随着业务的扩大，还要花时间来征求反馈和意见就会非常的累。为了减轻负担，找一个助理专门来征集反馈，追踪负面评论就很明智了。但是这样做也要非常小心，因为你把一项宝贵的资产放在了其他人的手里。谨慎一些，提前安排清楚你要他的事情。
另一个规范反馈流程的方式是，运用自动化软件工具。卖家有很多选择，考虑清楚再下决定。亚马逊上的卖家信誉，跟你的业务息息相关，却掌握在别人的手中。
成功的商人懂得良好的亚马逊信誉的重要性，他们期望顾客在对比自己和其他商家的时候能够看到这一点。是时候控制你的卖家信誉度了，这样可以让你的网上业务获得更大的成功。关注“荟网”－ 用科技打造跨境电商卖家！按住下方图片点击“识别图中二维码”，认识更多卖家，了解更多外贸电商平台的技术、经验、技巧！荟网是Amazon、eBay、Wish、NewEgg、Facebook等100多家全球电商平台的软件开发商和服务提供商。加入荟网，您将获得以下资源和支持：1.您的品牌官网：所有荟员都会免费拥有一个属于自己的官网，官网前台是一个自己域名下的商城，后台与各大平台以及Facebook等社交平台同步对接。同时，荟网提供网站定制化服务，荟员只需要提供给我们自己喜欢的网站和需要的功能，我们将进行定制化开发，开发能力强，开发费用非常低；2.全年免费培训：我们每个月都会分阶段、分平台对荟员进行免费培训。培训包括我们研究的最新的销售方法，更有成功的荟员将自己的实战经验分享给所有荟员3.巨大推广资源：荟网在英国的办公室成立了13年，在北美办公室成立了5年，我们拥有巨大的Email数据库每周推广荟员产品，更与一批在北美、欧洲、日本当地的网上红人一起帮助荟员推广产品。对接facebook 1000万买家&红人账号定向推广，这些资源都是荟网独家拥有，并仅针对荟员提供。每个荟员能够以免费或是微乎其微的投入获得巨大的资源与推广支持！扫描下方二维码
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亚马逊卖家客服绩效不达标？销售权可能会被剥夺！！
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【编者按】亚马逊为了打造好卖家，已经丧心病狂了！客服绩效不达标竟要剥夺销售权！Ok，俗话说：“知己知彼，百战不殆。”首先我们要了解一下亚马逊到底下了什么猛药，了解清楚绩效考核的内容、标准，以及关键问题，随后才能对症下药打好这一战。接下来就请各位看官们和10buck小编一起来看看亚马逊癫狂到什么地步了。
一、客户绩效
& && &亚马逊判断一个卖家是否是亚马逊上的好卖家，顾客的满意程度是其中一个最重要的因素。顾客绩效页面上可以清楚地看到卖家在顾客满意度上的表现。
& && &“首先先跟各位分享一个国外客服的小技巧”
& && &能够让客户快速联系到您是很重要的！如果有留contact numbers的话，客户购买意愿会比较高，根据国外的研究，提高莫约20%！所以，请各位卖家现在就赶快把您的联络电话放上您的 Details Page！
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以下的项目的表现包括在顾客服务绩效页面里：
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&&图中各指标的具体解释如下：
- Perfect Order Percentage (POP)订单完成率：订单被完美地接收丶运送并完成的比率。
- Order Defect Rate ( ODR )订单缺失率：一般而言ODR是由负面的卖家评价丶A-to-Z Claim以及交
&&易失败的比率来决定，让我们能用单一数字来评量整体表现。
- Pre-fulfillment cancellation rate：这是评量您在亚马逊上贩售商品的进货率。
- Late shipment rate 延迟出货率：准时送货是我们对顾客的承诺，订单在下订後三天或以上才被确认将被视为延迟。
- 订单退款率：高退款率可能代表存货不足。
二、常见问题（前方高能！！官方回答，癫狂模式开启~~）
1.这是亚马逊用来评量的唯一指标吗？
& &不，我们会使用多项内部因素来评断。但无论如何，缺失率与存货运送都是很重要的指标。
2.什麽是完美的订单？订单完成率(POP)是如何计算？
& &完美的订单就是没有任何A-to-z担保丶取消丶延迟送货丶买家讯息丶差评丶退款或是chargeback的状况。而关於如何计算订单完成率，请见Perfect Order Percentage Score.
3.什麽是订单缺失？
& &如果一个订单收到差评丶A-to-z担保或是信用卡chargeback，即被定义为订单缺失。
4.什麽是订单缺失率( ODR )？
& &订单缺失率是以有缺失的订单数量除以该段时间的总订单量。以比率来呈现的数字。
5.ODR(订单缺失率)是用哪段时间来计算的？（看官觉得看得很无聊吗？请往下直接阅读第19,20项，我相信你会回来的~）
& &ODR(订单缺失率)可以用任何一段过去的订单时间来算，但因为很多缺失都在收到订单几周之後才被回报，所以我们通常统计的订单缺失率时间会是在至少离现在30天前。
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6.如果我在一个订单上，同时有A-to-z担保和差评，会被计算两次吗？
& &不会的，一个订单仅能被计算为一次缺失，所以同时有A-to-z担保和差评仅会被算为一次订单缺失。
7.买家已收回或是未经批准的A-to-z担保，是否被算为缺失？
& &是的，所有的A-to-z担保都被视 为缺失，因为亚马逊重视顾客消费品质，并期望所有卖家在有争议的情况下接受丶承担责任。我们想要了解每个顾客提出担保的原因丶找出问题。随着时间过去，卖家的订单会有足够的量，一定会有一些担保是他们认为不公平的，但是相对总订单量来说，这应该还是少数。
8.什麽是差评率？
& &差评率就是以收到差评的订单量去除以该段时间的订单总量，此数据是与订单相关并以比率呈现的。这是三个构成订单缺失的因素之一。
9.什麽是 service credit card chargeback 拒付申请？
& &当买家因为信用卡扣款问题和银行有争议，就会产生一个拒付申请。这样的止付广泛被分类为诈骗或是服务。
& &一个诈骗止付是当买家声称没有进行购买行为，这经常跟信用卡失窃及盗用有关，亚马逊保证您百分之百的诈骗止付。
& &服务性的止付则是代表买家承认购买，但向发卡单位指出他们遇到问题。
这类问题可能包含：
-买家声称没有收到商品
-商品被退回但没有收到退款
-买家收到损坏或是失效的产品
服务性的止付和A-to-z担保很相似，除了经手此决定的单位是发卡单位，而不是亚马逊。
10.什麽是service credit card chargeback rate信用卡服务性拒付率？
& & 服务性拒付率是以收到拒付的订单量除以该时间内的总订单量，此数据是与订单相关并以比率呈现的。这是三个构成订单缺失的因素之一。
11.什麽是A-to-z担保率？
& & A-to-z担保率是用收到A-to-z担保的订单数字除以该时间内订单总量。此数据是与订单相关并以比率呈现的。这是三个构成订单缺失的因素之一。当我们在计算A-to-z担保时，是将买家提出的所有A-to-z担保都包含在内的，无关状态。
12.已被买家移除的差评是否被计算在内？
& & 不，如果买家移除了差评，此差评将不会再被计算在缺失率中，在买家移除48小时之後，您可以看到您的绩效不再被影响。
13.什麽是Late shipment rate 延迟出货率？
& & 延迟出货率是指下单三天或以上才确认发货的订单数，除以该时间内的总订单量。即早确认订单是非常重要的，如此一来买家才能在线上看到商品的发货状态。出货确认较迟的订单可能会增加买家主动连系的机率，导致负面的购买经验。
14.什麽是pre-fulfillment cancel rate发货前取消率?
& & 发货前取消率是指在出货确认前由卖家取消的订单量，除以该时间内的总订单量。
& & 发货前取消率 = (取消的订单)/(总订单)
& & 在计算这项比率时，我们包括所有由卖家取消的订单，排除那些买家从亚马逊上取消的订单。买家直接在亚马逊上取消的代处理订单也不包含在内。
& & 当订单下订时，商品有足够的存货量能马上发货，是非常重要的。发货前取消并不是由买家发起，因此更能反映出卖家在存货管理上需要加强之处。所有卖家都应该要达到并维持低於2.5%的发货前取消率。（小编我感觉背后冷飕飕。。）
15.为何卖家方作订单取消是不好的？
& & 确保您在亚马逊陈列的商品都有存货，是一件非常重要的事。当卖家在发货之前取消买家的订单，我们发现这大多是因为存货不足而导致的。在经营店铺时，有时後缺货可能是一件无法避免的事，但我们期待卖家把这样的机率降到最低，高订单取消率可能会影响您的帐户。短期内可能会影响您的成本线，因为未完成的订单对您的公司是一项收入损失。
16.什麽是退货率？
& & 退货率就是遭到退货的订单数，除以该时间内的总订单量。这项数据和订单相关并以比率呈现。计算这个数字时，我们考虑所有由卖方发起丶不论理由的退货。
17.被退货跟被取消的订单，有什麽差别？
& & 在发货确认前决定放弃完成的订单，是作被取消的订单。一旦订单确认发货，再作退货或是不出货，这就是退货的订单。退货并不一定是负面的效果，但是高退货率也是需要注意的问题。
18.为何不用最近的订单来计算数据？
& & 差评丶A-to-z担保和拒付申请，平均都是在订单下订几周之後才会收到，所以在这段时间过去前，订单缺失率一定都不高。等一段时间(90天)之後才会得到最正确的数据，但为了提早让您有更多绩效数据，我们可能会提早提供下订30天後的数据。
19.绩效目标是什麽？（小编我已经不忍再看下去了）
& & 所有的亚马逊卖家都应该要努力达成并维持一定的客服水准，绩效目标如下：
- 订单缺失率：&1%
- 发货前取消率：&2.5%
- 延迟出货率：&4%
20.如果我的帐户没有达到绩效目标？
& & 没有达到绩效目标可能会导致销售权被剥夺。更多有关卖家表现评估和怎麽样会被剥夺销售权。（有木有天理啦！！上面没有看完的请自行返回重新仔细阅读~）
21.我要如何利用这项资讯改善我的生意？
& & 我们希望您能使用最近和过去的资料来降低您的取消和缺失订单，同时最大化您的准时到货率。双管齐下，您能增加买家正面的购物经验，让您的反馈提升丶满意的顾客增加，最後达到增加销售的目的。
& & 看到这里的看官小编在这里必须给你点个赞，你肯定会成为一个好卖家~~
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ebay、amazon摆渡人
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突然想起群里总是不断有人问起A-Z，如何判断啊，是否可以取消等等，其实基础知识都在这里，所有的A-to-z担保都被视 为缺失，你说该怎么办？？
还是多学习，多收藏吧！
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回复 #3 跨境培训先锋 的帖子
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目不暇接了，看的我经常看到下句忘了上句了就
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还有这个要求 学习了
专业灯具工厂 仓库 图片 描述 代发 账号指导 整体服务商
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好贴， 谢了！
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回复 #8 河边草1129 的帖子
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当前时区 GMT+8, 现在时间是
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FOBShanghai.com查看: 263|回复: 2
如何维护良好的亚马逊卖家绩效表现，你真的理解了吗？
卖家问“客户给我开了一个A-to-Z，我和客户沟通，客户同意我给他退款他就关闭A-to-Z，可是我听说亚马逊出台了新规，即便是客户自己关闭A-to-Z，也会计入绩效表现，我该怎么办呢?”
其实关于A-to-Z纠纷是否会计入绩效表现，亚马逊早在7月份前后曾有新规，如果卖家在A-to-Z纠纷的裁决中赢了，纠纷不计入卖家的绩效表现，但如果买家在开启A-to-Z纠纷之后又自行关闭，无论买家卖家双方的沟通情况如何，这种纠纷也是计入到绩效表现的。
所以卖家面对纠纷的处理方法是该退款退款该上诉上诉，这就是根据亚马逊新规卖家能够采取的最合适的处理方式。
面对A-to-Z的纠纷确实让人心里不愉快，可是一个纠纷有必要那么苦恼和慌张吗?
我认为完全没必要。
我们先来看看亚马逊卖家账号绩效指标。对于一个卖家来说，衡量一个账号绩效表现的好坏，亚马逊为我们提供了几个指标，主要包括订单缺陷率(ODR)，订单取消率，延迟发货率，有效订单追踪率和邮件回复时效等，而A-to-Z纠纷，仅仅订单缺陷率(ODR)中的三项(差评、A-to-Z和信用卡拒付)之一，再进一步来看，订单缺陷率(ODR)的指标是小于1%呀！
1%，非常小的一个指标，毫不客气的说，只要稍微用心的卖家，都不可能让自己的这些指标超过1%吧?如果你连这个指标都控制不了，还做什么亚马逊啊?!
但既然今天正好拿着A-to-Z来说事，我们还是还得理顺一下A-to-Z的处理和责任归属。
根据亚马逊的A-to-Z责权判定新规，一个A-to-Z纠纷开启后，如果卖家承认责任，自动给买家退款，该纠纷计入绩效，如果买卖双方沟通一致，买家关闭纠纷，该纠纷计入绩效，如果买卖双方都不承担责任，经平台审核后平台承担了损失，同样计入绩效，而唯一不计入绩效的情况就是，卖家上诉，经平台审核后认定是买家责任，卖家赢。
如此分析下来，不难发现，对于卖家来说，要想在一个A-to-Z纠纷中获胜，其实还是有一点难度的。
既然结局是如此，面对A-to-Z，卖家又何必那么纠结呢?顺其自然就是了。
但顺其自然不意味着不作为，既然是绩效表现指标之一，卖家还是需要去尽可能维护的，但与其亡羊补牢，不如防患于未然，对于A-to-Z的处理，卖家更应该放置在A-to-Z发生前：
● 做好产品品质，自然可以降低A-to-Z发生的比率;
● 及时快速的发货，自然可以降低A-to-Z发生的比率;
● 快速礼貌的客服沟通，自然可以降低A-to-Z发生的比率;
最最不济的，如果A-to-Z以及其它影响账号绩效表现指标的事项发生，绩效指标岌岌可危，卖家还可以用快速冲大订单总数的方式来稀释这些数值。
不良订单数量确定，而总订单数量增多，分母增大了，各种指标的数值自然下降了。
很好，楼主分析得很good
反正我就是这样觉得的
看我头像就知道了。。。。。。
- 国际贸易交流平台，学习交友的外贸圈！
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如何看待在亚马逊工作形同“遭虐”这回事？（全文）
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任何成功，必定是建立在对一些人的残酷之上，甚至在有些公司，最大的残酷就是对创始人本身，再甚至，更残酷的事实是：这是一个拼残酷也并没什么用的世界。身为公司人，是否值得与应该经受一些残酷，见仁见智。
最近几天，如果你一直在关注科技新闻，你肯定注意到了《纽约时报》一篇描述亚马逊公司文化的报道所引发的轩然大波。在这篇报道中，亚马逊是一家实行不人道的精英管理的公司，员工哪怕显露出一点点弱点，都会遭到商业车轮的残酷碾压。杰夫·贝佐斯在上周末发出的一份备忘录中回应称，他根本不认为此文描述的那个“没有灵魂，反乌托邦的工作场所”是自己的公司。一些亚马逊员工也撰文谈到了自己的工作经历，很多人都谈到了公司文化的问题。亚马逊基础设施总监尼克·丘博塔留在媒体上撰文称，《纽约时报》的报道“错得离谱”。软件工程师蒂姆·博雷也撰写了一篇博客，称他在亚马逊工作期间的感受与该报道截然不同。不过与此同时，也有不少前亚马逊员工表示，这篇报道的部分内容还是比较真实的，包括被迫长时间工作，把绩效看得重于一切，以及一些人利用公司的“随时反馈工具”向同事背后捅刀子等等。那么，真实的亚马逊究竟是什么样的？是像《纽约时报》说的那样惨无人道，还是如贝佐斯所言，“与一群天才小伙伴愉快地玩耍，顺便创造未来？”我从来没有在亚马逊工作过，不过我倒是认识不少曾在亚马逊工作过的人，其中既有职务较低的，也有级别较高的。我敢说，亚马逊同时符合“天使与魔鬼”的两面。对于有些人来说，亚马逊可能是个冷酷无情的地方，让他们感到自己不受欢迎，公司对工作绩效评价之严格，也超出他们的预期。但另一些人或许觉得这是一个具有挑战性的环境，能促使他们做到连自己也没想过自己能够做到的事情。这种情形或许无法促成一个好故事，但我认为它可能更接近事实真相。毫无疑问，在亚马逊，有人滥用内部反馈工具给别人背后捅刀子，也肯定有让员工拼命苦干的现象，对员工的个人问题和需求不够关心。这不奇怪，每个公司都有这种人。但这种现象是否深植于亚马逊的企业文化之中？我表示怀疑。根据与一些前亚马逊员工的交流，我认为根植于该公司企业文化深处的，是一种要做大事的渴望——即便这在某种程度上意味着要付出个人牺牲——以及一种感受，即公司正在做一些很有价值，甚至可能具有革命性的事情。当然你可以不信这一套，但这种渴望的确是存在的。这个原则大体上也适用于很多为其他科技公司工作的人，比如苹果、谷歌、Facebook和微软的许多员工。这就是为什么人们常说这些公司有着“宗教似的”狂热。因为很多在这些公司的人相信，他们所做的不仅是一份工作，而是在做一些意义更重大的事，一些值得做的事，一些需要多投入一份奉献精神的事。仅举一例：相比于苹果联合创始人史蒂夫·乔布斯对待员工的严厉程度，亚马逊员工受到的待遇简直就是春风拂面。乔布斯经常告诉员工，如果谁工作干得不好，大家就应该“憎恨他”。当乔尼·艾维等高管质疑他的苛刻时，他说，粉饰太平不会帮助任何人——包括那些表现不佳的员工。前苹果公司员工本·汤普森现在经营着一家订阅式科技分析服务Stratechery。他近日回忆称，在苹果工作期间他曾经遭到上级严厉批评，最终情绪崩溃，趴在办公桌上大哭起来。但心情平复后，他又回头去做那个让他受到批评的项目，对其进行了显著的改进，该产品直至今日仍在使用。他回忆道：“我沉下心来，重头开始，在接下来几天还是几周的时候，竟然真的实现了概念上的突破。我知道它是我做出的最佳成就之一。”我认为，亚马逊之所以没被归入这类科技公司里，是因为人们总是把它看作一家零售商，而不是苹果那种能够生产神奇的产品来改变人们的生活，给人们带来快乐的公司。《纽约时报》的报道基本也是持这个调调，在描述员工受到不人道的待遇时，该报道称：“亚马逊使用像‘使命’这样的字眼，来描述可可脆饼或自拍杆的快递业务”，意思就是，卖点杂货怎么也难称得上是“使命”。我个人也并不觉得把《冰雪奇缘》娃娃早几秒钟送到顾客手里，是一件值得为之奋斗终生的事情，但我认为，在杰夫·贝佐斯和亚马逊其他高管看来，他们所做的事具有革命性意义。他们将亚马逊看成一种完全不同的零售商，一家更加高效、更关注顾客的数据型零售商。他们对亚马逊事业的狂热，和乔布斯对iPhone图标和配色方案的狂热并无二致。不管什么时候，如果你的公司不仅想要快速增长，做现有行业的搅局者，同时还想从根本上重新创造某种事物，那么你就必须得有狂热的行为。《纽约时报》描述的那些内容不会让任何一个曾在华尔街工作过的人感到惊讶，也不会让任何一个曾在某个竞争高度激烈的行业里工作过的人感到惊讶。这不是在为《纽约时报》中报道的任何行为做辩解。（如《纽约时报》称亚马逊未对怀孕和患癌的员工给予应有待遇，对亚马逊对待仓库工人的一些做法也给予了批评。）我只是认为，有关亚马逊的企业文化的故事，要比《纽约时报》的那种“亚马逊是邪恶王国”的叙事笔法复杂得多。-------------带你回到20年前的亚马逊的分割线--------------1994年，西雅图一家“资金雄厚的初创公司”通过一则网络招聘广告寻找“极有才华的开发人员，以共创互联网商务的先河。”熟悉网络服务器、网站和HTML语言“更佳，但并非必要条件。”成功的候选者将得到“有才华、有干劲、热情、有趣的同事”。薪酬包括“有意义的股权”。有兴趣的求职者可以将简历和求职信直接发送给CEO兼创始人杰夫·贝佐斯。过去二十年，亚马逊彻底颠覆了商业世界，成为电子商务巨头，年收入超过880亿美元。而在日，贝佐斯创建的只是一家在线书店，办公地便是他的车库。当时网站几乎没有任何库存；根据客户需求向经销商购买图书。网站卖出的第一本书是：《流体概念与创造性类比：计算机思维机制模型》。公司第一位员工谢尔·卡普汉在接受GeekWire采访时表示，即便贝佐斯也没有想到公司会发展到如此大的规模。亚马逊早期员工乔纳森·柯契摩尔对《财富》杂志表示：“初期团队的唯一使命是，让全世界每一个人都能买到想要的图书。”随着公司开始出售女性时装、Kindle和其他电子产品，公司的使命也发生了变化。如今，公司投资电视剧和电影，是云计算领域的重要力量，计划提供本地服务的在线市场，并且率先尝试用无人机配送商品。亚马逊的野心或许是其他任何公司都难以企及的。亚马逊提交上市文件时，其1995年的销售额为51.1万美元。1996年便达到了1570万美元。在截至日的季度中，公司的销售额达到227亿美元，净损失5700万美元，这相当于1996年总收入的四倍。如今，亚马逊已经成为一个庞然大物，它是美国最受尊敬的公司之一，但与此同时也备受批评。有人将亚马逊形容为不遵守规则的竞争对手，并且有相当繁重的工作环境。但20年前，亚马逊刚刚起步，正在努力站稳脚跟。以下是早期加入（和退出）的员工对当时工作情景的一些回忆。经过其他人的劝说，杰夫·贝佐斯才最终放弃将公司命名为“Relentless”贝佐斯为公司选用的第一个名称是Cadabra，即Abracadabra（魔咒）一词的缩写。卡普汉对GeekWire表示，有一个问题：人们常常将这个词听成“cadaver”（尸体），这至少会令人感到不愉快。后来贝佐斯打算重新命名为“Relentless”，意指一心一意满足客户的期望。卡普汉表示：“经过一番说服他才相信，不见得每个人都会正确理解这个词的含义。”有无家可归者睡在公司门口随着公司的发展，贝佐斯的车库已经无法容纳，因此公司多次更换办公地点。其中之一是位于第二大道1516号的哥伦比亚大厦，周边的治安很糟糕。瑞贝卡·艾伦说道：“许多游客会经过这里，那里是西雅图市犯罪率最高的地方之一，盗窃和持刀伤人等事件经常发生。如果网站出现了严重的错误，而且你在家无法解决，你必须在深夜进入大楼，比如凌晨3点，有时候你可能得跨过或绕过睡在门口的人。”在1996年至1998年，艾伦曾在亚马逊担任软件工程师。有一次，她吃过午饭走回办公楼时，发现“大楼周边的整片区域都有警察在警戒，因为在十字路口站着一个人手里拿着一把大刀，警察将他围了起来，试图说服他放下武器。”她花了很长时间才让警察同意她越过警戒线，回到办公室。有人非常热爱他们的工作，甚至从来不回家即使在最初的时候，亚马逊也以对员工要求苛刻而著称。（哪一家初创公司不是如此？）但有时候，工作意味着从来不用回家。柯契摩尔对一次长时间加班的记忆尤为深刻。他说道：“我有一个月没有回过家。这并非迫于外界压力，而是因为我非常热爱自己所做的事情。从我家到公司乘坐公交车只需要15分钟。幸运的是，楼内设有淋浴，附近有一家服装店。而且还有一家自助洗衣店。”公司有官方宠物狗紧凑的时间表，一定程度上意味着人们没有太多时间待在家里。对于埃里克与苏珊·本森来说，这意味着要么将他们的爱犬鲁夫斯留在家里，要么带着他去公司。本森夫妇在2001年离开了公司，鲁夫斯也在2009年去世，但亚马逊网站依然保留着曾经为它设立的一个网页。鲁夫斯会在走廊徘徊，旁听会议，员工们对他宠爱有加，他还经常收到顾客的礼物。网站上有许多错别字艾伦表示，系统确实有令人印象深刻的地方，但“它也具有当时的特色，就像是用泡泡糖和电工胶”粘在一起。公司使用的信息源自经销商的数据库，这些信息并不对消费者公开，因此书名或作者姓名经常出现拼写错误。艾伦加入公司时，公司仅有一种覆盖数据库内容的“初级”机制。艾伦说道：“我加入亚马逊的时候，奥普拉的读书俱乐部几乎同时成立。营销部门的某位负责人与奥普拉的人进行了交流，并说服他们提前告知他们要公布的下一本书。”那是娥苏拉·海吉的《河中之石》。结果数据库拼错了她的名字。“我们的目标是不能太难看。有几个人来找我，要求我纠正错误。”艾伦问他们是否能绝对保证拼写正确，因为即使进行一次修改也要承担风险。他们信誓旦旦；结果，他们还是错了。那个问题虽然得到了解决，但为了保持公司运转，我们需要解决的问题总是一个接一个。事实上，在繁忙的圣诞节期间，除了程序员，其他所有人都要去包装货物。就连贝佐斯自己也在仓库里忙碌。贝佐斯打算给员工配备护膝在创新技术诞生的过程中，有一些简单的事情有时会被人忽视。亚马逊的员工在包装货物时，一直蹲着或跪在地上。贝佐斯建议为每个人配备护膝。贝佐斯曾经的室友、将贝佐斯介绍给柯契摩尔的尼古拉斯·拉夫乔伊指出，在桌子上进行包装会更容易。贝佐斯称赞这个主意“太棒了”。薪酬非常可怜忘了现在科技公司的理念吧，比如回报员工，提供各种丰厚的福利等。柯契摩尔说道：“当时，我们许多人非常贫穷。工资很低。我经常吃面条配冷冻青豆。”但最终，我们的付出获得了回报。艾伦在职场倦怠期之前离开了公司。她说道：“我来自一个工薪家庭。我不需要太多。看着已经得到的，我问自己：‘我为什么在这里？’于是我离开了。”但她依旧持有公司的股份，这是一笔巨大的回报。“我再也不必工作了，”她说道。贝索斯的回应：亲爱的亚马逊人（Amazonian），如果你还没看，我推荐你去仔细看看这篇《纽约时报》的文章（下文）。我也推荐你去读读这篇亚马逊员工写的驳文。这就是我写信给你们的原因。《纽约时报》的文章以奇闻轶事为核心，描写了一出让人震惊的无情管理方式，人们在遭受家庭悲剧或者严重健康问题时受到无情地对待。这
篇文章所描述的公司并非我所知道的亚马逊，它描写的人也并非每天与我一起工作的亚马逊人。但如果你知道上述报道的这些故事，请汇报给人力资源部门。你也可
以直接写邮件给我，邮箱是 。哪怕只是个别事件。我们对这样没有同情心的行为不应有丝毫容忍。这篇文章报道
的不仅仅是个别的未经证实事件。它还宣称，我们在故意创造一种没有灵魂的、反乌托邦式的工作环境，这里并没有任何乐趣和笑声可言。我并不认识这样的亚马
逊，我希望这也不是你看到的亚马逊。更广泛地说，在今天这样激烈竞争的科技招聘市场，我并不认为采取用这种管理方式的公司能够生存，更别提繁荣昌盛。我们
在这里招聘的人是最好的。每天你都有去其它世界级公司工作的机会，你可以随时去你想去的地方工作。不过希望你没认出文章描述的是什么公司。希望你正在与聪明的队友共事，在这过程中一同大笑着发明未来。多谢，杰夫《纽约时报》报道全文：星期一早上，新来的员工排队参加就职培训，培训的目的是使他们尽快适应亚马逊独特的工作方式。一
名员工回忆说，他们被要求忘记以前工作中所学会的一些“坏习惯”。其他人回忆说，当他们不屈不挠地努力却发现碰壁时，方法只有一个，那就是“翻过去”。为
了成为最好的亚马逊人，他们必须按照领导守则的指引行事，这&14&条规则被刻在一块块的压膜卡片上，一目了然，非常方便。几天后接受测试，获得高分的人
会得到一个虚拟奖励，受到“I’m Peculiar（我很特别）”的表彰——这是公司赋予颠覆以往工作惯例的人的荣誉称号。亚马逊鼓励员
工们在开会时互相攻击对方的观点，鼓励长时间的工作和加班（邮件有时过了午夜才发出，并附上一条“为什么没有回复”的手机短信），同时员工还得遵守被公司
自诩为“高得不可理喻”的原则。公司内部的电话本上清楚地告诉了员工如何给彼此的老板发送秘密反馈。员工说，这种方法经常被用来攻击他人。（说明上还附上
了各种范文，其中有一条是：“我为他的固执和公开表达对琐碎事情的抱怨而感到担忧。”）亚马逊正在西雅图建几座新的办公楼，三年之内将有足够的空间容纳大约&5&万名员工。星
期一入职的新员工中，其中有许多人几年内就会离开。那些成功留下来的人梦想着他们推出的创新能赢得&2.5&亿客户，并在急速飙升的股市中累积小小的财
富。那些失败的员工要么是自己离开，要么是在公司每年的遴选中被开除出去——“这是一种刻意为之的自然选择，”一位前亚马逊的人力资源总监说。那些得了癌
症、流产或者在面临其他的个人危机的员工说，公司非但没有给时间让他们康复，而且还让他们受到了不公平的业绩评估，或者被排挤出了公司。尽
管这家公司正在测试用无人机运送货物，以及只需按下卫生间的一个按钮便可更换的卷筒纸，但是它也正在进行着一项鲜为人知的实验，那就是看看是否能靠推动白
领员工们创新，来扩大现有的经营领域。这家公司由杰夫·贝佐斯（Jeff
Bezos）创立并一直经营至今，他拒绝了许多流行而陈旧的管理模式（其他公司至少在口头上表示支持这些管理模式），设计出了一台许多员工口中的精密机
器，推动着员工去实现他自己不断膨胀的野心。“这是一家致力于做真正大规模、具有创新性和突破性的东西的公司，而要做成功并不容易，”亚马逊的顶级猎头苏珊·哈克（Susan Harker）说，“当你订立的目标非常高远时，你工作的性质就会变得真正具有挑战性。而对有些人来说，这种方法并不奏效。”“几乎每一个和我合作过的人，我都见他们在工位上哭过。”——伯·奥尔森（Bo Olson），供职于图书推广部门伯·奥尔森就是其中的一位。他在图书推广部工作的时间还不到两年，他说他长久以来的形象，就是看见人们在办公室里哭，其他员工也描述了这个现象。“你走出会议室，看到一个大男人捂着脸在哭，”他说，“几乎每一个和我合作过的人，我都见他们在工位上哭过。”由
于能够从员工身上榨取更多的东西，亚马逊因此比以往任何时候都要强大。它那不断扩张的园区正在改变这个城市的面貌，一块&1000&万平方英尺
亩）的土地就是一个赌注，赌几十万新员工将能够向全世界的所有人售卖一切东西。上个月，亚马逊超过了沃尔玛，成为全美国最有价值的零售商，它拥
有&2500&亿美元的市值，福布斯认为贝佐斯在全球富豪榜上排名第五。数以千万的美国人是以顾客的身份知道亚马逊的，但是其公司内部的情况则大部分仍是个谜。亚马逊有强制性的保密要求；即使是初级员工也要签一份长长的保密协议。这家公司只授权几名高级经理对记者谈论这件事，而贝佐斯和他的高管都拒绝了记者的采访。但
是，超过&100&名目前和曾经的亚马逊员工描述了他们是如何在这个有时带有惩罚性质的工作场所，和许多人口中令人兴奋的创新力量之间取得平衡的——他们
中包括了高管团队成员、人力资源的主管、营销人员、零售专家和工程师，这些人工作过的项目林林总总，从&Kindle&到派送杂货再到最近推出的手机业务
都有。在采访中有些人说，他们之所以在亚马逊努力工作，恰恰是因为亚马逊使他们超越了自己所认为的极限。许多员工受到“往大的方面想，想象
在那些亟待发明的领域我们还毫无建树”这句话的激励，伊丽莎白·隆美尔（Elisabeth
Rommel）说。她是亚马逊的一位零售主管，公司允许她对记者谈论这个话题。其他一些走马灯似地进出这家公司的人说，他们在短短的时间里学到的东西有助于他们事业的腾飞。还有不少逃离亚马逊的人说，他们后来意识到，自己已经习惯了亚马逊的工作方式。“许多在那工作的人都有这种焦虑感：这里是我最不喜欢的工作。”亚马逊前高管约翰·罗斯曼（John Rossman）说。他出过一本书，名为《亚马逊的方式》（The Amazon Way）。“如果只是妥协而没有争论，无疑会更容易而且有社交凝聚力，但那样可能会导致错误的结果。”——托尼·加尔贝托（Tony Galbato）, 亚马逊负责人力资源部的副总裁。亚
马逊也许很特别，但是并没有人们口中的那么怪异。它只不过对变化的反应比较快，这种变化正席卷全球其他的工作场所：可以连续评估个人工作表现的数据、雇主
和雇员之间来来回回的关系变化、导致商业帝国一夜之间兴起或毁灭的全球竞争。亚马逊是科技主宰的现代办公的先锋：更灵活、更高效，但是却更加严厉，也更加
不宽容。“为了保持竞争力，或者仅仅为了免受宰割，许多公司已经行动起来，促使它们的团队用更少的钱、做更多的事。”专门帮助旧式企业适应新变化的咨询师克雷·帕克·乔恩（Clay Parker Jone）说。最
近的一个早上，亚马逊的新雇员正在等待培训开始，看起来没几个人欣赏他们参加了的这个实验。只有一个人例外——来自德克萨斯州的基思·凯泽尔（Keith
Ketzle），他满脸雀斑，是个拥有&M.B.A.学位的铁人三项赛选手。他认出了我们，随后向我们解释说，他之所以离开原来那家工作效率奇低的旧公
司，只是为了找一份节奏更快、更加考验人的工作。“有冲突才有创新”他说。新雇员抵达了亚马逊位于西雅图的园区。这家公司星期一将对员工进行培训。工作哲学杰夫·贝佐斯很早就使用了数据驱动的管理方法。2010 年他在普林斯顿的毕业演讲中，回想起以前希望奶奶戒烟的事。他并没有苦苦哀求或者以此博得同情，而是做了一道数学题，计算每一口烟将使她的寿命缩短多少分钟。他对她说：“您的生命已经缩短了&9&年！”她听了以后大哭起来。那
一年他&10&岁。几十年后，他依靠同样的灵感创立了一家科技和零售的巨头：急于告诉别人应该怎么做的渴望、近乎对抗的本能的直率，和对衡量指标的压倒性
信心。 1990 年代初，他在&D. E.
Shaw公司的经历对他有着极大的鼓励作用（那是一家颠覆了华尔街传统的金融公司，利用算法来使每一笔交易的利润最大化）。按照早期高管和
雇员的说法，从&1994&年创立亚马逊之时起，贝佐斯就决心与他心目中慢慢销蚀了众多企业的力量——官僚主义、肆意挥霍、缺乏严谨——作斗争。随着公司
的成长，他想把自己关于工作场所的理念编成一系列守则（其中有些与直觉大相径庭），这些守则随后要被编成简单到每个新员工都很容易理解的行为规范。这些规
范适用于他将涉足的几乎所有领域，同时又足够严厉，以避免出现他所害怕的平庸。结果便是亚马逊领导守则的出炉，这些信仰教规规定了亚马逊人
应该怎么做。与那些将宣言的哲学理念变成模糊的陈腔滥调的公司不同，亚马逊的公司规则是日常用语和仪式的一部分，普遍用于招聘、会议，并在午餐时间的食品
车上也有引用。一些亚马逊人说，他们把这些规则也教给了自己的孩子。这些规定塑造出了一个由精英员工组成的帝国（守则第&5&条：“雇用并
培养最优秀的人”），这些人对彼此寄予厚望，而且从那些牵扯力量——也就是那些使他们无法全力发挥的繁文缛节、办公室政治——中解放出来。雇员必须展示出
“主人翁精神（ownership）”（第&2&条），或者掌握他们业务的每一个基本要素，而且要“深入细节（dive
deep）”（第&12&条），或者甚至要在买家询问之前，就发现可以解决问题或者开展崭新服务的潜在理念。工作场所应该有明确的透明度和
准确度，明确指出谁在真正做贡献、谁没有。在亚马逊内部，理想的雇员通常被描绘成像“运动员”一样具有耐力、速度（第&8&条：“贵在行动[bias
for action]”）、可供测量的工作表现以及无限的能力（第&7&条：“往大的方面思考[think big]”）。贝佐斯在自己
年写给股东的信中写道&：“你可以延长工作时间、努力工作或者很聪明的工作，但是在亚马逊，你无法三选二。”当时这家公司只卖书，这番话现在依然起着一种
宣言的作用。他又加了一句说，他在面试潜在雇员的时候常常会警告他们：“在这里干活可不容易。”亚马逊的雇员和家庭成员在参加公司举办的野餐活动。一些在亚马逊任职的做了父亲的员工说，由于来自老板的压力，他们很少有时间陪家人，因此他们有考虑过辞职。前高管罗斯曼说，贝佐斯在&2003&年正转向微软那个方向，他在大洋对面的西雅图的一次会议上说，他不想让亚马逊变成“乡村俱乐部”。他还补充说，如果亚马逊变得像微软一样，“我们就会死掉”。亚马逊园区看起来和一些科技巨头公司差不多——都有对狗狗很友善的办公室、偏向年轻且男性的员工、农贸市场的即视感以及让人乐观的海报——但是这家公司还是有些不一样的地方。Google 和Facebook&激励雇员靠的是健身、食品和福利（例如为初为父母的员工发放现金补助）——Google 说自己“打算照顾你生活中的方方面面（designed to take care of the whole you）”。但
是，亚马逊并没有虚伪地将员工放在第一的位置。它的赔偿金被认为很有竞争力——成功的中层管理人员可以获得一笔额外的股票作为奖金，而亚马逊的股价
自&2008&年以来已经翻了不止&10&倍。但是普通员工则必须非常“节俭（frugality）”（第&9&条），从空无一物的桌子到手机到旅行费
用，他们通常都得自己掏腰包。（没有每天提供免费的食物补贴，也没有普通的零食供应。）公司的重点在于努力不懈地取悦客户，或者说“客户至上
（customer
obsession）”（第&1&条），它在形容递送可可脆饼或者自拍杆的闪电速度时，用到了类似“使命（mission）”的字眼。那些
曾经与贝佐斯亲密共事过的人说，随着公司的成长，他变得越来越坚持自己最初的理念，简直到了将它们视为道德标准的地步。“我今天的主要工作就是：我在努力
维持着这种文化，”贝佐斯去年在Business Insider 主持的一次会议上这么说道，Business Insider
是他投资的一家网络出版公司。在他的管理理念中，也许最突出的，便是他认为和谐在工作场所中的重要性常常被高估了——他认为，和谐会扼杀诚
实的批评，并鼓励出于礼貌而对错误观点做出赞美。相反，亚马逊人被要求“提出不同意见并且配合（disagree and
commit）”（第&13&条）——在规规矩矩地执行一项决定之前，用直率得近乎疼痛的反馈去攻击同事的观点。“我们总是希望得到正确的答案，”负责人
力资源的副总裁托尼·加尔贝托在一份邮件声明中说，“如果只是妥协而没有争论，无疑会更容易而且有社交凝聚力，但那样可能会导致错误的结果。”一
些员工说，在最佳状态下，亚马逊给人的感觉，就像是贝佐斯的愿望实现了——这里是一个愿意拥抱风险，并通过压力测试来强化理念的地方。雇员们常说，他们的
同事都前所未有地敏锐和负责任，他们真心地拥护像“永不满足（never settle）”和“没有大材小用（no task is beneath
them）”这样的领导守则。甚至那些相对低级的员工也能做出重大的贡献。比如说，2013
年开始的由无人机送货的项目，就是由一个名为丹尼尔·布赫穆勒（Daniel Buchmueller）的初级工程师和别人一起发明出来的。“我着了迷似的想在这里闯出一片天地。在亚马逊工作的员工都嗑药一般地相信，能在这里实现我们的自我价值。”——蒂娜·瓦凯莉（Dina Vaccari）在&2008&年到&2014&年参与了公司礼品卡项目和科学器材的销售。去年八月，业务主管史蒂芬妮·兰德瑞参加了一个关于如何缩短派送时间的讨论，并且想出了一个在一个小时之内将货物送到住在市内的用户手中的主意。111 天之后，她在布鲁克林指导员工开始了这项新的速递业务&Prime Now。“用户能在亚马逊上买到一个你搜遍纽约城都找不到的《冰雪奇缘》中的&Elsa&娃娃，并且能在下单之后的&23&分钟内拿到它，”公司授权兰德瑞对外公布这一消息，即使几个月过去了，她还是为这个破纪录的玩偶派送时间兴奋不已。她和其他高管都说，如果每个高管都能遵守领导守则，这就成为了可能。“我们不断创造那些能够解决用户实际问题的重要时刻，”兰德瑞说道，“这么说来就显得很有未来感、很神奇了。”激励“我正要”态度公司的老员工说，亚马逊管理的天才之处，在于在员工之中创造自我激励的机制。“如果你是一个优秀的亚马逊员工，那么你总会有正要去做的什么事情，”一名员工如此形容亚马逊的工作机制。在亚马逊的仓库中，雇员受到复杂的电子系统的监控，从而确保他们能在每小时内打包足够数量的包裹。（亚马逊在&2011&年遭受火灾，当时员工们在近&40&度的仓库中工作，仓库外救护车待命等待运送晕倒的人员。在当地报纸对此进行调查之后，亚马逊安装了空调。）但在公司的办公区，亚马逊采取一种自我鞭策式管理，靠大数据统计和心理战术来激励公司成千上万的白领员工，让他们快马加鞭地苦干。“公司正在员工身上运行着一个持续不断的绩效提升算法，”在Kindle&做营销的前雇员艾米•迈克尔斯（Amy Michaels）说道。亚
马逊每年的招聘结束、新员工确定了工作职责之后，这种工作机制就开始了，留下的员工并不意味就能高枕无忧，明星员工的出现，还有不定时的访谈人员的随时监
测，确保公司只留下那些最好的员工。新员工逐渐适应之后，通常他们会感到受宠若惊，由于要承担许多责任，而且无论是红酒的销售还是包裹送达检验，公司都会
把他们的表现直接与项目的成功与否联系在一起，因此他们也会有一些忐忑不安。“当你的营业额达到了一定的数量，其他员工就面临着极大的被替代的风险，你清楚地知道，明天很有可能会有人会辞职或者被借故开除。”——2012&年到&2014&年间，艾米·麦克尔斯在广告营销部工作。亚马逊的各个部门之间都在互相激励，无论是营销人员、工程师还是财务负责人：这就是公司的领导守则；严格，持续的绩效反馈；同辈之间因为害怕出现某些纰漏、担心错过升职机会，或是想要抢在所有人之前回上级的邮件，互相之间就会产生竞争。一
些接受采访的老员工说，为了不受到过大的压力，他们会尽力讨好老板，或是在节奏相对缓慢的部门工作。但还有许多员工说，公司的文化会点燃他们不断突破自己
极限的愿望，他们也很难接受自己在工作中的不完美（做到“主动自我批评”是公司领导守则中的明文规定），并且努力把自己打造成一个不知疲倦、用于接受新任
务的员工，来让公司对自己刮目相看。就连那些在华尔街工作过、或是曾经的创业者都表示，在西雅图南湖联合区的亚马逊，工作负荷是极重的：复活节感恩节当天马拉松式的电话会议，在互联网上查询度假信息被发现会受到老板的严厉批评，晚上或周末在家中还要不断加班。“有一次我连续四天都没有睡觉，”蒂娜·瓦凯莉说道，2008 年蒂娜进入亚马逊，当时她负责向其他公司销售礼品卡，有一次她为了卖出更多的卡片，就用自己的时间去跑业务，“这些业务就像是我的孩子一样，我会尽我所能让我的业务能够成功。”她
和许多其他的员工一样，都有很多工作机会，但他们都表示，在他们内心中，亚马逊占有优先的地位。一个前亚马逊员工的未婚夫非常担心未婚妻这种每晚连轴转的
工作状态，就在晚上十点钟的时候开车到了公司，一直给妻子打电话，直到她同意回家了为止。当他们在佛罗里达州度假的时候，她每天都在星巴克里借用无线网络
忙工作。“我会看到人们被点燃的状态。”——利兹·皮尔斯（Liz Pearce）在亚马逊的婚礼登记部工作。“那是一切弊病的开端，”她说道。（与其他几位亚马逊的前员工一样，这位女士要求不透露她的姓名，因为她目前所在公司与亚马逊之间有业务往来。一些前雇员不愿意透露姓名，是因为公司不允许他们接受记者的采访。）为
了激励员工，亚马逊有一个非常重要的砝码：亚马逊比有史以来任何零售企业所搜集的数据都要丰富。亚马逊拥有持续不断、实时细致的度量标准，让公司能够测量
用户几乎一切行为：他们会把什么放在购物车内又不去购买；什么时候用户会在&Kindle&电子书中点击“取消按钮”；根据以往的购物记录，用户会收到什
么样的推荐信息等等。这些衡量标准同样能检测出信息工程师们设计的哪些页面加载过慢，或者何时一个销售经理没有储备足够的花园手套。“数据为决策环节创造了更大的透明度，”亚马逊网络服务部的财务主管肖恩·博伊勒（Sean Boyle）得到公司授权后如是说道，“数据会让人感觉到难以置信的自由。”亚
马逊员工的表现会受到各种复杂评判体系的衡量，这个很容易让人产生焦虑的环节就是业务测评，不同的团队会在每周或者每月接受这一测评。会议开始前一两天，
员工们会收到打印的测评结果，一些员工表示，有时候测评结果会长达五六十页。开会过程中，员工们会被冷不防地点到名字，或是被问及有关测评的各种细节。许
多员工说，如果有“我们不完全肯定”或是“我会再联系你”这样的解释，那是不会被接受的。一些经理有时会打断这样的大话、直呼“愚蠢”，或是告诉员工“不
要再说下去了”。碰到一些棘手的问题真的会让人如坐针毡，收到货物没有按时送达的邮件提醒也会让人绝望透顶——这都与让用户满意的“暖意”回答恰恰相反。许多员工抱怨说，这些环节还增加了额外的工作量。但他们也表示，这也表达了公司的本意：这个会议让员工们不得不把这些评判标准烂熟于心，他们的脑子里面会自动浮现出测评体系中的一系列细节。“不发言不会得到奖励的，‘主心骨’是一种赞扬。员工都希望有所作为，是企业一种非常值得向往的品质。”——史蒂芬妮·兰德瑞（Stephenie Landry）自 2004 年起在亚马逊的杂货派送、书籍销售和婴儿用品几个部门工作。“当你知道你没有达到自己应有的水平，你难道有理由不去做得更好吗？”负责管理几个亚马逊最大零售部门的朱莉·托德洛（Julie Todaro）说道。员工们表达了他们工作没有止境、永远不够完美的感觉。一个亚马逊的办公大楼名字叫做“Day 1（第一天）”，这是贝佐斯的一句话，是在提醒公司的人这只是公司业务开始的新纪元，而距离革命成功还遥遥无期。在&2012&年，
在一个新的时尚销售网站工作的克里斯·布鲁西亚（Chris
Brucia）因绩效不理想被老板教训了半个小时，批评中包括每一个他没有完成的目标和每一项他没有掌握的技能。布鲁西亚默默地接受了老板的批评，担心会
被公司开除，想着该如何将这件事情告诉他的妻子。“祝贺你，你获得升职了，”他的老板说完后，走过来给了他一个拥抱，布鲁西亚说，他当时真的被震惊到了。曾在亚马逊营销部工作了九年的诺伊尔·巴恩斯（Noelle Barnes）说了公司内部流传甚广的一句话:“亚马逊是那些高成就者实现自我的地方。”一场赛跑2013
年，曾在伊拉克服役的前陆军上尉伊丽莎白·威利（Elizabeth
Willet）加入了亚马逊，负责管理家用器皿卖家。她吃惊地发现，一家大公司竟然能给人如此精力充沛、如此有创业热情的感觉。在生完孩子以后，她和上司
协商，把每天坐在办公室里上班的时间调整成了从早上&7&点到下午&4&点半，然后她会去接孩子，而且往往还会在那之后再次回到她的笔记本电脑前。她的上
司肯定地告诉她，一切都运行得很好，但她那些没有看到她多早就到办公室的同事们却向上司发出了负面的反馈，指责她过早下班。“如果你的同事们都在说你没有在履行你的职责，我也不能站在这里一味维护你，”伊丽莎白转述她上司对她说的话说。所以一年多以后，她离开了亚马逊。威
利的同事对她的投诉轰炸是通过一个“随时反馈工具（Anytime Feedback
Tool）”完成的，这是亚马逊内部提供的一个小工具，可以让员工向管理层发送针对同事的赞扬或批评。（虽然上司知道是谁发的这些评论，但通常情况下，他
们的身份并不会告诉被评论的那个人。）由于团队成员会被排序，而每年都会把排在最后的人清除出去，所以要做得比其他任何人都好。亚马逊的发言人克雷格·伯曼（Craig Berman）说，这个工具和发邮件还有直接去经理办公室一样，只是另外一种表达反馈的方式。他说，大部分评论都是积极的。然
而，许多员工把它称为密谋和阴谋的集合地。他们说，有人会和同事一起达成私下协议，同时去陷害同一个人，或者说好去大肆互相表扬彼此。和威利一样，很多其
他人都说，感觉到曾经被来自身份不明的同事的负面评论陷害过，而他们还不能和他们争辩。有几次，这些批评被直接复制进了他们的绩效考核表里——
前&Kindle&的经理艾米·迈克尔斯（Amy Michaels）说，这种做法是“完全的复制粘贴”。不久之后，在更多的办公室里都会
出现这个工具，或者出现类似的东西。人力资源软件公司&Workday做了一个类似的产品叫作“协作式随时反馈（Collaborative
Feedback）”，它承诺会把每年一次的绩效考核做成日常工作。Workday&的早期资助者里就有杰夫·贝佐斯，该公司也是他所做的诸多投资中的一
个。（他还拥有《华盛顿邮报（The Washington Post）》。）亚马逊内部的竞争还不止是背后的评价。公司的员工说，按照贝
佐斯的理想，他要实现的是精英管理体制，在这个体制下，人和想法都需要展开竞争，最好的人和最好的想法才能胜出。所以“就算这么做让人不舒服、让人精疲力
尽”，同事之间也会斗个不停，因为领导层定下的原则已经让公司成为了一个经常斗来斗去的世界。“如果你的计划里有一点不足，而有人当着你的面指了出来，你会感到舒服。”——2003 年到2006&年，大卫·洛夫特尼斯（David Loftesness）曾经在亚马逊担任内部搜索功能的开发者和经理。有
时候，资源会被聚集在一起。这些资源中就包括了前途无量的职位候选人——在一个有大量职位空缺的公司里，他们是特别宝贵的财富。一位公司的老员工说过，为
了招到新的团队成员，有时候“你得把某个人按在人才库的最下面”，然后抢走他/她的下属。有时候，你的想法会在会议上遭到猛烈的批评，以至于一些员工都害
怕畅所欲言了。大卫·洛夫特尼斯是一名资深开发者，他说，他欣赏客户至上的理念，但却无法容忍在许多会议上碰到的带有敌意的语言——许多其他人也同意这一说法。多年以来，他和他的团队都致力于改进亚马逊网站的搜索功能——但最后他们却发现，贝佐斯此前已批准通过了一个开发类似技术的秘密竞争性项目。“我不是那种可以在这样的环境中工作的人，”大卫最后总结道。他后来成为了&Twitter&的工程主管。每
年，亚马逊内部的竞争都会以一个叫“公司级考评（Organization Level
Review）”的过程告终，它是一个扩大版的评价和淘汰过程，经理们会就下属的排名展开辩论，并把各人的名字安排和重新安排到投在墙上的一个矩阵的各个
格子里。最近几年，包括微软、通用电气和艾森哲在内的其他大公司已经放弃了这种被称作“分组评等制度（stack
ranking）”（或者叫“评价和封杀（rank and yank）”）的做法，其中部分原因就是它会迫使经理们为了完成定额，而清除有价值的人才。考评会是从讨论低层级员工绩效开始的，他们的业绩会被摆到高层级经理们面前加以讨论。几个小时以后，接下来是经理一级的讨论，被讨论的经理们就会离开房间——他们知道，自己的命运将由留在房间里的那些人所决定。为
此做准备就和准备上法庭一样，许多管理者都说：为了避免失去自己团队中的优秀成员（这可能会招致厄运），他们必须带好一系列证明文件，以抵御别人对自己团
队成员的错误指控、证明竞争团队成员的错误。他们也会采取选择替罪羊的策略，以保护更为关键的成员。“你得学会如何有策略地放弃掉一些人，”在零售部门做
了&6&年的一位营销人员说。“这种感觉很差。”午休期间的亚马逊员工。许多员工说，大部分的晚上和周末，他们都要花好几个小时在家工作。负责人力资源的高管加尔贝托解释了公司每年裁掉一些人的原因。“我们招了很多不错的人，”他在邮件回复中说。“但我们不会一直都招对人。”迪克·芬尼根（Dick Finnegan）是一名为公司留住员工提供咨询服务的顾问，他针对强制裁员的成本提出了警告。“如果你能打造一个没有一个废人的组织，为什么不这么做呢？”他反问道。“但我不知道这种做法的可持续性有多高。你必须确保周边始终配备高素质员工。和&Facebook、
Google&或者沃尔玛不同，目前亚马逊的高管团队中还没有女性的身影，许多在亚马逊工作的女性都把这条性别鸿沟归因于公司竞争并裁员的制度。几位曾经
在公司里等级较高的女性管理者和其他参加了最近亚马逊内部在线讨论的女性都对《纽约时报》说，她们认为，公司的一些领导守则成为了针对她们的不利条件。她
们说，由于像公司领导守则中第&10&条“赢得信任”、或者强调要和同事有不同意见等等难以界定的标准的存在，她们失去了升职的机会。她们说，对于身处工
作场合的女性，过于强势会使自己特别危险。母亲的身份也会成为不利条件。41&岁的米歇尔·威廉姆森（Michelle
Williamson）是三个孩子的母亲，她曾经参与建设了亚马逊的餐厅供应业务。她说，她的上司沙赫鲁尔·拉杜（Shahrul
Ladue）曾经和她说过，养育孩子最有可能阻止她向更高级别发展，因为它会占用很长的时间。拉杜承认自己曾经这么说过，他说，威廉姆森以前一直在和那些
没有她投入的年轻同事竞争，所以他建议她在亚马逊找一个没那么费力的职位去做。（他和威廉姆森都已离开了亚马逊。）他还说，他过去常常每周工作 85 小时或者更长时间，而且极少休假。当“一切”不够好时Kindle
团队一名早期成员莫莉·杰伊（Molly
Jay）说，她之前曾连续好几年得到了很高的评价。但是当她开始四处奔走照料她患了癌症的父亲，因而减少了晚上和周末工作的时间后，她的处境就变了。她
说，她没法换一个压力更小的岗位，她的老板还告诉她，她是个“问题”。她的父亲病危之际，她请了无薪假期去照料他，后来她就再也没回过亚马逊。“当你没办法一个礼拜&80&个小时都在工作的时候，他们就会觉得这是一个致命弱点。”杰伊说道。一
名得了甲状腺癌的女职员在接受完治疗回到工作岗位后，在工作表现方面得到了一个很低的评分。据她所言，她的经理解释说，（那是因为）在她离开工作岗位的时
候，她的同僚都大有作为。另一位员工流产了一对双胞胎，但是手术结束第二天，她就动身出差去了。“我很抱歉，但是工作还是需要完成的。”她说她的老板是这
样对她说的，“就你现在的生活阶段来看，你在努力建立一个家庭，我不知道这个地方对你来说是否合适。”一名得了乳腺癌的女职员则被告知，她
已经被列入了“业绩改善计划”（performance improvement
plan）——被列入这个计划就在亚马逊就意味着“你很可能会被炒鱿鱼”——因为她“个人生活中的难处”已经影响了她完成工作。她们的说法得到了其他员工
的附和——这些员工也都遭受了健康方面的问题，他们并未得到恢复的时间，反而得到了严厉苛刻的指责。亚马逊一位前任人力资源管理人员称，公司要求她将一位最近刚刚动过重大手术的女职员和另一位刚刚经历过胎死腹中的女职员列入业绩改善计划。这一说辞得到了一位现在仍在亚马逊工作的员工的证实。这位管理人员想起当时她曾问过自己的老板：“我们想要成为一家怎样的公司？”那位生下夭折孩子的母亲不久后就离开了亚马逊。这位女士在电子邮件中回忆道：“我刚刚经历了我一生中最绝望的事情”，但结果她却被告知公司会监督她的工作表现，“以确保我把精力集中在工作上。”“办公室里流传的一个笑话：当你碰到工作/生活两者之间的平衡问题时，你得把工作放在第一位，然后才是生活，而找平衡的想法要放在最后一位。”——贾森·莫克斯基（Jason Merkoski）曾参加过&Kindle、Fire TV&设备等项目。2006&年至&2010&年间以及&2014&年受雇于亚马逊。亚
马逊发言人伯曼说，对员工遭受到的危机做出这样的应对“并不是我们的方针或者惯例”。他还表示：“如果我们意识到这些事情，我们会迅速采取措施，改正这一
情况。”亚马逊还让公司资深招聘人员哈克讲述了过去两年间她丈夫与一种罕见的癌症做斗争时，公司领导团队对她的大力支持。“那让我大吃一惊。”她说道。几
位西雅图地区的劳动事务律师表示，他们常常会接到亚马逊职工抱怨公司不公平待遇的电话，其中就包括了那些说自己因为“没能全身心奉献给公司”（迈克尔·苏
贝特[Michael Subit]语）而遭到解雇的人。但苏贝特说，它本身并不能作为提起诉讼的依据。另一位律师萨拉·埃米斯（Sara
Amies）也表示：“不公平并不违法。”她说，没有明确的证据表明公司存在歧视问题，仅仅根据一种负面的评价很难赢得官司。所有这些遭到排挤的员工中，许多人逃跑了，他们要么是不愿意再为把游泳护目镜和透明胶带更快送到顾客手中之类的事吃苦受累，要么是已经对此感到精疲力尽。现
年&42&岁的工程师贾森·莫克斯基（Jason
Merkoski）曾在开发第一款&Kindle&电子书阅读器的团队里工作过。他曾是亚马逊的技术传播师，为了改善亚马逊的技术服务而前往世界各地，了
解人们是如何使用这一技术的。2010&年他离开了亚马逊，然后在&2014&年又曾一度回到过这里。“创新的绝对数量表明，事情出了岔子，你得进行改正并对此做出解释。如果你收到了杰夫的电子邮件，那就祈祷老天保佑吧，”他说，“这就好像凌晨三点的时候，公司&CEO&在你床上冲着你的脖子吹气儿。”离职大潮亚
马逊留住新员工的一项措施，是要求员工如果一年内离开，就需要返还一部分签约奖金，如果两年内离开，则需要返还一部分巨额安置费。几位父亲说，他们之所以
离开或考虑辞职，是因为老板或同僚给予他们压力，让他们减少与家人呆在一起的时间。（而许多科技公司竞相提供比其他公司更好的家庭假期政策——
Netflix&就刚刚开始推出一项长达一年的带薪育婴假。亚马逊则没有带薪育婴假。）在采访中，40&多岁的男士认为，亚马逊会雇
佣&30&多岁、能够投入更多时间的员工来取代他们；而30&多岁的职员则确信，公司更愿意雇佣&20&来岁、工作表现更好的年轻人。一位有两个年幼子女
的父亲马克思·希普利（Max
Shipley）今年春季离开亚马逊后，曾经怀疑亚马逊是否会“雇佣大学生，他们身上承担的责任义务更少，单身，有更多的时间可以集中精力投入工作”。希
普利今年&25&岁。亚马逊坚称，公司人员高度流失的名声具有误导性。2013&年一家薪资分析公司&PayScale&&发布的一项调查
研究表示，《财富》杂志世界&500&强公司名单中，员工任期最短的公司的员工在职时间中位数为一年。亚马逊官方则坚称员工在职时间不长，是因为员工雇佣
招聘情况非常好。公司还表示，只有15%&的员工在公司任职超过五年。他们说，亚马逊人员流动的情况和其他科技行业的公司相同，但是他们拒绝披露任何数
据。“在亚马逊工作可能带有一点习惯性爱好的感觉，因为每个人对于正向强化的需求都不相同。我们很难觉得自己所做的事情令人满意。和我在公司待的时间一样长的人并不多。”——克里斯·布鲁斯亚&2005&年至&2012&年间在亚马逊工作，参加过从软件销售到推出新的限时特卖网站等项目。员
工、人力资源管理人员和招聘人员描述了一种稳定不变的人员流失大潮。“亚马逊公司人员雇佣和流失的模式一目了然，而且始终如一，于是数量不成比例的亚马逊
前任员工出现在了我们公司门前。”Facebook&技术总监、曾在亚马逊工作过较长时间的宁录·胡斐恩（Nimrod Hoofien）最近在
Facebook 上发布的一条状态中如是说。许多现任及前任雇员说，那些离开的员工并不是这一体制中的失败者，他们的离开是一种符合逻辑的结果：亚马逊大量雇佣新员工，这些员工帮助公司运转，接着筋疲力尽地离开，留下那些对公司最忠实的员工。帮助起草了公司领导守则的亚马逊前任高级人力资源职工评论胡斐恩那条状态说：“有意的达尔文进化机制。”她在一次采访中说：“要是没有那个制度的话，他们永远也没办法获得现在的成就。”她指的是亚马逊不断雇佣员工、驱使他们，然后解雇他们的这一循环。“亚
马逊觉得在一大群人中找出并留下那些杰出优秀的人才并无不妥，”维杰·拉文德兰（Vijay
Ravindran）说道，“他们会为这些人才提供极好的机会和报酬，以此留下他们。这一过程就像是在淘金。”拉文德兰曾在亚马逊工作了七年之久，在公司
的最后两年里，他的职位是负责监管支付技术的经理。当地招聘人员表示，因为那些亚马逊离职大军里的员工有职业道德，所以他们非常抢手。最近几年，Facebook&和领英（LinkedIn）这样的公司都在西雅图开设了巨大的办事处，他们从亚马逊的人员流失中获益不少。不过招聘人员还表示，其他公司有时候对于招收亚马逊员工也会相当小心谨慎，因为这些员工被训练得斗志非常旺盛。亚马逊员工在当地有一个嘲讽的昵称：“Amholes（亚马逊混蛋）”——他们好斗，而且都是工作狂。随
便你怎么称呼他们，亚马逊员工的地位都在迅速上升。亚马逊刚在南湖联合区的公司办公区里建成了一座&37&层的办公大楼，目前正在旁边兴建另外一座大楼。
公司计划在第二座大楼边上再建第三座大楼，而且还为日后再多建两座大楼留下了空间。等再过三年，大楼建成后，亚马逊就会有足够的空间可以容
纳&50000&名员工——或者说，比&2013&年公司员工数量三倍更多的员工。亚马逊规模继续扩大。公司刚在南湖联合区的公司办公区里建成一座&37&楼的办公大楼，目前正在旁边兴建另外一座大楼。公司计划在第二座大楼边上再建第三座大楼，而且还为日后再多建两座大楼留下了空间。&这些新职工将会努力让亚马逊成为排名第一的万亿美元级零售商，他们希望未来几乎每个人都会在亚马逊的平板电脑上看亚马逊的电影、玩亚马逊的游戏，告诉亚马逊的&Echo&交流设备他们需要亚马逊授权的水管工和新草坪躺椅，并且往嘴里扔着亚马逊薯片。未来这一想法或许会成真。莉斯·皮尔斯（Liz Pearce）在亚马逊做过两年，负责管理亚马逊的礼品清单等项目。“将商品和服务送到远处的压力比其他任何指标都要来得更大，”她说，“我过去常看见人们几乎为此耗尽了精力。”但她又补充道，就好像杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）能够比其他人所有人更早看见电子商务的未来一样，他也能够想象一种全新的办公场所：流动性强、工作强度大、员工在职时间短、雇主要求员工全力以赴。“亚马逊是一个数据驱动型公司，”皮尔斯说道，现在她经营着自己的软件公司，公司里有许多前任亚马逊雇员，“它只有在数据显示必须做出改变的时候——只有在整套雇佣、工作、解雇流程不再带来经济效益时——才会做出改变。”这
家零售商已经表现出了一些快速增长所带来的压力。即使只是区区入门级职位，亚马逊也在面向整个美国东岸进行招聘，许多雇员都被要求通过“领英”网站向公司
招聘人员提交所有人脉信息。仅仅在西雅图一地，公司目前就有&4500&个在招职位，其中还包括一个专长“大量招聘”的分析人员职位。一些曾经碰到过类似迫切需要新员工问题的公司可能会重新衡量他们的雄心抱负，或者软化公司传递出的信息。但亚马逊不会。亚马逊最近发布的一段招聘视频中，一位年轻的女士警告道：“你要么适合这里，要么不适合这里。你要么喜欢这里，要么不喜欢这里。没有中间地带可言。”21世纪经济报道 评论员&刘波近日美国网络公司亚马逊的
一些离职及现任员工在接受媒体采访时透露，他们在公司里面临着苛刻的工作环境。抓人眼球的事例如，亚马逊公司人力资源部奉行“汰弱留强”原则，常常以排名
或者威胁解雇来震慑员工，甚至鼓励同事之间相互打小报告。这些员工还抱怨在公司里工作时间太长，在下班后或假期依然收到工作要求等等。作为
硅谷的知名企业，亚马逊的身上一直罩有一层光环，社会舆论也早已习惯认为，美国的新兴高科技企业都有着轻松裕如的内部工作环境，而这些信息的披露展现了另
一番景象。虽然亚马逊发言人拒绝置评，也有一些员工力挺本公司工作环境，但亚马逊的企业文化与其他“硅谷”企业有所不同，更偏向严苛，似乎也是大家默认的
事实。企业作为经济组织首要的目标是创造利润。企业文化建设很重要，但企业完全有权利根据自己的需求选择严格还是宽松的企业文化。宽松的文
化需要比较高的员工素质和自律程度，可以提升内部凝聚力，但严格的文化则能激励最有才能者从竞争中脱颖而出，避免员工懒惰和人浮于事，二者各有优劣，而选
择是一种自由。只要市场保持开放，企业不占据垄断地位，员工可以用脚投票，他们是否接受这种文化就是其自己决定的事情。如果亚马逊等企业坚持这种文化，不
担心这会让潜在的优秀应聘者望而却步，就说明他们还是相信这种文化的价值和潜在好处。经济学认为，企业制度的目标就在于降低交易成本。与其
他生产方式相比，组成企业并建立内部的管理的等级制之后，对劳动者组织、监督、激励的成本就大大降低了，企业对员工主要以指令性的方式来督促，虽然指令可
能也以比较“温柔”的方式呈现，但这不是对企业的必然要求。也只有企业能自行决定内部管理方式而不受外界干预，交易成本才能降低，经济效率才能提高。所
以，亚马逊选择的内部管理机制也符合经济逻辑。
应该说内部要求高、压力大、令人充满焦虑的情况在中国企业中也不少见，甚至是
某些行业企业的常态，但是这些现象很难单纯通过所谓重视企业文化来改观。当然管理学认为企业在管理过程中过度依赖威慑而非激励，很可能产生适得其反的效
果，企业的确应该重视培育合理的内部管理机制来提高效率，增强员工认同度。但由于中国劳动力长期供大于求的情况，既要舒适又要待遇优厚恐怕也有些不切实
际。只有未来中国劳动者的价值相对于资本、技术而言更高时，更宽松的工作环境才是可期待的。当然，员工的长期加班、疲劳等可能导致一些社会
问题，虽然从经济学角度考虑这或许是不可避免的，但在伦理方面仍是需要解决的。对此应该区分两种利益：凡是员工依法应该享受的权益，就应该享受法律的保
障，而处于模糊地带的权益以及尊重、宽容等心理性需求，则应是通过劳资之间的长期博弈，形成更人性化的企业文化。(编辑&张立伟)
本文来源：财富中文网
责任编辑：王晓易_NE0011
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