产品如何定价，新手小白要参与到强生品牌产品定价工作中，要怎么做呢？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2022-05-25 15:31 标签： 产品定价的四个步骤

对于药企来说，创新药的定价就是一门玄学。

在国内集采降价、医保控费的大背景下，部分投资者认为，创新药逻辑生变，高额的成本对应有限的支付市场——中国似乎已经没有创新药的商业化下半场了。

这也是过去一年多以来，整个生物制药板块跌跌不休的根源。定价过低引发市场对创新药前景的担忧，与之相对的则是，药物也不是定价越高越好。

过去几年，漂洋过海而来的重磅原研药不少，但真正能够在国内大放异彩的却不多，“药王”修美乐也一度叫好不叫座。近年来，可以排得上号的可能也仅有抗癌神药PD-1。

大部分创新药“折戟”中国市场的原因也不复杂，定价过高带来的商业化灾难。

由于国内支付方单一，患者难以负担高价创新药，最终让市场难以放量。这一点，多发性骨髓瘤基石疗法达雷妥尤单抗，是最好的例子。

创新药区别于仿制药的关键在于拥有专利保护，一套完善的专利网可以为创新药企业有效阻隔后来竞争对手，维持某个药物分子甚至某个治疗领域的垄断竞争格局，以此获得较高的定价权与渗透率。以辉瑞的立普妥（阿托伐他汀）为例，在专利保护期内，该专利药是全球销售额超过百亿美金的超级“重磅炸弹”药物，支撑如此优秀销售额的因素，除了阿托伐他汀相比传统他汀类药物更加优秀的疗效之外，专利保护形成的垄断竞争格局是重要因素。但在 2011 年，FDA 批准仿制药上市之后，原研药立普妥的销售额即迅速下滑。

任何药物的核心竞争力必然是临床价值。以立普妥为例，该药物 1996 年获批上市，在多个临床试验中击败传统的他汀类药物，如洛伐他汀（1987 年上市）、普伐他汀（1991 年上市）、辛伐他汀（1991 年上市），在降低血脂的各项终点指标上胜出，成为当时他汀类药物的 Best-in-Class。立普妥的强大临床价值成为其百亿美元销售额的基石。

竞争格局的关键在于临床价值的优势，而非“创新药”的概念。以全球最早上市、目前销售额最高的两个 2014 年上市的PD-1 单抗为例，尽管 Opdivo 以创新药的注册分类上市，且起步阶段放量快于 Keytruda，但由于同为抗PD-1 单抗，药理作用相近，临床效果相似，并未形成垄断型竞争格局；而Keytruda 又凭借肺癌一线等大适应症的率先获批后来居上， 随着其他PD-1/L1 类单抗陆续上市，该类抗体药竞争格局日趋激烈。PD-1/L1 类药物之所以尚未过专利期便已面临激烈的竞争格局，其原因就在于没有实现明显优于同靶点竞争对手的临床价值。

而反观阿卡波糖的国内市场，虽然已过专利期，有仿制药上市，但市场上长期维持拜耳、华东、绿叶的三分格局。其中原研厂商拜耳的销售额从 2012 年以来保持相对稳定，并未由于仿制药的竞争而出现断崖式下跌，而华东和绿叶的仿制药则实现多年快速增长。阿卡波糖专利过期而原研药销售额保持稳定，同时仿制药销售额迅速增长，优良的竞争格局是一个重要的原因。

年入60亿美金的重磅产品

对于强生来说，收购而来的达雷妥尤单抗，是一张成功的彩票。

2016年，上市的第一个完整年度，达雷妥尤单抗的销售额便达到5.72亿美元；2021年，达雷妥尤单抗的销售额已经攀升至60.23亿美元。

2021年，达雷妥尤单抗已经成为强生商业化药物队伍中的第二大单品，占药品总收入的11.5%，地位可见一斑。

达雷妥尤单抗之所以表现惊人，是因为其给多发性骨髓瘤患者带来了新的希望。多发性骨髓瘤是一种血液疾病，发病率仅次于最为常见的白血病，排名第二。

此前，尽管化疗、蛋白酶体抑制剂和免疫调节剂等疗法较多，但几乎所有患者最终仍会复发。因此，多发性骨髓瘤患者对新治疗方案有着迫切需求。

达雷妥尤单抗的出现，则满足了这一点。

达雷妥尤单抗可以直接结合骨髓瘤细胞上高度均匀表达的CD38蛋白，诱导补体依赖性细胞毒性等多重机制，给骨髓瘤细胞带来致命打击。

作为全球首个靶向CD38的药物，达雷妥尤单抗虽其仍无法治愈多发性骨髓瘤，但能够显著延长患者的生命。

针对所有疗法都已经产生耐药的患者，达雷妥尤单抗依然能够达到42.8%的客观缓解率，也就是说对几乎一半的患者有效。并且，患者中位疾病无进展生存期也是达到7.4个月，总体数据非常不错。

更重要的是，达雷妥尤单抗与地塞米松、来那度胺等“传统”一线疗法药物并不是互相取代的关系，而是合作关系。2016年以来，达雷妥尤单抗联合各类药物，展现出更好的临床效果。

在末线疗法获批之后，达雷妥尤单抗仅用了4年的时间，在美国完成了末线治疗至一线治疗的跨越。

由于多发性骨髓无法治愈，患者表现为反复的复发与缓解，往往要经历多线治疗，适应症覆盖一至四线用药的达雷妥尤单抗，成为了临床基石疗法。

这为其放量提供了更大便利，自上市以来其销售额以惊人的速度增长，6年时间由5.7亿美元攀升至60.23亿美元。有分析师预测，达雷妥尤单抗的销售峰值将达100亿美元。

继成功获批在美国、欧洲、日本等国家上市后，2019年10月，达雷妥尤单抗就已在国内获批上市，用于单药治疗复发和难治性多发性骨髓瘤成人患者。

不过，对比其在海外的销售额，国内的销售情况可以用惨淡二字来形容。

根据米内网数据，达雷妥尤单抗2020年在中国城市实体药店终端销售额为1.6亿元。由于当时达雷妥尤单抗尚未进入医保，所以入院基本不可能，产品销售也主要在药店展开。

2021年的高增长，也大概率与国内市场没有太大关系。强生在2021年财报中表示，达雷妥尤单抗销售额的增长，主要来自美国和欧洲。

固然，在国内多发性骨髓瘤发病率要低于欧美。在美国，男性发病率约为7.1/10万，女性为4.6/10万，多数发达国家及地区多发性骨髓瘤的发病率为4/10万，我国多发性骨髓瘤发病率约为2～3/10万。

但考虑到我国人口规模基数较大，患病人数也不会太少。在达雷妥尤单抗之前，多发性骨髓瘤患者的第一选择来那度胺，2019年国内销售额也有7亿元。

显然，销售额不佳，不完全能用发病率较低来解释。更重要的一个原因是，价格过高。

按照药品说明书，在治疗初期每周一次，持续8周。在随后用药频次将会有所下滑，第9-24周每2周给要一次，从第25周起直到疾病进展，每4周给药一次。

如此算来，一个70kg的成年人，一次用量则需要1120mg，费用将近6万。单个周期为4次给药，单月费用为24万元。后续继续治疗，费用还会持续增加。

尽管达雷妥尤单抗将国内多发性骨髓瘤的治疗带入免疫治疗时代，但月治疗费超20万元，这在绝大部分患者眼中，算得上是“天价药”。虽然该药也推出援助计划，但如此高昂的药价仍将绝大部分患者拒之门外。

这也是达雷妥尤单抗在国内卖不动的核心原因。

对药企而言，创新药的商业化价值由患者基数、渗透率、定价的三个因素构成。患者基数难以改变，要想提升药物的价值，就要从药物的渗透率和定价着手。

渗透率是由多方面因素决定。患者需要时间接受新事物，医生也需要时间学习新技术。即使进入医保后，也只是获得一个官方背书，药品最终能不能在医院卖、能卖多少，还得看终端的努力。

相比之下，定价更为关键。正如达雷妥尤单抗，由于过高的定价将大部分患者拒之门外，但也影响了自身在中国地区的销售额。

强生也意识到了这一问题。2021年，医保谈判前夕，达雷妥尤单抗以5折的降级力度，向医保局示好。最终在2021年的医保谈判中，以超70%的降价幅度进入医保目录。

虽然降价能够提高渗透率，但药物定价，就像是硬币的两面。一面是患者，定价过高会使得患者难以负担；另一面则是药企，定价过低会使得药物的商业化价值受到影响。

并且，药品降价幅度过大，也未必能够获得销售额的增长。

比如，靶向抗肿瘤药奥希替尼是阿斯利康的一款明星药物，为了拓展中国市场，这款药物一直积极寻求纳入医保，以价换量。

2018年，奥希替尼首次进入中国医保目录，价格从一盒5万元降至1.5万元。随后，这款药物放量明显。

2020年12月，奥希替尼适应症全线纳入医保，患者群体增加了不少，价格也进一步大幅下降：由之前的1.5万元降为5580元，降幅达64%。

但阿斯利康表示，虽然奥希替尼在中国的销量正在扩大，但至少目前还不能完全弥补降价的影响。2021年三季报显示，奥希替尼在国内的季度销售同比下滑10个百分点。

再比如强生的英夫利昔单抗，2019年以降价66.8%的代价进入医保。但医保并未成为英夫利昔单抗放量的推手，2020年样本医院销售额为1.55亿元，同比下降9.08%。显然，市场空间的提升没能弥补价格下跌的影响。

创新药本身是高投入、高产出、高回报的行业，过度的降价，对公司本身也并不划算。

而如何在定价中找到一个平衡点，兼顾患者与自身利益，实现创新药价值的最大化，是一道需要所有创新药企仔细思考的难题。

文章来源： 氨基财经，未来智库

成千上万的亚马逊员工花在预测需求、规划营销策略和谈判交易价格上的时间现在都用软件来处理，这是关于效率的一大飞跃。

编者按：本文来自网易科技，编译：晗冰，36氪经授权发布。

据国外媒体报道，在自动化面前，亚马逊传统的零售团队与新兴的市场团队相比节节败退，因为后者打造的自动化平台能够让任何人根据整个互联网环境对商品进行即时定价、营销并在亚马逊平台上销售，且不再需要进行人工沟通。

长期以来亚马逊公司一直使用机器人帮助人们在仓库搬运商品。而现在，自动化也在改变着亚马逊白领层的工作。

现在，那些拿着六位数工资，与知名品牌进行数百万美元交易的亚马逊员工正在被自动化软件所取代，后者能够预测消费者想要什么商品，以及相关商品的定价该是多少。

对于零售业中的赢家和输家而言，最大的区别在于关键库存决策，而在这方面机器正在超越人类的表现。对于那些决定要出售多少书、游戏或塑料泳池玩具的员工来说，关于订货数量的权衡是非常必要的：订得太少，你就会错过商品畅销的机会；订购太多，你就不得不进行代价高昂的清仓销售。

通过多年来对客户行为的监控，亚马逊的算法得到了改进，正是这种方法让这家总部位于西雅图的公司摆脱了猜谜游戏。

而在长期竞争中，对公司零售业务成功肩负重任的两个团队——零售团队和市场团队之间似乎胜负已定。前任和现任员工都表示，通过打通产品连接将品牌吸引到亚马逊、并帮助打造电子商务巨头的传统零售团队现在正与市场团队合并，后者打造的自动化平台能够让任何人根据整个互联网环境对商品进行即时定价、营销并在亚马逊平台上销售，且不再需要进行人工沟通。最近几个月，几位高级管理人员已经离开其工作岗位或被调任，显然亚马逊这家拥有云服务和人工智能技术实力的公司会将自动化机器用在任何有意义的地方。

展望未来，亚马逊在管理其零售业务方面需要的人力更少，这与沃尔玛和塔吉特等竞争对手相比无疑是巨大的竞争优势。这让沃尔玛和塔吉特不得不花费巨资追赶。“这就是为什么说在零售业亚马逊是800磅重的大猩猩，”圣地亚哥大学供应链管理教授乔尔·萨瑟兰（Joel Sutherland）说，“没有其他人拥有如此的资源和专业知识，从而能够将所有新兴技术结合在一起，尽可能地将人工从这一流程中剔除出去，同时让整个过程处理更加可靠和准确。”

亚马逊表示，它正在创业机会，并在整个公司增加自动化程度以更好地为客户服务。“我们一直在努力使得工作标准化，我们为亚马逊平台上的各大品牌和经销商提供工具和服务，并且为此作出了组织上的改变。”亚马逊在一份声明中如是指出。其在全球共有超过16,000个公司职位，单单去年就创造了130000个就业机会。

早在几年前，亚马逊就开始着手实现零售团队工作的自动化。据知情人士透露，在一个名为“手从方向盘上拿开”（hands off the wheel）的举措下，该公司将预测需求，订购库存和谈判价格等任务转移到了算法上。起初人类可以轻松推翻机器的决定。

例如，如果一个品牌向亚马逊通报了即将到来的产品营销闪电战，亚马逊管理人员可以根据算法预期的需求增加订单。但相关人员说，随着机器不断证实自己的精确性，这种修修补补的工作越来越不受欢迎。任何推翻机器决策的人都必须用实际效果证明自己的决定是正确的，而自动化的推动让他们变得越来越不情愿。

图示：亚马逊位于西雅图的办公地

“亚马逊意识到许多高薪员工花费了大量时间来处理应该实现自动化的流程，”2014年到2016年在亚马逊担任供应商经理的伊莱恩·权(Elaine Kwon)回忆道。

随着技术的进步，人们对技术的信心也与日俱增。工作人员很乐意看到很多繁琐的任务，比如管理库存电子表格在委托给机器后，能够更快更准确地完成任务。 “数字不会说谎，”权说，“这是一个更好的模式。”

这是亚马逊早期的一次重大转变，当时公司正在将网上销售从图书业务拓展至电子产品以及玩具等领域。亚马逊需要说服各大品牌在其网站上销售其产品。因此，亚马逊招募了来自顶尖学校的毕业生，还有从传统零售商跳槽，已与供应商建立合作关系的老兵。不久之后，各大品牌就克服了最初不愿意在亚马逊平台上销售商品的心理，最终该网站上有数百万种产品。

与此同时，亚马逊也在开发一种新的业务模式，减少对中间商的需求，降低商品库存风险。自2000年上线以来，亚马逊花了数十年时间才让这一市场获得成功。Prime用户数量的不断增加以及亚马逊物流服务Fulfillment By Amazon的不断完善，使得第三方独立商户也能够使用亚马逊的仓库和分销网络，从而让自助服务平台成为吸引优质产品的磁石，且不需要亚马逊零售团队的协助。就此零售业的重心发生转移，大多数主要品牌都希望能在亚马逊这样有很多人购物的平台上看到自家商品。

图示：亚马逊位于新泽西州的一个交付中心

知情人士说，关键转折点出现在2015年，当时通过该市场销售的商品价值超过了零售团队销售的商品价值。零售团队虽然拥有更多的员工，但他们眼睁睁看着自己的重要性逐渐消失，公司资金也逐渐流入Amazon Web Services和Alexa等项目。据熟悉公司财务的人士称，市场为零售业务创造了两倍于零售团队的营业利润率， 也就是10％相比于5％。该人士表示，在许多国际市场零售团队从未实现盈利。

知情人士表示，在每年的销售会议上，一个由15人组成的细分零售团队业绩增长量不及市场团队的一个人。两个团队之间的界限开始模糊起来。亚马逊零售团队曾经享受过这样的优势，比如视频和横幅广告，以及每天获得数百万点击量的每日优惠；现在市场团队能够获得同样好处惠。许多品牌对在自动化市场上销售产品更感兴趣，而不再由亚马逊零售团队控制价格，图像和产品描述。

大约两年前，零售团队失去了另一项关键任务：与各大品牌和制造商谈判名为闪电交易“Lightning Deals”的销售条款。这种主流营销模式往往出现在节假日以及母亲节和父亲节，有助于在短时间内清掉大量库存。

现在，手袋、智能手机配件和其他产品的制造商不再给亚马逊的供应商经理打电话，而是直接登录到亚马逊的门户网站，以确定亚马逊是否喜欢自家所提供的交易以及愿意采购的数量，不需要寒暄闲聊，不需要谈营收和回报。成千上万的亚马逊员工花在预测需求、规划营销策略和谈判交易价格上的时间现在都用软件来处理，这是关于效率的一大飞跃。

“机器知道该买什么，什么时候买，什么时候出价，什么时候不买，”前亚马逊高管、强生供应链主管尼尔·(Neil Ackerman)表示，“这些算法能够处理成千上万的输入，而且比任何人都要聪明。”

不可避免的是，日益增长的自动化使得亚马逊最古老的零售业务对仍旧坚持的该团队员工变得不再那么有趣。零售团队也创造了令人兴奋的新举措，例如两小时送货服务Prime Now和无人值守的AmazonGo线下便利店，但现在他们的工作内容越来越少。

今年早些时候亚马逊零售团队进行了一轮罕见的裁员，并在去年11月份缩减了杂货店配送服务Amazon Fresh。亚马逊最近的零售行动已经远远超过了传统意义上的开创性。该公司去年收购了全食超市Whole Foods Market，并与Kohl's Corp.合作在其门店接受退货。此外亚马逊还和百思买合作销售智能电视。

这有助于解释最近出现的一系列人员离职和重新分配，包括多年来一直在公司工作的高管。随着亚马逊市场团队负责人、在公司人工智能计划中扮演关键角色的高级管理人员塞巴斯蒂安·加宁汉姆（Sebastian Gunningham）离职加入WeWork，公司零售业务和市场业务进行了重组合并。

此外，一些前零售团队成员正在寻找新的机会，帮助供应商和各大品牌更好地在网上销售产品。亚马逊前供应商经理Kwon创立了自己的电子商务管理和软件公司。其创办的Kwontified帮助时尚和美容产品经销商在亚马逊等主要电商平台上销售产品。

“亚马逊的竞争是如此的残酷和激烈，”，“品牌依旧需要策略。”

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