=0) this.value='';"/>
=0) this.value='';"/>
=0) this.value='';"/>
=0) this.value='';"/>
您现在的位置：&&>&&>&&>&正文
　　把有限的资源用在最合适的人身上，问自己“这个人对公司未来发展的帮助大吗”，选择拥有足够潜力和需求的学员。在挑选学员后，可通过面谈、OA等方式与学员进行接触，了解学习意愿。以学员为中心和“咨询式培训”在企业培训圈的认知度越来越高，是否完全做到不得而知，但是企业培训的热点从前几年的卖和课程超市到现在行动学习的突然火了起来，企业也越来越务实，是一个可喜的变化趋势。　　对于一个企业培训负责人来说，核心工作就是运用好手中的资源，尽可能的帮老板解决问题和创造价值。反思了日常培训环节，琢磨“以学员为中心”这句话，发现以往都是对讲师这样要求，却很少去思考如何挑选合适的学员，让一个最优秀的培训讲师对着没有意愿和共同语言的学员来讲课是难为和最大的浪费。　　这个逻辑的假设前提是：　　（1）培训满足个人目标　　（2）个人目标与企业目标一致　　而事实上，在培训过程中能满足这样的假设的情况是十分罕见的，造成培训现状的困局就成了水到渠成的事情。就本人（博客）的理解来说，外在的预期、紧迫感、个人提升、学习氛围等都会影响一个企业员工（成人）的学习欲望。如果学员在培训中感受不到这些的影响，培训多半也不能起到多少效果。　　所以，培训必须是对学员有用的，或者说要挑选能看到其中个人未来价值的学员，才会最大的激发学习的动机。同时，个人学习的成果，也要有相应的激励机制，鼓励利用到企业中去，而不是单纯的评估。　　“以学员为中心”，对于企业培训经理来说，首先就是需要挑选合适的学员，这是非常关键的一布。因为企业业绩的提高，不能依赖于缺乏上进心，没有足够潜力的人。我们需要找到正确的人，来跟随正确的老师学习，做正确的事。　　一般来树说，结合培训主题，被挑选中的学员应该满足这三个要求　　（1）能对培训目标的实现产生影响力，分类分层级有针对性　　我们要挑选最能对培训目标产生影响的，和培训目标的关系最为贴近的学员，问自己“如果没有这个人，对培训目标实现的影响大吗？”。分类分层级有针对性的开展培训。　　（2）人员的组成多样化　　人员的组成要尽可能的多样化，来自不同的背景，并且思考这些学员是否有创造性思维，是否愿意尝试新的方法和新的思路来解决问题。　　（3）有足够的发展潜力和强烈的学习意愿　　传统企业培训逻辑一般都是：培训有助于员工发展，而个人的发展又一定会促进企业发展这一目标的实现，所以，为发展员工能力而设计的培训，一定会有助于企业的发展，于是，企业培训目标堂而皇之的简化为了“促进员工的发展”，没有上进心，没有潜力的学员不是我们真正需要的学员，在挑选完合适的学院后，如果是一个长期的项目，还可以根据项目的要求来组建可以引发创造力的学习小组。这一块可以向行动学习有益的实践经验中学习。
第一时间获取培训行业新鲜资讯，请在微信公众账号中搜索“中旭文化网”或者“zxwhcom”，或用手机扫描左方二维码，即可获得中旭文化网每日精华内容推送和免费查询讲师联系方式！
企业信息化推荐阅读
企业信息化热门
没有任何图片文章
&&&&&&&&&&
企业信息化最新
&&&&&&&&&&订阅最新的管理资讯
热点搜索：
&/&&/&&/&&/&正文
[原创]如何选择优秀的培训讲师？
如何选择优秀的讲师？
蓝哥智洋国际行销顾问机构& 于斐
这几年来，我经常应邀去做实战培训，在这过程中，可以把我二十多年来从事工作丰富的营销实战经验与大家一起来分享，我觉得，这是件挺快乐的事。
不久前发生一件事情，让我颇有感触。
有位好友告诉我说，他们单位将邀请某个顶级&亚洲十大培训师&来讲课，年仅29岁具有海归背景，当时我也顺便问了下对方的情况和特征，一般来说，对别人不熟悉我不会发表看法，但对这位顶尖人士我是了解的，两年前他在南京开家小店卖鸭脖，当时也是兴致勃勃、踌躇满志，可不到三个月关门歇业，听说与供应商之间一直有经济纠纷，高中学历的他也未去过国外，日子过得挺窘迫。怎么，如今&&而且他要讲授的课程是：&如何成为卓越的领导&。说实在的，他的胆略和勇气我还真有些佩服。
看起来，这行业水还很深啊。
一段时间来，我接到了许多咨询电话，说在营销管理方面存在这样那样的问题，希望我能前去指导或培训。事实上，只要能抽出时间我也是乐意的。但我也要提醒企业注意，企业找寻培训师是一门学问，培训师有没有实力，能否在有限的时间里实现培训价值最大化是很重要的。
特别是在这样的非常时期，培训不是一种流于形式、流于表面的应付功课，而是真正针对企业的现实问题提出解决方法的。换句话说，实战培训在这样的时期是非常重要的，也是广受企业追捧的，缺乏实战性的培训没有价值。
前段时间，碰到一位在深圳某知名企业集团任高层的老部下，闲聊中谈起培训，他告诉我说，半年多来他们公司经常会收到一些培训机构发来的邮件和宣传品，但更多的是对方通过电话邀约，什么参加企业研讨会、工商联谊会啦等等，实质就是功利性很强的让你破费，他也去了一次，刚坐下不久，就立马有几拨人过来满腔热情的介绍和推销课程卡，唾沫四溅、滔滔不绝，叫他务必抓住机会聆听亚洲激励大师或国内一流讲师的课程，要知道，这位老部下在这方面有经验，内心镇定中其实早就怀疑，收到的这些各种各样的宣传材料对讲师的介绍都有点神乎其神了，要么全球顶尖，要么亚洲领先，最差的也是国内一流，而且每个讲师二、三十岁都很年轻，一个个油头粉面，虽然西装领带打扮，但颜色艳得出奇，看他们的资历和经验并没多深的造诣，相反看他们讲课的场面时而吆喝，时而狂喊，什么相互对视、彼此拥抱、齐声高叫、拼命鼓励、不断加油倒搞得痴男信女傻乎乎的疯狂。朋友当即判定，这样的培训除了助长炒作、吹捧、忽悠等欺诈式的泡沫外，已经没有什么实质内容了，末了，我的朋友笑着说，还是老领导讲的东西实在又管用，一个才二、三十岁的人，号称亚洲顶尖激励大师，除了骗骗那些美容院的小男孩小女孩，其他谁又会信。
确实，话说得倒是非常中肯。事实上，在我所接触的一些培训师中，这样的情况是非常普遍的，我认为培训真正的本质就是要解决问题、学到东西、看清方向、接下来该怎么做，而不是哗众取宠花里胡哨的在形式、技巧上做文章的华而不实的东西。
比如&&培训机构号称培训届第一品牌，将一些所谓的大师传得神乎其神：&知道&&吗？&、&&&太厉害了&&&、&&&的现场课门票，可是好几千元一张啊！&、&&&现在讲课一小时收费可是以万元来计算的啊！&、&&&，现在在中国是No.1&&&等不一而足，吹嘘营销课程是来自讲课者多年的实战经验。
实际呢，走到每个城市，听到的公开课都是没有针对企业的实际情况的，有的管理人员前两年就在南方某城市听过，现在于长江三角洲城市听到的内容还是这些，内容千篇一律；看到的是讲台之上&大师&装腔作势、上窜下跳、挤眉弄眼，又是挠头，又是插兜等小动作连续不断，肢体语言不是生动而是&多动&；更甚至于带有颜色荤素段子频频抛出，引得讲台下一片欢声笑语，廉价的掌声不绝于耳，而所谓的大师自认为风趣、幽默得很。
这类机构的培训已经形成了固定的程式、套路，不仅内容教条，而且形式也非常死板，他们将一些类似传销和**的套路运用到培训上来，甚至有过之而无不及，大肆宣扬精神控制和**，用幻觉来坚定被培训者的意志和决心，结果很多营销人员的基础技能还是存在严重的教条，个个还是停留在&会说话的产品说明书&的阶段，这些人员在培训现场感觉很受用、很有道理、很有激情，好像受益匪浅，可是，为什么就是在日后的销售目标面前&原地踏步&呢？可见，对一线营销人员的培训是多么的失败。
那么，企业该如何选择合适的培训讲师呢？
首先，选择的培训讲师，应该是营销实战方面杰出的专家，有相当的实力背景和市场资源，尤其在产品推广、通路建设、促效手段、人员管理等方面有独到熟练的运作方法，可以说是在市场上真刀实*的打拼过，并且业绩出色的，因为只有这样，才能对市场有良好的悟性，准确的把握和创新的策略，搞出来的东西才迎合消费需求，贴近消费心理，具有杀伤力、冲击力，同时具有实操性，这样才能真正规避市场风险。不至于沦落为媒体的打工仔，哗哗的资金流进去，却不见相关效益产出来，试想如果没有坚实的实战基础和运作经历，光凭一个创意、一个概念、一个诉求等等，很难预计产品的命运和前景会怎样。
其次，选择的讲师所培训的内容不仅要内容吸引人，更重要的是企业能够具体实行。
在某种程度上，后者往往起到决定作用，不少培训讲师经常是说起理论来头头是道，什么市场细分、产品定位、差异诉求、决胜终端等等，而且还喜欢借助某知名国际大品牌的运作方法来借以炫耀判断的准确，并且不管客观环境，总喜欢左右客户的思维。
一旦相关东西落实到具体现实中，由于培训讲师和团队没有真正运作过市场或者是对市场新出现的东西根本就不熟悉，在宏观主题把握和微观的细节处理上顾此失彼，不能很好的传导产品的宣传卖点和企业诉求理念，对相关多样化的营销资源不懂得如何有效合理的整合，因此难有较好的市场表现。
我认为，培训不是随随便便任何人都可以做的，培训成为企业人才摇篮原动力的前提，是它的实操性！体现在这个培训能不能消化及转化；企业团队能不能接受并能在以后的工作中间运用到什么程度等。
其实，在培训过程中可以讲解的东西有很多，市场是变化的，消费者的需求是变化的，企业的策略当然也是变化，而对企业有用的培训课程也应是根据市场环境随时调整的，不管企业是为了什么原因而选择了培训，都应该选择那种自己有机会开口、有机会发问、有机会质疑的培训，只有这样，在危机当中的企业才能找到突围之路。
作为清华大学、北京大学、浙江大学总裁班的客座教授，我曾多次在进行的培训中强调，在任何时候，企业及企业的产品都要有竞争对手所不具备的差异化优势，这也是企业取得成功的奥秘。但当企业找不到自己的差异化在什么地方的时候，就会像困兽一样找不到反击的出口。而一对一咨询式的服务正是极具针对性和实操性的的实战培训，就企业的某个问题做出系统的分析并给出相应对策，让企业在不全靠价格上的竞争，而开创价值上的创新，寻找一个没有被竞争对手重视、占领的差异化市场，建立差异化竞争优势，放大产品的价值作用，从而吸引更多的消费者，找到反击的出口，占领属于自己的一片领地。
至于培训要具备什么样的特点，我的看法是，最好的培训是以实战、实用、实效为根本目的，强调量身定做的低成本实战性，打破以往众多培训课程空洞说教，照本宣科之陋习。通过正反案例，讲一些在企业身边发生的实实在在的案例；选择本地、本企业的案例，案例贴近员工很具有感染力、发生的时间也是最近阶段的，以此来增强被培训员工的参与解决问题的积极性，使员工在快乐的培训氛围中掌握知识点，使得他们轻松学习，轻松记忆，这样就可使知识的掌握更加牢固。
事实上，也只有与企业实际问题相结合，才能使培训达到它真正应该有的作用，让企业问题得以解决，让员工素质得以提到，让企业规模得以发展。
而企业的领导人也可以避免参加那种类似公开课似的培训，公开课培训不仅难以找到适合企业的操作方法，更是有浪费时间和金钱的嫌疑。
最后，我要强调的是，一对一培训则更有针对性，更有实效性，对于处在危险边缘的中小企业来说，时间就是金钱、就是生命，早日找到对路的策略，企业就早一点扭亏为盈。
应该提醒企业的是，变了味的培训应该早点摈弃，不然只能浪费自己的时间和金钱，找到为企业量身定做的培训才能帮助企业找到发展的方向，走向光明的前程。
于斐先生，著名品牌营销专家，美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家，蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO，中国十大杰出营销人，人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的&中国品牌建设突出贡献奖&获得者，团中央中国光华科技基金会创业导师，&中小板上市公司内部控制系统设计&项目召集人，《中国证券报》特约品牌顾问，中国《品牌》杂志首席专家，清华大学、北京大学、浙江大学EMBA高级总裁班客座教授，中国品牌营销定制式实战培训第一人，中国最具影响力营销策划100人，中国保健行业十大杰出经理人，中国首家省级品牌学会重庆市品牌学会专家委员。二十年的营销生涯，成功服务过几十个著名品牌,其领衔蓝哥智洋国际行销顾问机构是&中国管理咨询行业最具影响力十大品牌&，现专业致力于品牌策划、实战培训、公关传播、新闻营销、招商代理、市场推广等营销服务，出色的企划力、整合力、执行力在海内外享有盛誉，是国家商务部向海内外唯一推荐的知名实战型行销顾问机构。
于斐先生根据自身在外企、国企、民企丰富的工作经验和资深阅历，长期致力于把低成本实战营销理论上升到实践和方法的高度，在行业中率先倡导了几十个在全国深具影响的营销策略和商业模式，创造了可观丰厚的物质和社会效益。受到了《欧洲时报》、《亚洲新闻人物》周刊、新加坡《联合早报》、日本《东方时报》、欧盟-中国经济合作组织（CEEC）、《环球时报》、《香港商报》、《人民日报》海外版、澳门莲花卫视等海内外媒体的重点报道，其营销案例多次入选美国《福布斯》和美国科特勒营销集团《中国营销创新文库》。
于斐新浪认证微博：/lgzhiyang
联系电话：，网址：/　/
Email： &&
推荐到管理&&&
推荐到生活
推荐标题：
新浪微博推荐
更多博文内容
你还没有登录，无法回复主题，请首先&&或& (关联新浪微博帐号)
&|&评论共0条评论
开博时间：
总访问数：581157
当前排名：
还未进入20强，博主需继续努力
最具潜力的博客新星
历史最佳管理博文
(124893阅读)
(153050阅读)
(105146阅读)
(122550阅读)
(91965阅读)
(29872阅读)
博主其他博文
收藏最多的博客文章
评论最多的博客文章
关注世界经理人，与同行分享最新管理理念：&论文发表、论文指导
周一至周五
9：00&22：00
中小企业培训研究综述
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　本文为西北大学科学研究基金（企事业委托专项），项目编号：QSY10 中国论文网 /4/view-2292266.htm　　【摘 要】 本文对关于中小企业培训国内外主要的研究观点进行了综述，为培训更快更好的发展提供理论的参考：首先，概述了中小企业培训的必要性；其次，阐述了中小企业培训存在的问题；第三，解决中小企业培训问题的对策：要转变企业主要领导关于培训的观念；建立完善的培训体系，加强培训需求分析，完善相应的制度；推广电子化学习方法，能有效地弥补传统培训方式的遗憾。 　　【关键词】 中小企业培训；必要性；问题；对策 　　 　　培训工作是人力资源管理的基本核心内容。在企业中,更被视为企业与员工共同成长的联系纽带。20世纪90年代以来，许多中小企业培训与开发功能都在加强，成为实现企业战略目标的主要推动力之一。但是，目前的中小企业培训仍然存在着很多误区和问题，本文从中小企业培训的必要性着手，研究培训中存在的问题并剖析其中的原因，寻求解决问题的有效对策。 　　一、中小企业培训的必要性 　　随着社会的进步和市场竞争的加强，培训已经成为企业必不可少的投资，而对于中小企业而言，人才的竞争更为激烈，培训更应是其战略发展中的重要一步。 　　董福荣（2006）通过研究得出我国中小企业平均寿命大约在3-5年，而美国则是7-10年。他指出造成这种情况的原因固然是多方面的，但没有建立有效的培训体系是其重要原因之一［1］。武瑞营,于玉平（2006）指出培训无论对于企业还是对于员工，都有着不可替代的作用，对员工来说，通过培训可以满足员工个人发展的需求；对企业来说，加强培训，提高中小企业管理人员素质，是提高中小企业管理水平、促进其适应市场的有效途径，是引导和促进中小企业健康发展的一项战略性举措［2］。 　　二、中小企业培训存在的问题 　　中小企业培训虽然在迅猛发展，但是其存在的问题是我们不容忽视的，我们只有认清这些问题，才能够找出其内在原因，对症下药，探索出解决问题的方法。 　　1、培训认识上的问题 　　涂云海（2010）认为中小企业培训认识上的问题有三个方面：一是为培训而培训，缺少培训计划，培训没有得到领导层的重视，导致中小企业决策层不愿意为培训配给足够的资源；二是把培训看成是一项成本，认为培训不能增强企业员工才干，反而花费大量的人力和财力，耗费员工工作时间；三是缺少完善的培训体系，培训质量没有保障［3］。而马大伟（2010）在认识问题上面着重强调了中小企业的培训只是重视技能培训，轻视做人做事的培训［4］。魏国华（2010）指出了企业的观念上的致命错误：企业没有把培训看成是一种投资。他指出，中小企业如果想发展成为一个大企业,要想在市场上具有一定的竞争优势,领导者一定要认识到培训是人力资本增值最直接有效的途径,要树立“培训是企业发展战略必须”、“培训是永不折旧的投资”这种观念［5］。 　　2、培训实施过程中的问题 　　吕小瑞（2006）具体分析了培训的内容和形式问题，他认为多数培训内容安排欠科学；培训对象选拔方式不够公平、民主，因为有的企业培训经费、机会有限，无法满足每一位员工的需求，有不少企业错误地认为直接由领导决定挑选培训人员比较直接省事，而这种方式最容易挫伤员工培训的积极性［6］。蔡志成（2007）认为多数企业的员工培训计划与员工培训需求脱节，企业在制订培训计划时，“闭门造车”的现象较为严重。2/3的企业在制订培训计划时，忽视了培训需求分析，随意性较大。因此，员工对企业培训工作满意度普遍不高，受训人员中仅有5%认为培训有用，45%认为有一点点用，50%认为完全没有用。他还指出，多数企业对培训缺乏评估，许多中小企业在培训后没有进行过培训效果评估，究竟企业安排的培训效果如何，是否对员工有所帮助，讲师授课风格是否符合员工的口味，培训负责人不得而知［7］。江荣华（2009）则从培训过程中遇到的具体困难出发，指出了中小企业在开展职工培训方面遇到的困难排在首位的是经费不足，其次是任务紧和缺乏培训力量。中小企业每年用于员工的培训费用很少，而且培训仅限于岗位培训，常着眼于当前，忽视系统、长期的培训。培训师资力量不足，很多企业和公司师资以内部讲师授课为主，内部讲师的人选有很大的随意性，对培训讲师也没有进行系统的培训，导致讲师素质参差不齐［8］。魏国华(2010)指出了中小企业的培训只注重形式和数量,忽视了内容和质量。 　　此外，江历明（2007）从其他角度分析了中小企业培训的问题，他指出了政府政策的导向问题，在一些发达国家,以立法推动培训已成为一种普遍的趋势。而在我国,由于中小企业的性质与特点等原因,虽然国家对企业岗位培训与职业训练有要求,但更多的是停留在鼓励、引导等方面,措施不配套,缺乏明确惩罚措施,这也是造成目前中小企业培训动力不足,效果不明显的重要原因；还有培训机构的问题，其中包括培训机构的设置问题、资金与时间问题、培训方法问题、配套的政策问题。 　　以上所述的关于中小企业培训的各种问题，研究和分析的角度各不相同，总结起来有三个方面：第一是企业的领导层对培训不够重视。第二是从员工出发，即现在的培训并不能真正迎合员工的需求，主要是因为培训之前的准备工作不足，培训前的需求分析不具体、不全面。第三是培训本身的问题，半数以上的培训，对员工没有考核机制，对老师没有评估机制，这样的培训使不能取得良好效果的，因为只有将培训与激励、反馈机制挂钩，才能有力地激发双方面的动力。 　　三、解决中小企业培训问题的对策 　　针对中小企业培训在认识和实施上的问题，很多著名的学者对怎样解决培训中出现的问题进行了积极有益的探索，提出了自己的观点和建议。 　　董福荣（2006）提出转变观念是前提，特别是要转变企业主要领导的观念，使他们真正认识到人力资本投资对企业、对个人、对整个社会都是有利无害的，认识到培训的终极目标是实现员工个人发展与组织发展的双赢；经费落实是基础，结合我国实际情况，可采取如下措施：第一，国家相应投入或在政策上予以倾斜。第二，鼓励社会力量积极参与中小企业的培训，并给予某些方面优惠。第三，鼓励大专院校与中小企业联姻，实现校企双赢；形成机制是关键。周海滨（2010）也首先提出了转变观念，他说的“转变观念”是指转变人才观念，是指我们不能对“人才”要求过于完美，并且应该从企业内部培养人才。周海滨同时还指出了建立完善的培训体系的重要性，整个体系包括：培训需求分析，选择合适的培训课程，对培训效果进行评估［9］。关于形成培训机制，潘雪桂（2009）提出了细致的理论：第一，确定培训目标。分清需求主次，检查可行性，设计目标层次。第二，制定培训计划。培训内容设计，选定培训机构，选择培训方法，培训课程设计。第三，实施培训方案。选择培训师，确定培训对象，培训实施的后勤保障，注意过程控制和计划调整［10］。李颖（2009）针对中小企业培训中的问题提出了战略过程模型，模型包括三个阶段:一是组织的评估，主要指组织目标，组织优势和劣势的内部和外部分析；二是职能定位，指在一个更大的组织范围内考虑培训和开发的地位和作用；三是项目实施，重点在于项目实施决策，确保培训和开发计划能够成为常规管理方法的一部分［11］。 　　此外，李冬契（2010）提出了五点建议。加强培训需求分析，完善相应的制度；重视培养企业文化优势；建立有效的激励机制；注重加强团队的整体培训［12］。谢彬（2010）从受训者绝大多数为成人的角度，指出了培训的方法要符合成人的学习特点：一是成人是通过干而学的；二是成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的；三是成人学习带有鲜明的实用性［13］。李娟（2010）给培训提出了新的思路，随着互联网技术的发展和普及，一种新兴的学习方式：E-Learning（电子化学习）正好能有效地弥补传统培训方式的遗憾。E-learning是指由网络电子技术支撑或主导实施的教学内容或学习,它以网络为基础、具有极大化的交互作用，以开放式的学习空间带来前所未有的学习体验［14］。 　　当今世界是知识经济的时代，培训已经成为中小企业可持续发展的新动力，我们必须对此进行深入的研究，不断解决在培训过程中出现的问题，建立科学的培训理念和机制，才能使企业培训成为促进中小企业不断发展壮大的有力管理工具。 　　【参考文献】 　　［1］ 董福荣.构建中小企业培训体系的几个问题［J］.企业问题探讨，2006.(6). 　　［2］ 武瑞营,于玉平.中小企业的培训现状及对策研究［J］.经营管理，2006.(2). 　　［3］ 涂云海.中小企业培训存在的误区与解决路径分析［J］.中国培训，2010.(2). 　　［4］ 马大伟.关于企业培训的思考［J］.长春金融高等专科学校学报，2010.(1). 　　［5］ 魏国华.中小企业培训中常见问题及对策探析［J］.内蒙古科技与经济，2010.(9). 　　［6］ 吕小瑞.中小企业培训存在的问题及对策［J］.企业研究，2006.(10). 　　［7］ 蔡志成.浅析中小企业培训效益形成瓶颈及对策［J］.中小企业科技，2007.(4). 　　［8］ 江荣华.中小企业培训存在的问题和建议［J］.中国集体经济，2009.(10). 　　［9］ 周海滨.中小企业培训机制存在的问题及对策［J］.中国管理信息化，2010.(06). 　　［10］ 潘雪桂.论中小企业培训体系的构建［J］.文化经济，2009.(11). 　　［11］ 李颖.中小企业培训和开发模型与组织竞争力提升［J］.2009.(01). 　　［12］ 李冬契.中小企业培训风险与防范策略浅析［J］.管理纵横，2010.(9). 　　［13］ 谢彬.我国中小企业培训的问题与对策［J］.企业管理，2010.(5). 　　［14］ 李娟,马利,李承跃.浅谈中小企业的培训管理模式［J］.企业管理，2010.(11). 　　【作者简介】 　　赵 丹（1988-），吉林省梅河口市人，硕士. 　　高 艳，陕西省西安市人，教授. 　　
转载请注明来源。原文地址：
【xzbu】郑重声明：本网站资源、信息来源于网络，完全免费共享，仅供学习和研究使用，版权和著作权归原作者所有，如有不愿意被转载的情况，请通知我们删除已转载的信息。
xzbu发布此信息目的在于传播更多信息，与本网站立场无关。xzbu不保证该信息（包括但不限于文字、数据及图表）准确性、真实性、完整性等。Business Management
中小企业如何规划建设自己的营销渠道
日14:49:34来源:转载阅读数：319
课程相关推荐：&&培训讲师：1、掌握银行活动策划技巧
2、提升银行活动策划的能力。&&&&培训讲师：。&&
&&&&中小企业营销渠道建设需扎扎实实地从一个网点到一个城市，再由一个城市到一个区域，由一个两个区域，再图谋整个中国，从而逐步建立起属于自己的销售领地，这在企业的发展初期是一个比较现实的明智之举。但说来容易，真正实施起来却又有很多的困难。那么中小企业究竟如何来规划或建立起自己的营销渠道呢？
第一步：策划一个有吸引力的产品招商
&&&&企业招商，往往是建立营销渠道的第一步，所以对企业来说，招商的成功，也喻示着好的开头，因为接下来的事就好办多了。但很多小企业由于策划能力有限，对招商工作不重视或者操作不当，明明是个不错的产品，问津者却寥寥无几。
&&&&所以在确立招商之前，要解决三大问题：一是产品的卖点，二是推广方案的设计，三是相配套的销售政策，在此基础上，企业才制定切实可行的招商方案。
&&&&招商策划书一定要阐明以下几个要点：一是科学的市场潜力和消费需求预测;二是详细分析经销本产品的赢利点，经销商自身需要投入多少费用?三是要给经销商讲清楚解如何操作本产品市场，难题在哪?如何解决?
&&&&目前招商骗局很多，经销商选择厂家合作非常谨慎，所以企业要注意树立自己的品牌意识，招商人员要经过严格的专业培训，热情而不失分寸地接待经销商，使用规范的接待用语。
&&&&通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下五点，提请企业在招商策划中引起重视：一是企业的实力;二是企业营销管理人员的素质;三是推广方案的可操作性;四是产品市场需求和潜力;五是经营该产品的赢利情况。
&&&&招商成功离不开具有轰动效应的招商广告，但目前媒体上所见的招商广告普遍存在一种过分夸大和空洞吹嘘的现象，小企业不如实在一点，干脆说出自己的弱点，并阐明自己的决心，以赢得经销商的重视，有时候过分夸大市场效果的广告只能引来纯粹的投机商，而实在的广告宣传，反而会吸引那些注重商德的经销商。
第二步：选择合适的经销商
&&&&经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱，由于缺乏经济能力，无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上，均占不了主动权，所以，小企业选择合适的经销商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，所以往往盛气凌人，一般的小企业往往很难控制他们。
&&&&企业选择经销商，就象一个人谈恋爱，如果你出身卑微、却喜欢上了一个高贵美丽的小姐，那么你的这段恋爱要么是单相思，要么无疾而终。要知道好的未必一定合适，而渠道伙伴的合适，才是最重要的。
&&&&所以小企业选择合作的经销商，一定是那些刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的，但正由于这些因素，这类经销商非常需要企业的支持，同时这类经销商对合作的企业忠诚度比较高，而且，他们不象那些大经销商那样要这要那的，如果企业的销售政策完善，多向他们描绘一下企业的发展远景，基本上能吸引他们，企业也可以完全控制他们。
选择这样的经销商加盟，就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场，促使整个渠道网络的稳固发展。
&&&&问题的关键是，由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限，需要企业保持高度的警惕和具备强劲的市场营销管理团队，以指导和协销，来帮助经销商与企业一同成长。
第三步：选择合适的渠道模式
&&&&渠道模式的选择或者规划，是小企业建立营销渠道必然步骤，但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱，因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适，也就是每个自然省只选择一个经销商，因为这个时候你的产品销售力不够，销售区域过于狭小的话，经销商会不满足，从而引起区域窜货的发生。所以，以每省一个经销商，然后由省级经销商自主向下游招商，组建本省区域的销售网络，企业如果有人力，可以协助经销商招商开拓区域市场，这样经销商会因为企业的帮助而心存感激，即便将来壮大了，也不会对企业怎么样。
&&&&如果有野心大一点的经销商欲跨区域销售，企业也可以酌情予以考虑，假如该经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商，而该经销商又有现成的网点，不如顺水推舟，做了这个人情，等以后条件成熟，再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的企业，需要的是产品的大量铺市和动销，而不是呆板的规范。
&&&&曾经为一个化妆品招商，在建立销售网络的初期就是采用了这样的方法，a经销商由于其网点能力可以跨越ab两省，所以同意其为ab两省的经销商，使企业的产品在市场上的能见度很广，并且有了足够的现金流，等到三个月以后，整个市场开始动销起来，该经销商由于做两个省的市场，一时忙不过来，这时我才顺势而为，在b省重新招了一个经销商，劝说a经销商退出b省市场。
&&&&小企业在建立渠道初期，不必拘泥于过分规范的销售政策，就象一个乞丐，暂时需要的是温饱而不是营养价值，但需要事先为今后的发展做好系统的规划。
第四步：设计可控的渠道结构
&&&&渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度，宽度也就是指企业在选择渠道成员的单一性和复合度，如某企业在一个省内设立多个独立经销商，分别经营不同的小区域。
&&&&宽度还有一层意思是渠道的多样性，目前多渠道运作的企业很多，如ibm电脑，就是采用了：**商、经销商、公司直营以及直接销售等。多渠道结构，需要企业有强大的渠道管理能力，而小企业由于缺乏一定的管理能力，是不适合采用多渠道结构的，同时，由于多渠道结构容易引起经销商反感，所以小企业很难控制。
&&&&渠道的深浅度主要是指零售终端的多样性，譬如化妆品经销商，既可以将产品进入商场超市的专柜销售，也可以进入美容专业线，同时还可以进入医药连锁系统。终端的多样性，可以使产品更有效地渗透进整个市场，达到销售的规模效应。
渠道的长短度则是指，由一级经销商到销售终端，中间需要经过几个层级，如有的产品需要经过省一级经销商，然后由省经销商批发给二级经销商，而二级经销商再将产品分销给终端或者批发给更往下的三级经销商。层级越多，对渠道的管理就越困难，市场信息的反馈也更缓慢。
&&&&小企业由于在资金、管理能力方面比较弱，所以暂时先采取窄而长的深渠道结构比较合适，等待市场销售起来了，企业有资金回笼了，市场的管理能力也强了，然后才开始逐步削短渠道层级，将进一步拓宽，并将渠道的管理重心下移。
第五步：对渠道经销商的管理
&&&&对渠道成员的管理，其实是很多企业非常头疼的一个问题，因为大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理?管什么?谁去管?很多企业尤其是中小企业都对此比较模糊。
&&&&业内流行对经销商的评价是有奶便是娘，或者惟利是图，惟利是图不算过，因为任何一个商业团体或者个人，利润总是第一位的，这无可厚非。而有奶便是娘就有点过了，毕竟企业为了建立健康的销售渠道，把经销商当作整个网络布局中的一枚棋子，如果你说背叛就背叛，企业还不吃不了兜着走?
&&&&所以，一旦销售渠道初具形成，企业就要有专门的渠道管理人员，对渠道成员进行严格的管理，管理的内容包括，经销商的库存情况、资金信用情况、每个产品的销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上，更重要的是让经销商时刻与企业的市场战略保持一致，同时融合企业的文化，这就需要管理人员除了日常的市场管理以外，要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能的培训，使经销商对企业有所依赖，并产生好感。
&&&&渠道管理人员通常由区域经理、销售业务员以及公司总部领导的定期走访等来完成，有的企业设立专门的渠道管理专员和渠道总监，分别对不同的渠道成员进行专门的管理。
第六步：完善的渠道政策和有效的经销商激励
&&&&对经销渠道成员的激励是企业渠道管理中非常重要的一个环节，很多企业销售网络的瘫痪很大程度是由于企业渠道政策的不健全或者缺乏有效的激励机制。如福建某啤酒企业曾答应某市经销商，如果其全年的销量突破5000件的话，总部就送一辆价值28万的别克轿车，该经销商经过努力，超额完成了激励指标，但由于企业换了领导，新领导又不承认，致使该经销商的奖励成了一张不能兑现的空头支票，于是该经销商就怀恨在心，预谋行使了一次涉及4个城市的窜货案，造成大半个省的销售网络完全瘫痪，企业遭受重大损失。
&&&&渠道激励一定要与整体的销售政策相配套，并且要充分估计经销商的销售潜力，在设计激励考核体系时，要有适当的宽度，太容易达标的，企业会得不偿失，过分难以抵达的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，企业划不来，太低廉，由吸引不了经销商。所以，如何制定激励指标和奖励目标，是十分重要的。
&&&&通常的做法是先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是20%到50%，如假设最底销售指标是100万，那么销售目标可以是120万到150万之间。奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万给予奖励;通常超额的奖励基数要高于指标基数。如果指标奖励是3个点的话，超额奖励起码在5个点。当然，这可根据企业的实际情况来合理制定。
&&&&基础指标，可以根据该经销商的历史记录以及实际的市场销售情况相结合，进行充分评估以后来确定，最好是经过双方的共同认定。
第七步：有计划地收缩，有步骤地扁平
&&&&当企业正常运作了一年或者两年，市场也有了不少起色，这个时候，企业如果有更大渠道野心的话，可以采取逐步收缩，逐步扁平的策略，即网络初建时期，由于企业的管理能力、经济实力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省级总经销的模式，由于总经销模式对企业控制渠道的能力很有限，尤其是对顾客的服务和市场信息的收集，都带来很大的影响，所以，企业要想树立品牌，想健康发展，总经销模式是难以为继的。但由于大部分省级总经销商商已经习惯了做省级老大，因而一般很难撼动他们的经销地位，企业要想让他们收缩区域或者让出部分区域，是比较难的，弄得不好，反而会影响到网络的安全。
&&&&所以，这个时候企业要逐步将渠道重心下移，首先增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络紧紧地控制在企业手中。其次将市场渗透指标进一步扩大，让经销商感到按照现有的力量很难达到。然后，企业顺势而为，劝经销商放弃地市批发，将总经销商的势力范围控制在省会城市之内而不影响经销商的收益，而地市级(原二级)经销商逐步上升为直接从企业拿货，跟总经销商平起平坐的一级经销商。企业同时还可以以新产品招商为由，进行补充型区域招商，招商的对象，可以是原来的二级经销商演变而来，也可以是真正的空白地区的新经销商，这样几个步骤下来，企业扁平化渠道的任务就基本达成，网络的布点也更科学，同时企业控制整个网络的愿望也顺利达到。
&&&&当然，说来容易，实际操作当中需要掌握好分寸，尤其要讲究谋略，在发展已有经销商区域的新经销商时，最好不要引起经销商的反感，所以在动作之前，企业需要做好周密的部署以及完善的事后处置机制，以免影响大局。
下一条：上一条：
编辑推荐：
更多营销战略相关内容
企业管理信息排行
培训讲师课程名称
课程日期课程名称
日日日日日日日日
地址:深圳市南山区科技园中区科苑路15号科兴科学园B1-402室　邮编:518028 E-mail: