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[原创]领导让我负责知识管理，该如何做？
[原创]领导让我负责知识管理，该如何做？
欢迎您开始探寻适合您单位的知识管理之路！希望我们的理解能对你有帮助。初步理解知识管理与您的感觉类似，大部分的人员在接到知识管理的任务时，也许听说过知识管理的词，但对于知识管理的内涵、外延，对于如何做知识管理、实施的步骤和方法并不清晰。为解决这个问题，您可以阅读KMCenter的《这样理解知识管理》！这份材料也可以作为同事和领导者的科普读物，让他们也迅速理解知识管理。明确领导意图在初步了解知识管理后，更重要的是你需要探寻领导对于知识管理的预期和期望。大部分时候，你会发现领导没有明确的预期、期望很宏观。记住，这也是你的一项重要任务：帮助领导建立对于知识管理的预期！ 领导真正想解决的问题是什么？是否已经形成文字化的表述并经过确认？如果你认为自己比较熟练掌握知识管理的方法，你还需要检视你的同事们，领导们是否和你一样理解知识管理。你可以通过一些调研的来深入了解一下，别仅从自己主观意识来判断。完成这些事情以后，您会产生很多问题。这时就可以和中国知识管理中心的专职咨询顾问交流了说说都遇到了什么问题。深入理解知识管理但这个时候，您会发现，您很难给领导描绘出一个未来的场景并让领导信服，也很难拿出一个能够说服领导和你自己的方案作为未来知识管理的指南。这个时候，您可以参加行业内倍受好评的“从知到行：知识管理实施”的课程，详细了解知识管理的方法论。如果你的知识管理项目团队有几个人，最好能将领导及实施人员一起培训。让大家切实了解和知晓知识管理的方法、工具和路径。如果更想深入一步的的话，可以将战略，IT，核心业务部门的负责人或者接口人也请来参与培训，这样可以保证方法论在后期传递过程失真度最小。听完课程，你和你的团队应该知道要做好知识管理的工作，涉及到以下必要步骤：&根据你的机构具体情况，各个步骤都有不同的侧重点，但通常无法跳过某个步骤去做下一步。在这里面需要注意的是：知识管理要从解决具体问题入手而不能为知识管理而知识管理；员工和管理层理解知识管理是知识管理得以推动的前提；避免“我让你共享而不告诉你共享什么，为什么不告诉你，因为我也不知道"！信息和知识的可用性是当前知识管理中面临的一个大问题，并非保存的文档就有人读；没有知识管理系统KM无法完成，但即便你买了最好的知识管理软件也不能促进KM的成功；......找到适合自己单位的知识管理路线图为做好你单位的知识管理，您需要一个或简单或复杂的知识管理规划，这个规划主要是明晰今后知识管理工作的路线图。这个规划您可以自己做，最好有第三方的咨询服务机构协助您去做，这样可以节省大量的时间，并避免因试错带来的整个公司及其他部门员工的不信任。必要的费用是需要花的，主要是咨询公司的人力投入。他们会根据您单位的特点及要达成的目标提出不同的解决方案。简单了十来万，复杂了上百万。因此在和他们沟通之前务必明确你单位要达成的目标及工作范围。在我们的实践中，以下几个事情需要重点关注：&知识管理目标为何？-可预见的目标需要明确到部门、职能级，而不能仅提出宏观的“提升竞争力、创新能力”等口号性目标，最起码要让中层可以感觉到 KM对于他这个部门或职能的价值，否则他就不会参与。达成知识管理在认知上的共识如果没有知识管理在认知上的共识，就无法在知识管理上进行有效的沟通，无法挖掘需求，无法激发用户参与的动力。什么时候购买系统？在达成知识管理共识的基础上，明确知识管理活动的内容和显隐性知识管理的需求。只有需求明确后才知道需要何种功能的知识管理系统。&&知识管理起步阶段的误区：软件厂商会告诉你，买他们的软件就能做成知识管理。但从实践来看，知识管理软件上线是许多KM项目无法推动的诱因！ 知识管理实施等同于让员工写文档。你自问一下，你愿意写文档吗？如果将写文档等同于知识管理实施，这个事情一定无法做成，而知识管理将成为“建档伟业”。 希望找到行业内的知识管理标杆。每个公司都有自己所处发展阶段，不同的外部竞争环境，不同的人员组织结构。想通过找寻行业内的标杆，在现阶段的中国很难。因为现在所谓的“标杆”也没有做多长时间。建议少花些精力在寻找这些标杆上，多花些精力在一线的问题上。 不去深入研究知识管理对于不同部门的价值和作用，为知识管理而知识管理。对于知识型员工而言，如果看不到对于他们个人和部门的价值，没有人有参与的意愿。最后知识管理成为“麻烦制造者”而非“ 问题解决者”！ 将做知识管理等同于对已有内容的管理（文档、视频、音频等），而没有考虑知识的产出、利用，没有相应的知识流程、制度配套，使知识管理成为“一锤子买卖”！知识管理既要对存量知识进行管理，更要关注知识的增量和知识的利用。 咨询电话： 010-&
刘老师 中国知识管理运营群群号：。百位来自全国各地的知识管理实际运营者在群中，讨论着各类知识管理问题。进群审核比较严。 & <div class="votes" id="Score
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知识管理和创新管理要如何做？
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　　是知识管理呢？还是知识创新呢？这是个人从事知识和创新管理多年，常有人提起的问题。知识管理的某些核心理念既然是知识交流和知识共享的，所以这些共享(旧)的知识会导到创新知识的难以产生，好像会和创新管理有所抵触？但在我个人实践知识管理和知识创新的过程中，认为知识管理的效率面和创新面并无相抵触的问题，而且是相辅相成。我有个比喻，这就像段誉体内多股难以控制的内力，在还没有被完整控制之前，无法尽为我所用。但那天融合在一起时，也就能够控制自如。
　　其实，每个人从小到大的学习和组织学习类似，只是受体不同。前者是在纯个人的身上，后者是组织和个人的综合体。当你个学习和累积知识时，很可能是头脑类神经的突触的连接；当你有打破旧有知识的创新或认知时，很可能只是脑类神经的突触的重新导向而已。而组识的知识管理则必须更有弹性的结合人类脑神经和计算机内存的一种扩张运用而已。但是这种弹性的结合说起来简单，但组织做起来就更加的复杂了，这有点像段誉体内多股难以控制的内力，原因是这股力是个向量的概念，因为组织要把每个人不同的多股力量的整合起来，其合力有可能负值，也有可能是正值。如果使用不善，有可能还会伤了自己，而优秀的企业大多是这些向量合正值很强公司。
　　以人为例，从小到大用头脑对各种知识的学习和记忆累积一样，人也因为有知识而使得工作效率提升。但如果因此说知识是创新的障碍，那么岂不是所有的大学或研究所以上的知识工作者，都不会有或很少有创新产生了吗？或者说书读得越多，创新越少才对？如果你到IBM，奇异、3M或是思科等企业去看看他们所做的创新活动时，你就不会认为这是成立的。所以，个人认为有了效率后无法创新的原因在于，知识管理除了系统面来累积提升效知识外，还必须其有管理面的东西配合，如相对映的文化建设引导创新和效率的工作价值、适当的策略来布局和规范方向、也需要知识的转换机制来从事效率提升和创新、整合信息系统来提升反映的速度、并且有适当的知识结构来累积和取得知识。如此，才能算是完整的知识和创新管理。如果你做了知识管理后却无法创新，那么肯定以上这些配合管理要素经营得还不够。如果，你做了创新平台却创新的效果不彰时，那么做好知识管理对贵公司的创新活动肯定有很大的好处。
　　结论，没有文化的企业激发不出人的潜能且造就不出足够的将才，没有策略的企业布不出够大的格局走不出创新方向，没有整合信息系统的企业速度太慢，没有知识结构的企业能力不易累积和保存能力。所以有心从事&知识和创新管理&来提升组织能力者，不能不会操作文化、策略、知识的转换机制、系统整合、知识结构，才能有效获得组织最大的向量。
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摘要：西门子的长寿法则是什么？它是如何居安思危，建立一整套覆盖内外的创新体系的？
从生产指针式电报机的小作坊起家，到以数字化为业务主动脉，老牌工业巨头德国西门子公司已经169岁了。美国《财富》杂志曾发布过一组数据，美国大企业的平均寿命不超过40年，中小企业的平均寿命是8年，中国企业所对应的数字更短。对于经久不衰的百年老店来说，究竟需要怎样的长寿法则？西门子的答案很简单，居安思危，建立一整套覆盖内外的创新体系，同时以严密的知识产权管理体系作为支撑，促进科研成果的转化。该公司最新发布的数据显示，2016财年（日至日），西门子研究人员提交的发明报告数量达到7500项，相当于平均每个工作日提交近30项发明报告。中央研究院：顶层创新、为所有业务部门提供技术支撑作为全球最大的电气工程和电子公司之一，西门子经历了多轮新技术浪潮的洗礼、踩准了几次工业革命的关键节点，发展历程几乎可被视为近现代工业史的缩影。世界上第一台具有应用价值的发电机、第一条有轨电车线路、第一条电气化铁路......自1847年创立以来，西门子公司一直被誉为全球最具创新能力的企业之一。其创始人维尔纳·冯·西门子的多项发明所构筑的基础创新，至今仍有许多在推动经济发展。西门子公司最新披露的数据显示，西门子计划在2017财年（日至日）投入约50亿欧元用于研发，这一金额与上财年相比增加了约3亿欧元，研发支出占营收额比重为5.9%。所增投入主要被用于自动化、数字化以及分布式能源系统领域的研发工作以及新成立的投资部门next47。截至日，西门子持续运营业务在全球范围被授予的专利总数达到约59800项。截至2015财年，这一数字为56200项。2016财年，西门子研究人员提交的发明报告数量达到7500项，相当于平均每个工作日提交近30项发明报告。2016财年，全公司的研发人员达到约3.3万人，比前一年增加了约800人。在西门子公司的科研体系中，包括能源管理、楼宇科技、交通、医疗等在内的9大业务集团各自承担的研发活动。此外，跨业务平台的中央研究院（Corporate Technology，简称CT）承担了更高一层的科研活动，主要负责开发对企业未来业务而言具有战略意义的前沿技术。在世界最大的粒子加速器——欧洲大型强子对撞机（LHC）中，西门子中央研究院开发的数据分析软件对其每天产生的超过100TB字节的数据进行分析。这些数据来自各个位置的传感器、探测器、安全系统以及控制室。数据分析软件可以找出其中最有价值的信息，提前预警哪些元器件可能发生故障。技术人员可以根据分析结果，迅速更换有缺陷的传感器，而无需把整套系统都拆开来检查哪里出了问题。以前，科学家们需要花上两个星期才能找出故障警报发出的根源，而现在只需要半个小时。类似的具有预维护及“纠错”功能的数据分析软件，如今也广泛应用于各类工业、医疗设备中。“西门子中央研究院的定位，是以研究为核心。作为整个产品生命周期或者说食物链的顶端，所有最终产品的源泉都是研究。” 西门子（中国）有限公司高级副总裁、西门子中国研究院院长朱骁洵博士对澎湃新闻（www.thepaper.cn）说，作为西门子创新体系中的顶层技术平台，中央研究院的使命，是基于用户需求，形成前沿技术“母体”。当有业务部门认为一种技术“母体”可被进一步开发成下游产品，中央研究院会继续提供技术支撑。这样的架构与分工令研发效率得以最大化，创新由需求驱动，但通过多次迭代的需求分析、模型优化和用户测试、试点反馈后，又能确保一定的前瞻性。与基础创新不同，工业创新的首要目标，是帮助企业盈利。颠覆性创新听起来很有诱惑力，真正实施起来却充满挑战。由朱骁洵所带领的西门子中国研究院，是西门子中央研究院在德国本土以外最大的研究机构 。这支高智商的团队由600多名科学家组成，负责将总部先进的技术与本土市场相结合。朱骁洵介绍说，西门子中国研究院的创新包括两部分，一是推进全球前沿性技术的研究，为中国的业务产品提供平台技术；二是与中国企业、大学、政府机构、创业公司等伙伴合作构建本地的创新体系。“保障今天的技术，以及确保我们未来的技术也同样领先，这是我们的使命。”朱骁洵认为，创新和市场之间不是一条简单的路。“对于创新者来说，贴近市场非常重要，除非与市场有直接的沟通，否则很难了解到底用户的痛点和需求，所以这个距离应该是0。但是换句话，做完了试点工程这个东西是不是马上就能大批量生产了？也不是，还是得和业务部门继续研发与完善，才能最终投放市场。所以，创新与市场之间，是贴近的，但又要非常谨慎。”“中国是发展世界级创新的理想之地。”西门子股份公司执行副总裁、西门子中央研究院数字化、自动化与平台开发总裁Norbert Gaus博士曾评价说。中国较之其他市场的不同之处在于，市场需求多样化、极端客户多以及大量愿意尝试新事物的用户群。2015年9月，西门子在华首个专注于数字化科技领域的研发机构——西门子中国研究院苏州院正式启用。在其中的互联交通解决方案实验室，工程师可利用增强现实和虚拟现实快速建立3D城市街区模型，通过导入交通数据流和环境信息，开发符合中国应用的路侧智能传感器盒子以及基于车联网的开放平台的一整套解决方案。“我们此前曾为武汉设计了一套智能交通系统，就是想利用中国的一些交通特殊性，找到一些突破点来开发适应中国交通情形的技术。” 朱骁洵说。初创：面向未来的窗口，互补或战略储备“西门子是非常注重创新的企业，但我们不可能事事亲力亲为自己去做研发。这时候，初创公司对我们来说就像是可以看到未来的窗口，通过和他们合作，我们可以接触到一些创新技术，还可以测试一些新创意。”在西门子中央研究院总部采访时，一位创新投资部门的工作人员对说道。西门子中央研究院旗下的西门子创新投资（SIV）和西门子金融服务集团旗下的西门子创业投资（SVC）负责西门子初创企业合作事务。根据不同情况，西门子推行三管齐下的战略：与初创企业合作，成立初创企业，投资初创企业。通过位于伯克利、上海、慕尼黑及将来位于特拉维夫的分支机构，西门子创新投资与世界各地的初创企业合作。为了找到最佳创意，该部门的“星探”每年要联系1000多家新成立的公司，每年会带来大约20项合作，迄今为止诞生了100多项受专利保护的创新西门子产品，利用这种方式，西门子得以掌握公司外部的重大创新。在自身目前并不活跃但与公司未来息息相关的业务领域，西门子创新投资会选择创立初创企业。这使其可以快速、灵活地测试新业务模式，必要之时也可以将其整合进来。比如2013年，西门子在慕尼黑附近的普拉赫成立了一家名为Caterva公司，这家公司发明了革命性的能源管理系统。采用光伏发电系统的家庭可以通过像出租车位那样出租部分储能电池实现赢利。电网运营商通过这种方式将多余的可再生能源临时进行分布式储存，在必要时，这些临时存储的电能可以送回电网，保持电网均衡。为何布局Caterva？其实传统工业巨头布局此类小型电力供应商的做法并不难理解。西门子的传统业务中就有输配电，和公共设施、传统能源供应及运营商有着广泛合作。世界能源供应正从集中走向分散，西门子希望在这一变化中继续保持市场份额、有持续性的增长。作为传统能源和工业设备供应商，西门子面向的行业趋于集中、封闭和保守，但初创企业拥有更细分的技术和崭新的商业模式可以作为互补或是战略储备。据澎湃新闻了解，西门子创业投资部门还会像风险投资者那样甄选新公司进行投资，主要面向工业软件、网络安全、能源管理、交通管理、分子诊断及护理点诊断等自身业务覆盖的领域。为了培育颠覆性创新想法并加速新技术的发展，西门子于10月1日起成立了独立业务部门——next47，以“数字化”相关领域作为未来的重点创新方向。未来五年将投入10亿欧元，为提出创新想法和发展新技术提供自由空间，专注于前瞻性领域如人工智能和分布式电气化等领域。严密的知识产权体系：超过300名专家从事知识产权工作如果将创新喻作西门子发展的血液，那么严密的知识产权管理体系则是其确保血脉畅通的动力。作为一名发明家，创始人维尔纳·冯·西门子本人的知识产权意识就特别强，他本人也正是德国后来制定专利法的重要幕后推动者之一。在西门子中央研究院内部，有超过300名专家从事知识产权工作，管理着西门子在全球562000件专利。这些知识产权专家大多拥有技术背景且熟悉市场，通过与各业务部门的研发机构紧密合作，为知识产权的创造、运用和保护提供支撑，同时开展公司对外转让及授权使用专利的工作，负责对外知识产权的协议谈判。未来图景分析方法是西门子用来追踪未来发展趋势、确定趋势引领技术的重要工具。在这一方法中，一方面以现实为基础，预判未来的产品、技术和客户需求，另一方面，勾勒未来新市场、新技术、新业务的展开情景，并回溯到当前。两者结合，西门子从中选择哪些会成为趋势引领性的技术。一旦确定方向，公司就会启动制定相应的知识产权发展战略，识别哪些技术需要申请专利进行保护、可能获得专利的技术内容、哪些专利具有发展国际标准的潜能、需要重点开展哪些战略性的研发项目等等，同时，根据战略需要合理配置科研创新资源。在公司内部，西门子采取知识产权的共享模式。这有助于消除部门间的利益分割，提高知识产权在公司内部的使用效率。尤其对于诞生于中央研究院的专利，较多是基础性的共性技术，同一专利往往可以应用于多个业务集团，因此跨部门的知识产权共享也有利于加速科研成果的有效转化。从1991年开始，西门子引入了发明人的激励机制，针对发明质量为发明人提供不同奖励报酬。对于重要发明，公司将依法接收。同时，公司在全球各国实施统一协调的发明人奖酬制度，激励创新。文章来源：澎湃新闻
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