沃尔玛物流模式在中国的物流是怎么样的

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2011-09-25 03:46 标签： 沃尔玛物流模式
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配送是如何给沃尔玛带来效益的?
& 从20世纪70年代开始，沃尔玛着手建立配送中心，当时它应用了两项最新的物流技术：交叉作业(cross-docking)和电子数据交换(EDI,electronic data exchange)。供货商将货物运到配送中心，配送中心根据每个店面的需求量对货物进行重新打包，然后配送。
到了20世纪80年代早期，沃尔玛通过计算机用EDI不仅将自己的各个店面与配送中心连接起来，而且把自己与供应商连接在一起。在1985至1987年三年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球4000多家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系，可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，以及时补货。同时通过该系统通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。 由于使用了配送中心和EDI，沃尔玛的配送成本低于其销售额的3%，而其竞争对手则高达4.5%～5%。这意味着沃尔玛每年比竞争对手节省下近10亿美元的配送支出。更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态，提高了供应链的效率。其中，先进的卫星通讯网络起到了核心作用，使沃尔玛在与竞争对手的竞争中，在时间上永远处于优势，从而为配送系统这个零售业的关键竞争点上获取竞争优势，提供了坚实的物资保证。 3.自我开发为主的管理信息系统。
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访沃尔玛中国物流总监戴浩文：天天平价的奥秘
　　“我们的‘天天平价’不是来自于外界所传言的榨干供应商和低工资低福利，而是依靠改善和提高我们物流体系的效率来节约成本。物流供货系统是沃尔玛的核心竞争力所在。”
　　３月１２日，戴浩文专程来京参加中国企业采购与供应链管理高层论坛。在这个有麦肯锡、惠普、０ｒａｃｌｅ以及索尼爱立信等跨国公司物流与信息主管参加的论坛上，戴浩文演讲的题目是“沃尔玛中国公司的物流体系和机遇”。由于沃尔玛在全球零售业乃至全球“５００强”中多年来的“老大”地位，尤其是在物流信息流控制方面也早闻名业界，因此戴浩文的演讲格外引人注目。　　平价要靠现代物流 　　戴浩文说，在沃尔玛，物流配送体系的重要性仅次于员工，如果说员工对沃尔玛健康发展的重要程度是７５％的话，物流几乎占了余下的２５％。因为顾客之所以能在沃尔玛以最低价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用。 　　在戴浩文看来，沃尔玛的“天天平价”不是像其他零售商那样来自对供应商收取各种进场费等方式的“盘剥”，更不是来自对内部员工克扣工资降低福利待遇的“压榨”，而是从不断改善和效率提升的物流配送体系中降低成本，从而进一步降低商品价格。 　　沃尔玛中国公司目前在深圳和天津一南一北分别建有两大配送中心，分别负责沃尔玛在东北和南部的商品配送工作。戴浩文认为，正是依靠南北两大配送中心的集中配送（大型送货卡车主要在夜间工作），沃尔玛有效控制了商品的成本、交货时间以及供应商的订单满足率。 　　对于这一点，戴浩文显得格外自豪。他进一步介绍说，通过对供应链的有效整合，沃尔玛借助ＰＯＳ自动补货系统，可以实现配送中心和每个商店的现货最大化和多余库存最小化。这样，进入沃尔玛配送中心的商品可以做到无滞留地于当天直接转送到各店，从而减少了库存，加速了流通速度。　　完成“不可能完成的任务” 　　但戴浩文还不满足于这一点，他给物流部门定下的量化目标：实现９８．５％的现货率和１００％的供应商订单满足率。这个目标对别的企业来说，几乎是“不可能完成的任务”，但在戴浩文看来，凭借沃尔玛全球的技术和经验支持，沃尔玛中国应该也必须完成这一任务。 　　在加盟沃尔玛之前，戴浩文是沃尔玛的一家第三方物流服务公司老板。由于其出色的管理和服务水平，戴浩文被招聘进了发展空间更具想像力的沃尔玛体系中。尽管在中国工作已８年（沃尔玛３年），戴浩文已经是一个不折不扣的“中国通”，但在刚刚起步的中国物流市场，仍有许多让戴浩文感到非常无奈的地方。 　　最让戴浩文感到为难的，是国内各成体系、地方保护主义严重的地方货运系统：中央没有一个全国性的物流政策，各地方政府的物流体系与标准又各不相同，每个省都建有自己的运输配送体系，而全国性的运输网尚未建立起来，这对沃尔玛这样需要在全国范围内实现大规模物流配送的公司造成了较大的阻碍。 　　此外，目前国内的货运公司基本都是整车起运，没有那种全国范围内的门对门个性化运输服务；国外早已普遍采用的大型拖车设备（５３英尺超大挂车）在国内运输中还很少；物流公司对货物在运输过程中的信息追踪能力非常弱。这些都在无形中加大了沃尔玛等的物流配送成本。 　　正因为如此，也曾有分析家认为，沃尔玛等在华零售企业仍一直处于亏损状态的一个重要原因，就在于其灵活高效的物流配送优势在中国还无法展现。由于开店数量不多及分散的原因，其深圳与天津的两大配送中心的规模递增成本递减的效应暂时无法显现。物流需适应中国国情 　　对此，戴浩文也不得不承认，中国充足而廉价的劳动力资源，使得沃尔玛这样善于依靠自动化设备的跨国企业优势难以发挥。比如，现在很多供应商都依靠员工对货物进行手工贴标签，这并不需要太多技术性，成本还很低。这样一来，供应商建立自动化的货物识别体系的压力就不大。 　　尽管如此，沃尔玛仍一直在努力提高其在华物流供货体系的信息化水平。据戴浩文透露，目前沃尔玛中国公司正在尝试着将一种先进的无线射频技术引入中国，这种不需高额成本的技术将有助于沃尔玛进一步降低商品管理成本，从而降低商品价格。但由于这一技术在美国也才刚开始试用，中国还没有国家标准，因此何时才能在中国大规模推广还不得而知。（消息来源：北京现代商报　记者 屠建路）
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看沃尔玛后台如何考验中国物流商
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看沃尔玛后台如何考验中国物流商
　　最近跟宝供物流的一个经理聊起他们最近的业务，说是一笔几百亿的大单从天而降，正在考虑要不要接。　& 　　这话说得蹊跷，按物流行业保守的5%的利润率来算，这一单下来，宝供怎么也得从中赚个好几亿，对于目前年收入为10亿人民币的宝供来说，实在是块大肥肉。　& 　　会让宝供心生犹豫的原因是这笔大单来自沃尔玛，这是一个以后台运营造就高效率低成本，但在中国却着实不得服务商好感的企业。沃尔玛建在深圳的配送中心，据说完全承袭了其在美国市场的那套优良精确的管理体系，虽然真面目只能管窥一斑，难见全貌，但其高效率已被中国的零售商视为传奇。　& 　　但服务于沃尔玛的服务商的感受就完全是两重境地了。据宝供的经理介绍，沃尔玛为其物流服务提供商制定了严苛的执行标准，诸如送货稍有延迟，或是送货途中的温度控制之类的出点问题，货款立刻就去掉一大块，最多的时候有20%。这样算下来，亏本的风险很高。　& 　　事实上，沃尔玛整个核心的配送体系都由自己的系统在控制，依靠天空中的那颗专用卫星实施精确的供应链管理，中国供应商只是承接了从配送中心到门店的配送工作。　& 　　之前，这部分货和沃尔玛发往海外的货很多都由宝供的竞争对手招商局物流负责。一位刚离职招商局物流的高管透露，沃尔玛经常把物流供应商的车当仓库，货入库后直接搬上供应商的车，而其它的配货却有可能迟迟不到。沃尔玛完全按照优于自己成本的方案来组织配货，据说最高纪录是供应商的车在配送中心门外足足等了三天。因此宝供的经理猜测，沃尔玛抛出的橄榄枝，很可能是因为招商局物流或是其它主要供应商不再愿意为之服务的缘故。
（责任编辑：中大编辑）
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