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如何打造一支世界级的销售团队？60个怎么做！！
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如何打造一支世界级的销售团队？60个怎么做！！课程大纲
l&销售团队的功能是什么？
l&什么是“营销价值链”？
l&三种工作领域：sales,&marketing,&trade&marketing,它们各有什么不同？
l&您的销售团队遇到了什么问题？他们面对哪些新时代的挑战？
l&什么是“推”，什么是“拉”的销售动作？
l&世界一流的品牌，销售都能做的很好吗？
（一）招兵买马：一般中小企业弱的环节；一开始就没做好，不重视，后面就麻烦了。
1．何谓策略性人力资源管理，在销售团队管理的运用？
l&如果挑生鱼片有方法，挑人有方法吗？
l&您的销售团队的主管喜欢和下属谈论工作的方法，还是态度？您认为哪一个好？
2．销售团队的规划
l&管理层级越少越好；为什么？
l&一个人能有效的管理多少客户？人越少越好，团队由小到大
l&几乎每一位销售主管都拥有一个“统帅百万大军”的迷思
l&一个销售主管能带几个支书下属？
l&要不要有销售助理？
3．&去人才招聘会招聘人才？（你在挑人？也有人在挑你！&）
l&人才招聘会上，“人才”多不多？
l&如何在人才招聘会上找到您要的人？
l&您确定代表贵公司参加人才招聘会的人是伯乐吗？如果不是，他（她）能为公司找到千里马吗？
4．&名牌效应
l&郎朗钢琴弹的好吗？如果他弹错了，您听的出来吗？
l&如果您事先看过应聘人员的履历表，如果他曾经在某家知名的企业服务过，那么，您在做判断的时候，会不会受影响？
l&在咱们中国，现在，年轻人写履历表，有没有人写假的？
l&真正在大企业服务过的销售人员都带着十八般武艺吗？
l&企业如何避免掉入招聘来自名牌公司人员的陷阱？
5．人员招聘流程的功能
l&企业如何找到您真正需要的员工？从世界大的集装箱海运公司取经。
l&一个人才加上一个人才等于两个人才吗？如果不是，怎么办？
l&在招聘的时候，人是经常伪装的；销售日人员擅长伪装，对吧？
l&江山易改，本性难移；从招聘--&**件事开始就应该把事情做对。
6．&人员招聘的迷思—我能把我的弟兄们带过来，好不好？
l&如果面对一个全新的市场，如何快速扩充销售团队？
l&有人能把他的团队带过来，您要不要？为什么？
l&我们所担心的问题，如何解决？
7．&用人唯才，内举不避亲？避免销售资料，客户资料外流？
l&家族的成员比较好信任？
l&您的销售主管，可不可以也聘任他的亲戚朋友？
l&这样的销售团队，会如何发展？
8．&管理人员招聘的另一种方法
l&如何避免，或者，降低招聘销售主管时选错人的窘境？
l&总经理有“权力”决定用哪一个人？
l&团队与个人做决策，哪一种方法犯错误的风险比较低？
9．人才发掘的陷阱（个案）
l&企业求才若渴？如果有人介绍好人才，咱做老板的人，要尽快把握住？
l&面对老板直接派任的人才，团队会有什么反应？
10．为什么会买到酸橘子？
80&后的年轻人很麻烦？不敬业，没责任？那90&后怎么办？公司干脆关掉？
11．后一个帮助企业在面谈时评估人才的关键方法
l&如果您无法比较哪一个人选素质好，怎么办？
l&如果您觉得两个人都差不多，但是只能挑一个，怎么办？
l&如果两个后的人选，有一个家庭背景比较穷，另一个家庭背景比较富裕，您挑哪一个？为什么？
l&用难的题目问他？还是让他问题目？
（二）人才的养成与培训
12．新进人员培训的意义和目的
l&母鸭孵出的小鸡会学鸡叫，&学鸭叫？———&一个生命对新世界的认识有多么重要？
l&洗脑——摧毁旧习惯，建立新观念
l&想要考取世界**大集装箱公司的工作的首要条件是什么？
l&经验在培训过程的价值
13．培训的**件事应该是什么？
l&什么时候给名片效果大？
l&还有什么需要注意的呢？
14．新进人员的培训应该注意什么？
l&谁来负责进行新销售人员的入职培训？
l&一位走在大街上找工作的年轻人，他希望到什么样的企业去工作？
l&一位找到工作的销售人员，他到新的单位去报到后，他心中继续在找什么？
15．&工作交接（容易被忽略，却关键的新人培训项目）
l&销售人员身上珍贵的资产之一就是“客情”；
l&然而，“客情”摸不着，看不见，如何交接给新入职的销售人员？
l&“客户情报”——&企业建立客户信息资产的动作
16．&角色扮演
l&训练和实战一定是不一样的
l&如果一支军队需要演习，学生需要模拟考，那销售团队应该做什么？
l&销售主管容易忽略的销售训练动作之一
17．&答客问
l&销售人员的言行对外代表咱们公司，万一讲错话，会给公司带来什么灾难？
l&如何让销售人员发挥他的口才？
l&如何教他们对客户怎么说？
18．&新进人员的“口才”培训？
l&什么是新入职销售人员重要的培训科目？
l&如何提升顾客忠诚度？
l&如何降低销售人员的流动率？
l&什么叫讲师？讲师权在销售心理学上如何运用？
19．&培训？不要迷信培训！！
l&谁能说培训不重要？但是花钱培训了，对企业就能带来效益吗？
l&公司哪个层级的人比较容易保守，拒绝学习，无力创新？基层，还是高层？
l&老板，领导，主管必须有的两种决心
20．&销售人员的责任心是怎么培养出来的？
l&企业对员工有意义的培训是什么？
l&销售人员会不会把责任推给领导？
l&记住，永远带着答案来找我！！
21．&人才的养成
l&有他一切就搞定了？那没他的时候呢？
l&麦当劳里有几个厨师？
22．如何避免提拔人才,但是下属却彼此不服气,结果导致团队分裂的现象?
23．百年企业如何培训销售人才？
l&企业人力资源头疼的一个题目就是如何做好一个伟大的“培训体系”？年度培训计划？
l&培训是谁的责任？
24．如何训练销售人员的“口才”？
l&什么叫口才？
l&销售人员需要哪一种口才？
（三）“专业化”的销售团队
25．何谓“专业化”的销售团队？
大前研一的五大标准
26．销售人员的四大工作领域
l&何谓&distribution&?
27．口才真的很重要吗？
l&专业的销售有6个环节，一般的销售人员容易落掉哪一个？
l&您训练过您的销售团队如何听话吗？
28．说话？听话？问话？哪一个重要？
没有客户会购买没有需求的东西
29．我们究竟在卖什么东西？
l&销售心里学上的三个“购买”的层次；
l&您真的很在乎您的销售团队吗？还是唱戏，说说而已？您采取了哪些实际动作？
30．客户关系维护
l&发掘新客户重要,还是维护旧客户重要?
l&销售人员如何维护客户关系(做哪些事)?
l&应该建立整合的动作,还是由老人，新人，各自凭本事发挥?
31．赢在加值销售
l&如果我们的产品质量和竞争者差不多，价格也没有优势，怎么办？
l&销售人员的哪些动作，哪些语言，可以让顾客感觉不一样？
32．客户满意度调查
l&从销售的角度而言，必须找出我们哪里做的不好；
l&销售团队的客户满意度调查与消费者满意度的调查目的不同；在哪里？
l&给客户反馈
l&采取实际的改善动作
33．管理的五大要素
l&时，地，人，事，物—这么训练，对销售人员会产生什么效果？
l&训练一支优秀的销售团队，从什么地方着手？
l&时间管理对销售人员的行为所呼应的心理思维的意义
34．销售团队的数字管理
l&讲数字：销售人员为什么不讲数字？
l&背数字：销售人员为什么讲不出数字？
l&销售人员必须具备基本的财务管理观念；谁来教？
35．计划力-计划永远赶不上变化？
l&年度商业计划书的标准模版
l&谁来带头做？
l&什么时候做？
l&应该邀请哪些人参加？
36．销售费用管控机制的设计
l&我们如何确定销售团队庞大的开销都花在刀口上了？我们如何赢得领导对我们花钱的信任？
37．如何让销售人员互相合作？
建立个人奖励与团队奖励两种激励机制
38．如何让销售团队与其他部门有效的沟通，合作？
l&咱单位里多数的部门喜欢销售人员吗？所以，他们合作密切吗？
l&如果其他部门不配合销售人员，他们的工作可能很成功吗？
l&他们彼此的工作有“挂钩”的关系吗？
（四）销售团队的管理制度与文化
39．销售经理的工作目标应该有哪些？
l&姚明将来一定是好教练吗？优秀的员工认为应该是他升官吗？
l&北大，清华的学生音乐水平高吗？有什么方法让他们音乐水平都高吗？
l&企业追求今天的利润，要不要明天的利润？后天的呢？人才会不会流失？市场的销售竞争会不会越来越激烈？怎么办？
40．销售团队的执行力怎么来？
l&态度决定一切？
l&什么管理工具可以让一支销售团队具备执行力？
41．好的销售目标如何可以得到？
l&没有压力，就没有动力？
l&面对庞大的工作压力，郭先生的员工都采取了什么对策？
l&哈佛大学波特教授：要得到一个好的策略，必须先要有一个正确的目标
42．订定销售目标，其实就是数字游戏？
l&制订销售目标，不就是领导和下属讨价还价；一高一低，慢慢取得一个折衷的数字？
l&要实现不同的目标，可能不只是努力而已，方法可能也必须改变。
l&必须先确定“方法”对了，再来调整数字的大小。
43．如何打造一座金字塔--团队目标与个人目标
除了销售团队有工作目标，您单位里所有其他部门的每一位员工也都有具体的工作目标了吗？财务部门？行政部门？物流呢？
44．管理者的两颗拳头-目标管理的赏与罚
l&没有与人力资源动作结合的目标管理就是形同虚设
l&赏罚要到位，否则等于在管理上自废武功
45．过程与结果，哪一个重要一点点？
l&错误的过程，会不会帮助我们达成目标？考试作弊会不会考100分？
l&执行力强的销售团队都是只看结果，不管过程？
l&您要的是什么结果？偶然，还是可以重复发生的必然？
l&未达成目标，达成目标，超高达成目标的销售人员，您首先往哪里检查？
46．末位淘汰制，好不好？
a)&实施末位淘汰制的公司多？还是不实施的多？
b)&实施末位淘汰制的公司多数是经营顺利的公司，还是遭遇麻烦的公司？
c)&实施末位淘汰制的公司多数是一开始就实施，还是后来才转变？
d)&一支销售团队对于公司的销售业绩，可以负相对的责任，还是绝对的责任？
47．企业如何调整员工的薪资？（个案）
l&绝大多数的民营中小企业的“老板”都是白手起家，一路靠自己打拼出来的江山；他们勤劳，节俭；他们认为控制住每一分，每一毛的开销，让他觉得安全；
l&一般而言，老板不喜欢主动来要求加工资的员工；但是，表现优秀却没有得到提升工资的销售人员应该怎么办？等？等多久？
48．企业如何留住优秀，但是年轻，经验还不足的销售人员？
l&表现优秀的销售人员应该获得晋升吧？如果年纪很轻呢？
l&一个人做事，和带领一群人做事，一样吗？
l&“道路图”的设计
49．人员晋升的迷思
l&不教而战谓之残
l&提拔优秀的销售人员才是公平的？
l&我不杀伯仁，伯仁因我而死——有许多人才的流失其实是因为升官所导致的；
l&彼德原理
50．销售人员的出差管理
l&一般而言，销售人员都喜欢出差吗？为什么？
l&编列预算
l&计划-漏洞在哪里？
l&追踪，考核，改善
l&中层主管到前线去检查工作的时候，会不会像“钦差大臣”，吃兵，喝兵，用兵？
51．销售会议怎么开？
l&销售会议不能不开；
l&开会的效果经常低落；时间冗长，没有结论，没有执行；
l&会议效果低落的两大根本原因是什么？
52．销售团队的信息报告系统
l&领导必须知道**线战场的信息；问题是，没有人喜欢写报表；
l&用“重罚”可以让大家都乖乖的写报表；好不好？
l&如何让销售人员填写“有效”的销售报告？
53．销售团队的文化建设
l&销售团队经常是业绩说了算的，企业与个人，领导与下属，在彼此心灵的互相认同感，肯定感的层次非常脆弱；
l&大的销售团队的销售人员通常是散布全国各地的；管理松散，只以结果说话；如何有效的进行日常工作管理？
54．销售团队的“团队”文化建设
l&大的销售团队的销售人员平均一年可能只回到“总公司”2-3次，与其他同事的关系是非常生疏的，根本没有“弟兄”的感觉；
l&什么方法容易打造销售人员彼此的凝聚力？
（五）如何激励销售人员的士气？
55．为什么对销售人员的激励会没有效？问题可能在哪里？
l&钱对销售人员的激励是直接的，效果却也是短的；
l&工资不高？领导不好？哪一个会是销售人员离职的主要导火索？
l&不要忘了企业文化对销售人员心态的影响。
56．薪资制度的设计
l&没有基本工资，但是提成很高，这样压力大，激励大，效果能好？
l&大多数的销售人员会偏好基本工资高，还是提成高？
l&大多数的员工喜欢早点另工资，还是没关系？
l&所谓的薪资制度，应该是一个整体，一个系统，不是只有“钱”而已。
57．销售团队的激励制度
l&小朋友考试考几分，我们会奖励他？
l&假如我们想把一位优秀的销售人员调到现在销售额不高的市场去，他愿意吗？
l&销售提成，目标奖金，哪一个方法能对销售团队起到真正有效的管理功能和效果？
58．销售主管的激励
l&给他股份？让他留下来和企业共同长久发展？
l&您给的股份是给真的，还是给假的？
l&如果是给真的，他就变成了股东；他可以要求查帐吗？他可以反对您买大奔吗？
l&如果企业希望经由分享利润来留住优秀的销售主管或员工，一定要采用给予股份的方式吗？还有没有其他的方法？
l&您平常放屁之前都脱下裤子吗？
59．什么是对销售人员有效的激励？
l&什么工作钱很多，没前途？有人愿意做吗？
l&什么工作有前途，钱很少？有人愿意做吗？
l&大家都觉得自己领的工资并不高，企业怎么留住人才？
l&谁？用什么东西可以让销售人员觉得，我现在待在这里工作，虽然工资不高，但是将来有前途？
60．销售主管的自我成长
l&哪一种销售主管会愿意培训下属，有能力的，还是没有能力的？
l&没有能力，或者没有保持成长的销售主管如何能确保自己的职位？
l&能力强，能力不强，这两种销售主管，哪一种对下属的要求会比较严格？
l&能力强，能力不强，这两种销售主管，下属喜欢跟哪一种工作？
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**篇&&首要任务：打造有魅力的领导者
管理者的权利认知----强权与弱权
管理角色认知——管理者的关系定位、角色定位
模块一&佳管理团队的模式
&&1、超级思考力
&&2、超级行动力
&&3、超级表达力
&&4、超级领导力
模块二&角色定位与领导艺术
&&1、卓越领导者的标准
&&2、中国企业领导者的素质要求
&&3、领导者应具备的十大特质
&&4、领导者必备的十项基本技能
&&5、领导者的七大本性
&&6、领导者的五种行为
模块三&魅力领导者的成长轨迹
&&1、四个“多”与四个“少”
&&&2、团队凝聚力打造的7个方法
&&&3、培育下属成为“岗位”主人翁的4个策略
&&&4、有效激励下属的10个措施
模块四&&有效授权与提高团队素质
&&1、高效团队的5个特征
&&2、团队能力组合构成授权要素
3、责任病毒定律与猴子管理
4、&反对授权的常见理由
5、&深度解读及应用管人与管事
第二篇&&优良基础：深度培育和激励团队骨干
引言：培养下属的意义
培养下属有利于提高绩效
培养下属有利于留住人才
培养下属有利于提升整体团队的能力
模块一&&培养优秀下属的四步曲
1、我做你看
2、我做你帮
3、你做我帮
4、你做我看
模块二&&培养优秀下属的方法
1、掌握下属意愿和需求
2、分配能自我提高的工作
3、赋予让下属能有效发挥其优点的项目
&&4、注意工作分配方法，使下属能发挥独立性及创造性
5、让下属在赞美中获得自豪感
模块三&&激励优秀下属的模式
&&1、情景激励
&&2、目标激励
&&3、换岗激励
&4、样板激励
&5、褒奖激励
&6、危机激励
模块四&&怎样激励优秀下属
&1、深入了解员工的需要
&2、让下属对工作喜欢
&3、用重要的工作去激励下属
案例：1、茅台的激励方法和技巧
&&&&&&2、青岛啤酒的激励文化
第三篇&&必胜法宝：精准到位的高效执行力
模块一&&高效执行的48字真经及应用&&
1、执行的8字方针：&认真**，聪明第二
2、执行的16字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复
3、执行的24字战略：决心**、成败第二；速度**、完美第二；
结果**、理由第二
模块二&&执行型领导要做的七件事&&
&&1、了解你的企业和员工
2、坚持以事实为基础、
3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序
4、及时跟进
5、对执行者进行奖励
6、提高员工的能力和素质
7、了解你自己
模块三&&执行型人才的九个特点与管理
&&&1、自动、自觉&；2、注意细节；3、为人诚信、负责
4、善于分析、判断、应变；5、乐于学习、求知；
6、具有创意；7、韧性——对工作投入；
8、人际关系（团队精神）良好；9、求胜欲望强烈
模块四&&向军人学习高品质高效率执行
1、好军人的衡量标准是执行命令，敢打敢冲
　　2、&好员工的衡量标准是完成任务，按质按量
3、军队要有克敌制胜，勇于亮剑的军魂&　
4、企业要有懂得执行，成就大业的灵魂
5、坚守岗位，勇往直前是军人的品质　
6、尽职尽责，全力以赴是员工的道德
第四篇&&成功途径：协作多赢的高品质团队沟通
模块一&&沟通的层次与佳境界
1、、沟通层次：人际、小团队、组织、大众沟通
2、沟通的致命过失：傲慢无礼、态度强硬、发号施令、推卸责任
3、沟通的佳境界：心情愉快、真诚赞美、认真倾听、换位思考
4、沟通的四个步骤：看---听---问----说
模块二&&有效沟通的技巧及应用
1、有效沟通的五个环节：
事先准备—确认需求---阐述观点---处理异议----达成共识
2、不同类型的人际沟通：
分析型---表达型----支配型----和蔼型-----实干型-----理想型
3、沟通的三种语言表达方式：文字、声音、肢体
4、让人快速喜欢你的9个方法
5、让人快速建立起信赖感的7个策略
模块三&&如何与你的上司沟通
1、了解彼此的期望
2、不要让上司感到“意外”
3、采取主动，而非消极等待
4、培养与上司的工作默契与良好的互动
模块四&&与同事及下属的有效沟通
1、、与平行部门沟通的6个方法
&2、、与下属有效沟通的7个策略
&3、化解冲突的5种佳方式
&4、良好人际关系的8种特征与培养
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近期公开课如何打造一支优秀的销售团队_百度知道
如何打造一支优秀的销售团队
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管理者角色的转换　　作为一线基层管理人员，销售经理首先应该是一名合格的业务人员，具备出色的专业技能。房地产行业中的大多数销售经理也正是从业务人员中提拔上来的。然而，从业务能手到优秀的销售经理，还需要在思维方式以及工作方法等各方面作好相应的调整和准备。明确共同的工作目标　　销售团队是由不同的成员，为了共同的目的，组成的任务型协作体。每个成员都应该明确工作的目标和方向。销售经理要通过管理使团队能够“用正确的方法，做正确的事”。做正确的事，即目标正确，方向一致；正确的方法，即执行过程。完善的规章制度是完成工作任务的重要保障“没有规矩，不成方圆”，团队的管理者首先应该是制度的制定者和建立者，完善的工作制度能够让每个人清楚地认识到各自的职责、分工。当然，制度应该建立在一个合理、可执行的基础上，它是管理工作的原则和依据。破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的玻璃，而窗户没有得到及时的修理，其他人就可能受到某些暗示性的纵容，去打破更多的玻璃。久而久之，这些破窗户会给人一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种氛围下，一些不良风气和违规行为就会滋生和蔓延。因此，“有法可依、有法必依、依法必严、违法必究”是业务体管理的工作准则。公平原则√销售经理虽然是制度、规范的制定者和监督者，但更应该是遵守制度、规范的表率和榜样。√ 维护制度的公信力，营造良好的工作氛围。√奖罚分明公正。公平是每个人在日常工作中的一种很自然、重要的心理需求，它对团队成员的工作积极性影响十分明显，公平能起到激励作用，不公平则会起到消极作用。掌握好这一点，将对管理有事半功倍的效果。＂对团队成员的培训和指导　　销售经理需要通过团队中每一位成员的业绩来达成团队整体业绩，因而应该通过自己的专长帮助员工成长，培养员工独立解决问题的能力，切忌“大包大揽”。例如，当员工在一般性工作中遇到困难时，销售经理不要急于亲力亲为，而是先听取员工的看法并给予适当的指导，让员工有思考和学习的机会。　　培训的目的在于缩短销售人员达到成熟状态的时间，提高工作的效率，因而培训应该着眼于实践，为员工提供解决问题的方法。　　每位员工首先是一个追求自我发展和实现的个体，然后才是一个从事工作有着职业分工的职业人。所以，工作的目的不仅仅是追求物质回报，更重要的是能为他们提供学习和发展的平台。业务体应该制定培训计划，结合工作实践对员工进行行业知识和专业技能的培训，并且将企业文化、企业发展与员工的发展相结合，这是保持团队稳定的好方法。工作执行“凡事预则立，不预则废”√各项工作开始前，要充分了解团队所具备的资源条件，以作为制订工作计划的参考，并充分预测可能的状况，事先拟订对应措施，有目的、有步骤的执行。√定期评估计划的实施和完成情况，分析影响计划实现的因素并对计划不断进行修正。例如，影响销售计划的因素包括：　·外部条件：市场发展动态、政策法规以及竞争物业的情况等；　·内部条件：产品条件、工期进度、价格、推广力度的支持、销售政策的支持等；√制订销售计划时应多征求销售人员的意见，引导销售人员共同参与。因为销售人员最接近客户，他们的参与有助于提高预测的准确度，产生更为可行的目标；同时，共同参与计划的制订使员工能够感受到自己对公司、团队的重要作用和价值，从而自愿、积极的去实现。“卖好房，要有好卖相”，工作的执行过程与结果同等重要。以下原因往往导致工作过程中执行不力：√制度不完整、不清晰；制度形同虚设，经常绕过制度处理问题；管理者缺乏规范管理的意识，个人化、情绪化和随意性强，这些是销售经理初期容易出现的问题，而这些问题都会导致执行力下降，因此销售经理需要强化“依法办事”的意识。√缺乏日常的监督和考核，工作过程疏于管理，使工作出现偏差。定期对员工的工作和业绩进行评估，及时给予肯定和指导，激励员工沿着正确轨道发展，是工作中必不可少的环节。√工作分工不均衡，职责不明确，或者由于下属能力和工作责任心强度的大小不等，使得各项工作都出现能者多劳、责任心强者多劳的情况，这样对优秀员工的积极性是一种打击，变相鼓励了不劳而获者。√管理者错误定位或者不懂授权，导致效率低下。销售经理思考问题容易只注重“做正确的事”，而忽略“正确的方式”；或者只按自己的方式和仅凭个人经验，不分析具体情况，不听取和采纳不同意见，压抑了员工参与的积极性，员工只是被动地去执行，使工作推动困难；或者不懂授权，凡事亲力亲为，导致工作效率降低。影响工作执行的因素很多，以上仅仅是我们在工作中的常见情况。团队建设新木桶理论一只木桶能够装多少水，正常情况下取决于三方面因素：第一、每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量；第二、木板与木板之间的结合是否紧密；第三、有一个很好的桶底。销售团队的建设与新木桶理论有着异曲同工之妙。团队的战斗力不仅取决于每个成员的能力水平，也取决于成员与成员之间协作与配合的紧密度，同时团队给成员提供的平台也至关重要。√补短板：团队成员在知识结构、工作经验和能力等方面存在差异，为保持集体的和谐稳定，既要“扬长”也应“补短”，使那些短板不会阻碍整体的发展。√团队协作：团队协作如同一台大型的机组，每个环节、每个成员都是其中的一个部件，你是一个总靠其他人推动的部件还是更愿意作一个能够带动其他成员共同运转的齿轮？答案显然是后者。团队目标的实现需要每个人的密切配合和相互支持。√ 建设团队协作机制：团队分享机制——使不同成员积累的经验能成为团队共同的财富，促进团队成员的沟通交流。可以通过小组例会、业务体例会、案例分析交流和信息收集分工、汇总、分享等方式进行。内部竞争机制——通过业绩评比，对工作执行过程的评估等，达到工作激励的效果；管理者应该提倡业务员之间即是合作关系，也是竞争关系，每名成员都应该具备较强的竞争力。人性化管理。销售人员是销售经理的“内部客户”，销售经理应该了解、掌握员工的背景、个性、需求及优缺点，根据不同的员工采取不同的领导方式。√“尊重”：相互尊重是人性化管理的必然要求，只有员工个体受到尊重，才会真正感到被重视，进而发自内心的工作，达到自我管理和自我实现。因此，让管理从尊重开始。√“沟通”：管理一个团队不仅仅需要完成工作任务，还应维护成员间关系，为此每个人都需要提供一定的维护行为，如互相鼓励参与团队行为、促进彼此交流、认真听取他人意见等；鼓励每个人表达对事物的看法和感受；更多的站在他人的角度思考问题；真诚是沟通的钥匙；√“信任”：信任是团队成员之间的联合基础，而这种基础是管理成功的保障，无论何时何地，信任度都具有非常重要的实用价值。让管理亲和于人，拉近彼此的心理距离，使管理者与员工之间在坦诚的交流中互相激发灵感、热情与信任。　　管理是一门艺术，销售团队的管理同时也是一项实践性较强的工作，我们希望通过借鉴先进的管理理论武装自己，并应用在实际工作中，不断总结、积累，不断提高管理能力，从而打造优秀的销售团队，不断创造更加出色的业绩。
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