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连凯：中小企业要摆脱互相猜忌不信任的恶性竞争
&&&&2012年APEC中小企业峰会于12月8日-10日在海南澄迈召开，本届峰会的主题锁定&突破之路&，中国资本证券网全程报道。&&&&在海外市场：重塑&中国标签&论坛讨论中，苏州河道创业投资公司连凯表示，中国企业有一个非常大的问题，中小企业彼此之间互相猜忌、互相不信任，造成了一种竞争上互相采用一种手段打压或者倾轧，这都是目前实际现状。把这种习气和风气带到国外时仍然出现这种问题。&&&&以下为文字实录：&&&&连总：我一直有一个思考，中小企业要重塑自己的品牌形象。究竟对自己的品牌形象理解有多少？最近我们听到很多人提出转型升级或者怎么样调整。我一直在跟中小企业交流的时候问他们一句话，你如果是蚂蚁，怎么变成大象？你的遗传基因任何条件不具备如何变成大象？那变不成大象就让自己变得无足轻重吗？我说那是你没有自信心。如果从动物群的角度说，把老虎、大象、狮子概念禁锢在脑子里，忽略了微小动物的威慑力，比如说蚂蚁群、蝎子群、蚂蜂群。在生存发展的时候有没有想好自己的自信心在哪里？我们品牌的个性和特征在哪里？用什么方式去适应和能够让自己可持续发展的环境下怎么调整自己？这是目前中小企业急需要自身思考的问题。&&&&如果抱团走出境外的话，只能说如果有可能你就去找你的蚁群，如果可能的话找你蛇群，狼有狼道，蛇有蛇踪。在中国最大的私营企业做钢铁的做过交流，它们最早运作的时候不是很大的企业，靠收购废铜烂铁发展的。但是有了自己的思路和发展以后，借助于政府的平台联盟了许许多多小钢铁厂，共同走到国际市场上，寻找和国内市场钢材和钢铁的差异化在哪里。&&&&我们也跟隆力奇集团公司的总裁做过交流。如果蛇油膏要进入到北方市场，必须要找到中国文化的东西是什么，别人传递的是什么。我们做了一个分析，通过在新疆和伊犁、喀什这条线，瞬间把隆力奇传统品牌迅速到原苏联全面扩散，通过国外市场再返程回到国内，树立了隆力奇的品牌。不管大还是小，必须要认清自己到底在做什么。当然，现在中小型企业大量都是代加工、代生产的企业居多，自己拥有的品牌和自己有一定的技术含量和个性的东西产品比较少。但是这里一定有他内在的东西是可以衔接和链接的。中国现在最缺的就是这种群。互相帮助、互相依托、唇齿相依的群太少。而且中国企业有一个非常大的问题，中小企业彼此之间互相猜忌、互相不信任，造成了一种竞争上互相采用一种手段打压或者倾轧，这都是目前实际现状。把这种习气和风气带到国外时仍然出现这种问题。我在德国德利斯顿读书的时候，两家企业为奔驰车做配件。在两家德国这样的企业都不能联手合作，造成两家都没有利润，苟延残喘，让德国人笑我们中国人，果然一个中国人一条龙，一群中国人变成了虫。&&&&我认为现在中小企业在这个过度时期时，如何冷静分析自己所处的环境、自己企业的个性、自己生根立命的元素和基因究竟在哪里。谢谢大家！
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[原创]中小企业最大的浪费就是不懂营销！
蓝哥智洋国际行销顾问机构   
遗憾的是，不懂的企业比比皆是。
要说现在市场上最不缺的是什么，那就是产品，而最缺的呢，我认为，是好的营销手段。
在过剩经济时代，市场上最不缺的就是产品，这一点我曾反复在各种场合强调过，但许多老板恰恰在这方面很盲目，总认为自己的产品如何如何好，怎样怎样棒，但说实在的，对于市场来说，你再多的技术、再多的专利、再好的工艺、再好的品质，如果在认知上不能与消费者需求对接，自然而然不会得到他们的认同，你企业想给的东西不是消费者想要的东西，你说，你生产的那一大堆东西讲好听点是库存，讲难听点就是垃圾。
作为一个普通的消费者，我们看到的产品恐怕只是商场里，超市中陈列的那些，可是作为一个致力于实战的营销专家，我看到的更多是生产出来却走不到市场的产品，而这些产品有的可能比市场上现有的产品的质量、功效还要好，可就是走不到消费者眼前。
这是一个很普遍也是一个很现实的问题。
每次来蓝哥智洋机构请教的老板，谈论起自己的产品，往往都是津津乐道，喜形于色，不断地强调自己的产品有多少专利，这也难怪，付出艰辛的成果总是刻骨铭心的。可是退一步说，这又有什么用呢？
在市场上转一圈，不是没看到就是没听到，当问起究竟，老板们原先的豪气似乎暗淡，雄心有些削弱，口气也在遮遮掩掩不情愿中变得无奈。资金不足实力有限，想要打开市场毕竟心有余而力不足。停顿片刻后，接下来语气又开始恢复原先的高亢，反复强调自己的产品效果有多好多好，听着我只觉得阵阵悲哀。
在这些上门的老板中，在产品的技术方面他们可以说是专家了，从原料到工艺都可以叙述得极其专业，也充分显示了产品的高品质，可是老板们所说的这些东西能一一向消费者讲述吗？即使可以，也不符合中国人的消费习惯，工艺上的精益求精是对产品和消费者负责，可仅凭自己认为的专业是打动不了中国广大的消费者，老板们应该考虑的是在工艺完善的基础上怎么提高营销手段。
经常会有人向我问起，某某企业的营销模式很成功，我可不可以也采用，我想说的是，借鉴可以，但要走出一条属于自己的路，短期的模仿可以，但不适合于长期发展，没有什么最好的营销手段，只有最适合自己的营销方法。
要认真的寻找自己产品的卖点、模式和服务，只有找到了有针对性又区别于其他同类产品的有利卖点，才能在产品推出市场时既能明显区别于竞品，吸引自己的消费群体，值得提醒的是，每个产品都有很多特点，但在向消费者宣传的时候，一定要提出一个特别有杀伤力的利益点，让消费者看到就有购买的冲动，这是很重要的。
从目前来看，企业老板可能对做技术、做产品很有信心，甚至可以说得上是数一数二的，可是在现在的市场上，光靠这些是不够的，如果在营销上没什么方向和想法，那就要赶紧找寻一个真正实战型的外脑来帮助开启市场大门，让产品经得起市场验证。如果你没有这样的意识，而相信自力更生就能丰衣足食，那就没治了，彻底死定了。
近一个月里，我作为主讲嘉宾出席了五个有关企业界的营销高峰论坛。，接触了不少企业老板，听到了他们经营中的各种各样的困惑和烦恼，心里颇有感触。
在我看来，许多老板靠着机会、胆大，敢为天下先赚到第一桶金的话，那么在如今的运作时代就明显跟不上形势了，如果再不与时俱进，恐怕连生存的机会都将失去。
看看如今的社会，竞争无处不在。面对日益挑剔的目光和愈发精细的需求，打造核心竞争力、凸现自身优势资源，提供个性化的服务平台也就成了众多企业生存发展之本。
不是吗？全球市场经济脉动已直接影响到我们生活中的每个人，众多的企业却在兴奋执着于产品尽快形成市场强势地位的憧憬中，恰恰忽略了隐藏的风险与杀机，华为老总任正非曾讲过，泰坦尼克号也是一片欢呼声中出的海，可谁知……，其实说起来也没什么，产品的出路关键要在于吃透消费需求与心理占位的前提下通过科学定位细分市场，并匹配各相关资源进行整合。作为中国第一家低成本实战营销整体市场解决方案供应商，蓝哥智洋国际行销顾问机构深深扎根于市场一线，并在坚持中始终走专业化道路。在十多年的积累中我们不断演绎精彩，诠释辉煌，并以其扎实的营销实战功底和敏锐的市场悟性感动着企业。
      低成本营销，自在行业中率先提出这个观点并切身处地成功操盘市场以来，我们的理论体系与实战经历已愈发完善，并从中找寻到了价值实现的舞台。
     精细化营销、体验营销、服务营销……在多样化的模式为先导的战术层面上，虽说团队精心运作的案例已成为众多企业效仿的样板，但如一味模仿追随属于过去的东西，同样在今后会缺乏持续的动力和创新的本能而变得凋零，我们更需要在迎合与变革多样化消费需求中寻找到产品运作的方法，以及在建构创造持续的市场竞争优势的平台上建立和维系产品的品牌，从而真正实现消费者的心智认同。
      一些涉足市场不久的企业往往对自身的产品寄予了极大的期望值， 总想迅速实现市场占位或抢得招商先机，面对行业的花开花落、云卷云舒，经过鹿死谁手般的市场洗礼后，不得不在压力与恐惧中寻求解脱。 
是的，说这个行业残酷，因为它不知扼杀了多少曾经希望涌动的企业，有些一度是名声震天的；说这个行业刺激，也是因为它使众多原先弱不禁风的企业经历了风雨磨练，最终见到了彩虹。人有时在面临一个选择的时候，往往很容易做出决定，而当面临众多的选择，怎么办？告诉你，要想规避市场风险，最大程度求得市场良好的回报，除了企业自身条件外，寻找高手，寻找真正的营销实战高手，那样，你就有与成功携手的可能。
作为营销咨询团队，首先应该是行业资深实战专家，应具有多年的市场成功全盘运作经验和高瞻远瞩独到深刻的战略眼光，另一方面，就蓝哥智洋机构来说，张扬个性、充盈激情，使每位员工面对市场动态变化的挑战，时刻保持创新本能，并通过力量的整合，为客户提供利润价值最大化，成为了现实中的必然选择。
通过这几年我们蓝哥智洋国际行销顾问机构服务的客户中我们也发现了这样的问题，一味的苛求专利和技术是不能让产品在市场上走的更远的，企业老板应该想的是怎样让更多的消费者知道自己的产品，接受自己的产品。
而我们的企业往往是产品一生产出来就急急忙忙上战场，可能连盔甲都没披，就去和人家竞争去了，想想看，如此赤裸裸的销售，怎么会吸引别人的目光呢，更谈不上什么招商了。这么做的企业一般都认为，自己辛辛苦苦研发生产出来的产品，当然想在第一时间投放到市场上去，也想通过此行为收回一些成本，想法是好的，可做法欠妥当，产品的没有准确的定位、差异化诉求只是人云亦云的跟在别人后面宣传，实现销售也是有可能的，但和自己的投入相比，实在是显得微不足道了。
如今，还想以此种做法销售自己产品的企业应该清醒清醒了，现在再也不是那个生产出来产品就有人购买的年代了，企业产品在推向市场前所要做的事情还有很多，而且都是很重要的。
首要摆在眼前的任务是，先要检查一下企业推向市场的准备做得怎样了。
第一，你的产品卖点何在。这点非常重要，不少企业老板总是抱着产品特点宣传再宣传，显然是不对的。产品具体的诉求和定位等是不能有偏差的，卖产品 关键是要卖不同，而不是自认为比别人好就一定能卖得好，尤其是切忌不要把卖点和特点搞混淆了，这是两码事；第二，你是否有有价值的市场解决方案，也就是相关的产品盈利模式以及其实操性。在市场上，只有适合自己的才是最好的，千万不要迷信或跟风追随别人创造的所谓的市场奇迹，要知道那并不一定适合你。你应该明白，一个产品要想规避残酷厮杀的红海，整合资源是基础，如何激活市场才是根本；第三，无论是促销方式，还是招商策略，大家的手法都差不多，这时候，你如果没有个性化的利益点出现，也就很难真正吸引别人的注意，最后面临的也就是产品的夭折了。
应该说，做好这三点是不容易的。需要企业对市场的敏锐观察和对营销的深入了解，才能制定出适合企业的营销策略。但我们的企业往往缺的就是营销这块、策划这块，在研发上我们可能是没得说，但对于营销的手段和策略总是显得有些小家子气，拿不出什么吸引眼球的做法，这也是许多企业的好产品却面对不了消费者的原因所在。
经常会有企业老板问我，我的产品品质很好，甚至比市场上热销的产品都要好很多，为什么就是卖得不好呢？
这其实是很多老板都面临的问题，有的人则会认为，自己的实力不行，没钱猛砸广告，当然卖得不好了，其实这是非常错误的观点，不同的企业情况，当然有不同的营销方式，产品卖不出去，归根结底还是老板的营销没做好。
许多产品卖的不好的企业大多是经过几年的潜心研究生产出来产品后，就急急忙忙推出市场，自认为产品的优点很多，自然会卖得很多，殊不知，在市场上唯独不缺产品的情况下，此种做法无疑是死路一条。
二十多年的营销经验，使我们蓝哥智洋机构在具体服务客户过程中提出了低成本营销这一概念，以便让更多实力不太强的企业也能找到适合自己的营销方式。
低成本营销，就是在充分考虑和规避市场风险的前提下，以最经济最合理的投入，实现市场最大化的利益回报。这就需要企业能集中自身现有的资源，洞悉市场发展规律，针对消费者文化的多元格局，审时度势走出一条细分化，差异化道路。同时通过各种宣传手段的组合运用，准确细分，以尽快赢得先机，抢占市场，实现销售。
在为客户服务时，蓝哥智洋机构都会根据客户的具体情况具体分析，也就是我常说的，在实战、实用、实效的基础上，量身定做企业的相关推广方案和运营模式，以保证在今后的市场运作上与其他产品有充分的差异化和杀伤力，吸引目标消费者的眼球，刺激其购买。
但在目前看来，许多企业老板都是对自己的产品有信心，却对产品的营销没底气，不知道是追随模仿好，还是独辟蹊径好。其实，就在他们左右徘徊时恐怕已经错过了占领市场的大好时机了。
这几年，有许多企业也开始做营销，但基本是失败的，因为他们不懂得营销的本质是形式的创新和内涵的差异化，他们跟风别人亦步亦趋或者凭自身老经验老阅历办事，形式上是有了，也许觉得挺热闹还挺满意，却打动不了求新求异的消费者，说白了，你自身的利益点对消费者没有杀伤力，当然也就很难刺激消费，因此围绕它所做的一切工作也都成为了自娱自乐的东西。
这几年来，许多企业为规避市场风险，求得良性生存环境，他们与蓝哥智洋国际行销顾问机构结成战略合作伙伴关系，当然，受之于信任回报于责任，我们有针对性的帮助企业以低成本营销方式打造核心竞争力，在此基础上，所有的营销工作都围绕“精准、精细、精益”做文章，以此满足说服力、煽动力。杀伤力的市场需求，讲究招招见血、针针对路，而且我们拿出的东西都是站在实战的角度讲究实用，自然，企业赚钱了，他们由衷的感到找到一个合适外脑真是一大幸运。
创造超越客户需求的价值，要注意，关键是要创造而不是去适应，这其实是一场革命性的变革。因此，企业运行价值创造系统能否有效的为顾客创造足够多的个性化价值和增值服务空间，是企业打造核心竞争力的最终表现，是企业的根本战略任务。作为营销专家，为了完成这项任务，他需要更多时间更多精力是在一线度过，及时了解消费动态，把握供求变化，在充分整合各种社会资源打造强势团队力的时候，最终实现集企业理念和文化价值触为一体的强势执行力。
而作为低成本营销整体市场解决方案供应商的蓝哥智洋国际行销顾问机构在这方面倒是可以帮助营销上不行的企业，许多企业也是在充分意识到营销的重要性后，主动找到了我们蓝哥智洋，与我们结成战略合作伙伴关系，而我们提供给企业的策划也是以低成本营销方式来打造企业核心竞争力，在此基础上，所有的营销工作都围绕“精准、精细、精益”做文章，以此满足说服力、煽动力。杀伤力的市场需求，讲究招招见血、针针对路，、都是站在实战的角度所进行的策划，企业也从而摆脱了困境。
如今，面临新的契机，企业所要做的事不是等待，而是行动，努力摆脱“杯具”的威胁，奔向企业发展的“洗具”！
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【关键词Tag】企业战略研究报告 企业战略市场调研 企业战略投资分析
中国中小企业中小企业发展存在的七大问题
中研网讯：
【出版日期】 2012年5月
【报告页码】 350页
【图表数量】
【出版日期】 2012年5月
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【图表数量】
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【图表数量】
&&& 在工作中，如果安排某一项工作下属不做，则是态度问题；如果下属做不了或不会做，则是能力问题，而往往后者是造成执行力差的主要原因。因此，做为企业决策者应该为公司执行力差负责，要敢于面对问题，找到解决问题的办法。任何一种产品要想走向市场，必须要通过网络渠道来传递出去。而这个销售网络的每一个点是由企业的经销商构建成的，那么，经销商从何而来？&&
&&& 进入成长关键期的中小企业最初的人力资源开始枯竭，逐步陷入泥潭，但短期内往往被企业快速增长的收入所掩盖了。由于称职管理人员的缺乏而导致企业主长时间埋头处理日常业务，无暇顾及公司的长期发展，企业主的亲力亲为又使得管理人员甚至所有雇员都把其当做"超人"，无论大小决定均需由他做出，形成对其的过度依赖。
&&& 在成长型企业的高层管理人员中，有本科以上学历的所占比例为40％，对员工不能实施严格的绩效考核的占35％，有58.75％的公司总经理由董事长兼任，27.5％的总经理从股东中产生，10％从社会上招聘。我们认为问题的核心在于企业成长中的人力资源难以满足需要、开始枯竭。人力资源在企业的经营活动以至于发展过程中能发挥着巨大作用，同时也对企业所有者的人力资源管理能力形成一个巨大挑战。
&&& 一般而言，一个产品进入一个地区所设的经销商数量是有限的，当地经销商的倒掉，就代表了企业在该地区市场的丧失。企业要想重新进入该市场就不那么容易了，虽然是因为经销商的个人原因造成的，但这是说不清楚的事情。由于人们不明真相，于是对该产品就会失去信心，想再开发新的经销商就很难了。因此，对企业而言，失去的不是经销商，而是整个区域市场。
&&& 最近，观看了布拉德·皮特主演的热播影片《点球成金》，此片对许多中小民企经营突围有诸多启发。比利·比恩（布拉德·皮特饰），不仅是美国奥克兰运动家棒球队的总经理，他也是一个“特立独行”、“思维怪异”的家伙。就是在这样一个经理人的掌控下，在他一切的行事和工作当中，几乎皆不按常理出牌，处理一切皆采用逆向思维来思考的方式。就是这样的比利·比恩，却按照他自己所谓的对事物真谛的顿悟，对一切惯例常规的打破之后，却成功组建和塑造了一支具有强大战斗力的棒球队。
&&& 在竞争激烈的美国职业棒球联盟（简称MLB），他的奥克兰运动家棒球队无论在人员和物质配备以及资金实力上都仅仅是“下三流”之列，然而，就是凭借比利·比恩的“出其不意”和逆向思维的管理方式，在好友彼得·布兰德（乔纳·希尔饰）的帮助下，在召集和物色了一批表面上看去都身怀缺点、性格偏癖，但骨子里却都拥有在棒球运动的某方面的超强能力的队员，以打破常规、突破传统的经营模式，在一片批评与质疑声中取得了骄人的比赛成绩，甚至达到了比肩实力雄厚的纽约扬基队的程度！
&&& 首先要明确的是，本文中的中小企业是指人员规模、资产规模、经营规模比较小的企业，说的更清楚点就是人少、钱少、客户少，即我们所说的三小企业。不管是三小企业，还是中小企业——都是一个模糊的定位，我们有很多数亿规模的企业依然把自己当成中小企业，不断地挑战新的目标。我们也有没有上亿的企业俨然世界500强，淹没在复杂琐碎之中。关键是怎样的一种心态！我们还小，我们还有很长的一段路要走，时刻的警醒，没有任何包袱，没有任何的繁文缛节，随时变革，这就是中小企业，中小企业代表了活力和无限未来！
&&& 中小企业的激情和使其成为市场中的“快鱼”。然而，有关调查表明：中国中小企业的平均寿命由以前的5、7年缩短到现在的2、4年。那么，我国中小企业的寿命为何越来越短？中小企业又如何才能突破成长中遭遇的发展瓶颈呢？怎样才能确保自己企业的发展速度总是快于竞争对手呢？日工信部发布了《中国中小企业管理运营健康调查报告》，提出2009年我国中小企内部管理水平处于中下游水平，平均健康指数为6、57，处于“亚健康状态”。
&&& 这一结论也是收集各地中小企业的28518份定量调查数据和68568份定性调查数据，重点对企业存货周转率、应收账款周转率、营业利润率、销售增长率和利润增长率5个指标进行分析得出的。报告确定满分为10分，8分以上为健康，5分以下为不健康，这样的评估虽然已经数据化了，但也是对比而言，对比国内大企业，对比国外中小企业，对比中国中小企业的过去。不少民企，尤其是制造业中的中小民营企业，缺钱、缺电、缺人、缺出口、缺人文环境……日子过得越来越艰难。中国民营企业的发展规律可用一句话来形容：寿命短、长不大!其主因为：
&&& 1、缺乏核心战略与发展规划；
&&& 2、民企发展先天不足,基础差，底子薄；
&&& 3、企业科技含量低，产品链短,附加值低；
&&& 4、企业产业集中度不高及及政府政策短板；
&&& 5、市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的；
&&& 6、产业产品缺乏创新可持续发展,能耗大，环境污染严重；
&&& 7、人才匮乏，技术力量薄弱；产业准入等方面长期受到歧视。
&&& 国内中小企业数量庞大、与市场有着天然的联系、极富创新活力，但也存在着许多先天的不足，在发展过程中极易受到各种各样的伤害，难以在竞争激烈、变化莫测的市场经济中顺利地展翅高飞。中小企业好比刚孵化出的雏鸟，生命力脆弱，还要面临在外部严酷环境的考验，这在当前表现得尤为突出。破解中小企业成长中新的烦恼，需要相应地从增强其体质和改善其成长环境中去寻找新的途径。
&&& 比如，中小企业现在面临的一个重大问题就是单纯依赖“跑马圈地”获得的粗放式增长已难以支持企业的长期发展，而且雷同的经营模式导致竞争白热化，降价促销常常成为各企业的终极武器。前一段吧，在一次行业协会的座谈会上，一家有近十年历史的小企业老板问企业该先做大还是先做强？”
&&& 这样问题曾经也引发过不少人的争论，而在笔者看来这种问题应该属于无聊的范畴，对于中小企业来说，往往是风景年年依旧，既不大也不强，难道是因为不知该做大还是该做强而影响企业发展吗？所以，当笔者反问那个老板“你有没有想过在多长时间内在当地做老大？”该老板直摇头说“那太难了!”至此，大家应该看出这位老板缺了点什么？那就是缺少做大事的心态或说缺少霸气，连做个区域老大都不敢去想的老板，还谈什么“强”与“大”呢？
&&& 中国的中小型企业，多数是由原来几十人、甚至十几个人的小单位或小作坊发展壮大起来的，在改革开发的市场大潮中有勇气、有魄力，做出了一番事业，在多年的经营中积累了大量的经验和竞争优势；同时这些企业最容易出现的弊病就是管理体系的不规范与落后，尤其是相对与现代化企业制度和管理理论而言。与大企业相比：中小企业的特点之一是实力较弱，竞争力不强。所以在推行绩效管理时，不可能象大企业那样，可以请专业的咨询公司设计方案，也不可能投入过多的时间和精力去研究制定方案。中小企业在某种程度上更加关注那些在短期内能为企业带来有效价值的东西，经常把一些比较先进的考评手段实行“拿来主义”，但没有注意到它的针对性如何。
&&& 特点之二是人员较少，组织结构简单，人力资源组织机构设置不完善，管理人员更是匮乏，相对的管理辖区就宽，只能让少量管理人员去执行绩效管理，导致效率低下，不能充分发挥绩效管理各个环节的功能。随之而来的就是职业化的经理人加速流失，形成恶性循环。
&&& 特点之三是规模较小，产权结构独特和缺乏系统化的管理，导致在绩效管理中存在简单化、非程序化和专断化现象，如何利用考评结果制定“员工个人发展计划”、“培训计划”、“薪酬计划”等深层次的问题也难获得关注，导致绩效管理的效果不好。
&&& 从传统的拍脑袋管理到现代西方管理思潮的泛滥，中国的企业家始终没有停止探索的脚步。在中小企业遍地开火的中国，将西方大型企业精细化的管理模式（如SixSigma）搬迁过来的作法并没有带给我们多少福音，相反却使众多的中小企业患上了机构僵化、效率低下等一系列后遗症。究其原因，不在于中国企业在规模上的差异，而在于双方企业所处的发展阶段不同。以流程为基础的绩效考核是现代企业发展到一定阶段的必然要求。
&&& 一、现在企业的发展对公司战略规划和战略执行能力提出了更高的要求：以流程为基础的绩效考核是将公司战略分解到各单位及部门的有效工具，通过目标分解并形成关键绩效指标和监控指标，引导中层管理者、基层管理者及普通员工的行动同公司战略方向保持一致，从而提高企业的战略执行力。
&&& 二、现代企业的发展对薪酬管理提出了更高的要求：随着人力资源市场竞争的日益激烈、人才的流动性的加大，合理的规划人力资源并且作出富有激励和挑战性的个人绩效考核，给予员工高度的认同和主人翁意识，对人力资源的工作提出了巨大的挑战。而各级员工的绩效考核是以公司战略目标和部门目标分解为基础建立起来的，这是一个自上而下逐层分解的过程，可以说业务层面的绩效考核是连接公司战略和员工绩效考核的桥梁。
&&& 三、人们常说的向管理要效益，实际上就是向流程要效益。中国企业发展到一定阶段，很多中小企业的内部管理存在流程不明晰、关键环节控制脱节和责权重叠的现象，造成一定程度的绩效水平低下，急待提高的绩效水平成为实施绩效考核的内在动力，也是企业发展到一定阶段的必然要求。
&&& 中小民企业要想取得长足发展，摆脱“想当初，老子的队伍是三五个人，七八条枪”的原始粗放的经营管理状态，并且使企业的寿命尽量延伸，发展成为“百年老店”，必须从实质上进行带有阵痛的彻底变革，建立步步为营，逐步深入的延伸发展模式。
&&& 首先，要建立具有企业特色的企业文化，了解“文化”精神决定外在，无形决定有形，民族生存发展的最根本动力是一种精神文化，而民企业也是如此，重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心。
&&& 其次，不仅有战略，而且还要有策略，战略设计，有战略才有前途，清晰正确的企业宗旨是战略的第一步。一个是要建立起企业管理层决策机制。企业的经营管理团队内部也应该建立起一套决策机制。既注重计划组织，计划高于策划、落实高于决策、执行高于创意。在企业内部实施管理权与经营权分离，大权独揽必然造成效率低下，两权合一的结构必然造成对企业最高当权者的盲从。
&&& 第三，摒弃家族化，家族成员个人利益与企业利益并不总是一致的。变“人治”为“法冶”，变“家庭式管理”为“人才化管理”。中小民企业要发展，需要一个稳定可靠并且忠诚的核心管理团队。对于这个团队成员要充分体现出他们自身的价值。每个人有每个人不同的需求，企业家必须研究团队成员的需求，正确引导、满足，才能既网络住人才，又能留得住人才，企业才能形成一个完整的管理转型和企业发展的团队。
&&& 第四，企业没有人，就没有一切，而中小民企业要摒弃那种自私，冷漠和不尊重人才的做法。谭小芳老师建议中小企业实施“送出去和请进来”的方式，即加强企业内部人员培训，有时要送出去培训，将对企业有利的人才请进来。但也不是一概而论，笔者就见到一位老板，花重金让手下的几个老总去各种培训班学习。结果，这几个人倒是知识见长，而且很像老板了，都喜欢“授权”，能够让部下做的就让部下做，自己就是随便问问或者做做监督。于是，我问这位老板：你一个不到2亿元的企业，要那么多像老板的人干什么用？谁都不愿意脏了自己的手，谁都不愿意到一线干粗活，那不成官僚机构了吗？
&&& 在商界，可没什么“小富即安”的说法，你得成为一头大象!要足够大，能成功；要足够健康，能抵挡经济的起起落落；要足够强壮，能影响市场；要足够聪明，能避开发展道路上的陷阱。总之，如果一个中小企业统统注意到了这些问题，我不敢说它一定会成功，但至少可以说它不会有很惨痛的失败。只要突破了这些发展瓶颈，我们就可以从小企业到中企业，再到大企业，一步一步地走下去。
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