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本科毕业设计(论文)
星巴克(苏州)营销策略研究
班 级2学 号
论文提交日期星巴克(苏州)营销策略研究
随着苏州经济的高速发展,孕育出了一个发展潜力巨大的咖啡消费市场,也成了各个外资公司争夺的对象,据波士顿咨询公司预计,中国在2015年之前将成为全球第二大咖啡消费市场,根据这种对中国消费市场发展前景的预期,星巴克(苏州)公司非常重视苏州市场。
本文以市场营销、服务营销、体验营销等理论为基础,从政策法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境方面入手分析了星巴克(苏州)公司所面临的外部宏观环境;从供应商、潜在进入者、购买者、竞争者等方面对微观环境进行了分析,总结出星巴克(苏州)公司所面临的机会和威胁;通过分析星巴克(苏州)公司的人力资源、财务资源、营销能力得出星巴克(苏州)公司所具有的优势和劣势。最后本文提出了适合星巴克(苏州)公司的市场营销策略,包括产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、服务营销策略、体验营销策略。
关键词:星巴克
A Study on the Marketing Strategy of Suzhou Starbucks
With the rapid development of Suzhou economy, there appears a potential large market for coffee consumption .Many foreign companies have optimistic views of Suzhou’s market.China
is likely to become the world’s second largest coffee consumer market by 2015, said a report released by the Boston Consulting Group. According to the optismistic prospect, Suzhou Starbucks pay more attention on Suzhou market.
This paper takes marketing,service marketing, experience marketing and other theories as its
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星巴克走向世界以及在中国的营销策略分析
星巴克是全球首屈一指的咖啡烘烤商与零售商,在传奇人物霍华德·舒尔茨的经营下发展国际最著名的咖啡连锁品牌店.星巴克通过咖啡这种载体,创造了独特的“第三空间”,提供一种星巴克式体验.星巴克始终把产品和服务质量放在首要位置,坚持以顾客为中心,积极倾听顾客意见,最终塑造了强大的品牌资产,提高了品牌溢价.星巴克注重员工的内部营销,并采取一种卓尔不群的口碑营销方式,培育了顾客忠诚度.本文以现代营销的视角解读星巴克走向世界的成功的营销策略,以及来到中国所采取的本地化营销策略.
作者单位：
山东师范大学经济学院 山东济南 250014
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解析星巴克在中国的营销方式
星巴克(Starbucks)，一家1971年诞生于美国西雅图、靠咖啡豆起家的咖啡公司，自1985年正式成立。近二十年时间里，以其“童话”般的奇迹让全球瞩目：1996年，星巴克开始向全球扩张，第一家海外店开在东京。从西雅图一条小小的“美人鱼”进化到今天遍布全球30多个国家和地区的“绿巨人”。据说，星巴克每8个小时就会新开一家咖啡店。如今，星巴克甚至已经开进了像常州这样的比较发达的二级城市，渗透进了像中国这样有着浓厚本土饮品文化的国家，星巴克的故事，完全可以浓缩为一句话：“不可思议。”
星巴克现在的成就与其独特的营销方式是分不开的。首先是不依靠加盟店，在麦当劳和肯德基在铺天盖地的扩展他们的加盟店时，星巴克对外宣称其整个政策都是：坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店；然后是对顾客感官上的刺激，无论是从服务方式还是店铺的设计，都给人一种体验消费的感觉；其次是竭尽全力打造“第三空间”，培养顾客的经验和忠诚度，满足不同顾客的多种需要，培养咖啡文化；再有就是注重合作伙伴，星巴克把员工、种植咖啡的农民、顾客和经营场所看作她们的合作伙伴等等。
这些都是国内企业需要借鉴的。
二、文献综述
（一）复旦大学沈巧雯对星巴克的营销方式从体验营销方面做出了分析。他认为：“体验式营销”，是一个在2000年开始在全世界流行的观念，但是对于“消费者体验”的研究而言，它不能算是一种新的观念。在二十年以前，营销和消费者研究人员便已意识到愉悦消费和消费者体验的重要性。他整理了多位学者对“体验”的解释与研究，最后运用伯尔尼.史密特的体验营销战略分析了星巴克咖啡在中国所实行的营销模式。据调查：体验（experience）一词导源于拉丁文（exprientia）， 意指探查、试验。依照亚理斯多德的解释，其为由感觉记忆，许多次同样的记忆在一起形成的经验，即为体验。Norris（1941）是最早提出消费体验的学者，他强调消费体验重点是在于物品的服务，而非物品本身。约瑟夫.派恩和詹姆斯.吉尔摩在1999 年出版的《体验经济时代》中，将体验定义为是一种经济产物，且这种经济产物的价值是远高于商品与服务的。他们认为，当一家公司有意识地以服务为舞台、以商品为道具，使消费者融入其中，环绕着消费者，创造出值得消费者回忆的活动时，所谓的“体验”便出现了。从星巴克的体验营销到中国的消费模式，文章透彻的解析了两者之间的关系，既有挑战又有危机，国外的一套体验营销在中国要因地制宜，才能完全发挥出体验营销的优势。
（二）中央财经大学刘博妮从星巴克在中国的运作模式所给的启示分析道：改革开放以来，一些大型国际商业企业纷纷进入中国市场，美国的星巴克咖啡公司就是其中之一。他们先进的经营理念、强劲的资本运作能力、发达的世界营销网络、丰富的跨国经营经验，在给中国零售业带来机遇的同时又带来了巨大的挑战。美国星巴克咖啡公司运作模式和经营理念十分值得我们借鉴。他从投资与合作模式、直营、“广告”、风格以及设计几方面分析星巴克在中国的营销模式，最后给出了这种营销模式给中国零售业的启示。中国零售业要想发展，第一要创新经营观念，零售企业要由过去那种我行我素的散漫经营，向以顾客为中心的精细运作方式转化，还有企业要尽快走出纯粹模仿通用的运营框架这一初级阶段，在建立和完善经营管理系统上下功夫，进行自己的原发式创新；第二要开发自有品牌，运用特色经营，树立起独具特色的市场经营模式，以独特的经验管理取得市场竞争优势，开发自有品牌，避免低价竞争，提高竞争力；第三要实施知识管理，重视人力资源管理和利用，寻求创新制高点，必须积极采取对策，加强对知识的管理，以适应市场竞争的需要。只有这样，我国零售业才能和星巴克这样的强势企业抗衡。
（三）在管理科学文摘中，赵颖表示：星巴克的成功主要归功于他的营销策略。仅仅几年的时间，星巴克在中国就成了时尚字眼。人们在星巴克喝得已经不止是咖啡，更多的是一种文化，一种“星巴克文化”。星巴克已经被很多中国人接受，甚至他已经成了“小资”的代名词。然而我们不能不深思在中国这样一个喝茶的国家星巴克的咖啡能生意红火，更何况一杯咖啡的价钱要远远高于一杯茶的价钱。他分别从几方面分析了星巴克营销策略：第一，独特的营销模式----只要直营，星巴克合资或授权的公司在当地发展星巴克咖啡店的时候，“顽固”地拒绝个人加盟，当地的所有星巴克咖啡店一定是星巴克合资或授权的当地公司的直营店；第二,广告策略----不花一分钱在广告上，“我们的店就是最好的广告”，星巴克从未在大众媒体上花过一分钱的广告费，他们把广告费更多的花在了合作伙伴身上；第三，充分利用体验营销，让顾客深刻感受到咖啡文化的魅力；第四，完美的店铺设计，在星巴克的美国总部，拥有一批专业的设计师和艺术家，专门设计全世界所开出来的星巴克店铺。他们会依据当地的商圈的特色设计出属于星巴克风格的店面。最后，他通过中国人的消费习惯阐述了星巴克营销的成功是必然的。星巴克总裁舒尔茨说过：我们不止是在买一杯咖啡，我们还在提供一种经历。这正说明了星巴克以顾客为中心，甚至是以合作伙伴为中心的营销策略在中国也是可行的。
（四）在经济观察报中王淑云指出：从咖啡馆到咖啡王国，星巴克证明了人情味儿与看得见的资产一样重要。星巴克崛起之谜在于添加在咖啡豆中的一种特殊的配料：人情味儿。这种情感关系非常有价值，应该被视为一个公司的核心资产，即“情感资本”，即一个公司的客户、供货商、联盟伙伴和员工网络的价值。随着垂直整合公司把目光再次投向核心业务，它们对这些重要的股东的依赖性也日益加强：让客户参与到产品和解决方案的开发之中，与零售商分享更多的信息，与联盟伙伴建立更宽泛、更长久的合作，并在公司内部的每一个层级上贯彻同样的准则。从历史上看，公司已经在管理物质资产上积累了很多技巧，当知识经济在全球大行其道的今天，其他的公司应该跟随星巴克的脚步，把它的成功经验用在管理自己的关系网络当中。星巴克就是这样,始终把合作伙伴(员工,供货商,顾客)看的很重,真正坚持以人为本的原则。在公司中的六条文化价值中，第一条就是人，第六条才是利润。舒尔茨也认为，“每个员工都是品牌的形象代言人”所以说星巴克的成功同样离不开“人情味”。在中国这种人情味浓厚的国家拥有人情味的营销方式更会受到欢迎。
（五）在《企业研究》中刘志明提到：星巴克应该是用来体验的，为了营造星巴克的“咖啡之道”，星巴克分别在产品、服务上创造自己品牌的独特价值。无论是在品牌塑造还是在店铺布局上，星巴克都给顾客一种亲切的感觉，一方面教育员工融入咖啡融入星巴克文化，另一方面利用员工鼓励顾客融入咖啡融入星巴克文化。平民出身的星巴克总裁舒尔茨通过“口碑式营销”塑造品牌。他认为，所有的传统宗教都是以口口相传的窄播的方式传播的。为500强首富的沃尔玛，也是一个靠“窄播”来塑造品牌的高手。所以，在现今社会所谓的广告并不重要，产品好不用广告自会有人来，产品不好即使做了广告业是让顾客看到产品差的一面。铺天盖地的广告有时反而会引起消费者的反感，中国企业在广告投入方面更应该好好借鉴星巴克的经验。
三、解析星巴克在中国的营销方式
你如果心情忧郁，不管是为了什么，去咖啡馆！
深意的情人失约，你孤独一人，形影相吊，去咖啡馆！
你跋涉太多，靴子破了，去咖啡馆！
你所的仅四百克郎，却愿意豪放地花五百，去咖啡馆！
你是一个小小官员，去总梦想当一个名医，去咖啡馆！
你觉得一切都不如愿，去咖啡馆！
你内心万念俱灰，走投无路，去咖啡馆！
你仇视周围，蔑视左右的人们，但又不能缺少他们，去咖啡馆！
等到再也没有人信你，借贷给你的时候，还是去咖啡馆！[1]
在意大利，咖啡在很久以前就已经是人们生活中必不可少的一部分了。于是，一个美国人在去意大利考察过之后，回到美国不久就建立起了自己的咖啡帝国。这个人就是霍华德.舒尔茨，这个咖啡帝国就是星巴克。
星巴克(Starbucks)，一家1971年诞生于美国西雅图、靠咖啡豆起家的咖啡公司，自1985年正式成立。近二十年时间里，以其“童话”般的奇迹让全球瞩目：1996年，星巴克开始向全球扩张，第一家海外店开在东京。从西雅图一条小小的“美人鱼”进化到今天遍布全球30多个国家和地区的“绿巨人”。据说，星巴克每8个小时就会新开一家咖啡店。
如今，星巴克甚至已经开进了像常州这样的比较发达的二级城市，渗透进了像中国这样有着浓厚本土饮品文化的国家，星巴克的故事，完全可以浓缩为一句话：“不可思议。”
成功一定有道理。星巴克现在的成就与其独特的营销方式是分不开的。那究竟又是什么样的营销方式让星巴克发展成现在这样的规模呢？
（一）坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。
在麦当劳和肯德基在铺天盖地的扩展他们的加盟店时，星巴克对外宣称其整个政策都是：坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。星巴克合资或授权的公司在当地发展星巴克咖啡店的时候，“顽固”地拒绝个人加盟，当地的所有星巴克咖啡店一定是星巴克合资或授权的当地公司的直营店。
事实证明，直营与加盟店的形式同样有竞争力，甚至有的业内人士还分析说，如果星巴克像国内多数盟主那样采用“贩卖加盟权”的加盟方式来扩张，它的发展速度肯定会比现在要快得多。但是当然，也不一定比现在发展的要好得多。星巴克为自己的直营路子给出的理由是：品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性；而加盟者都是投资客，他们只把加盟品牌看作赚钱的途径，可以说，他们惟一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。也就是说直营才是真正的营销，而加盟店形式只是单纯的推销而已。
直营与加盟店的不同之处还在于：直营店的所有权力均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分的权利，母公司只是提供技术或相关资源。星巴克之所以不开放加盟，是因为星巴克要在品质上做最好的控制。比如，星巴克决不会吝啬报废物料，而只为了提供顾客最好的咖啡。但是如果开放加盟权，很难说每个加盟店的老板都会舍得一直增加成本报废，只为了提供客人一杯好咖啡。同时，推行加盟连锁的企业必须具备很强的法律事务处理能力，以应对与加盟商产生的各种法律问题。因此，为了让品牌不受到不必要的干扰，星巴克决定不开放加盟权。
（二）感官营销战略和体验消费
星巴克对顾客感官上的刺激，无论是从服务方式还是店铺的设计，都给人一种体验消费的感觉。例如：在星巴克的店堂里，无论顾客的眼睛在任何时候与店员的目光接触，迎接他们的都依旧是那永远的禅宗似的微笑，因为星巴克教导她的员工，要使得每个顾客都感觉这里是一处充满安宁、亲切与祥和中的休憩乐土；在星巴克的美国总部，拥有一批专业的设计师和艺术家，专门设计全世界所开出来的星巴克店铺，他们会依据当地的商圈的特色设计出属于星巴克风格的店面等等。具体方式分为以下几点：
第一，氛围的制造
当顾客走进星巴克时，一句带着亲切笑容的“下午好”便迎面而来。服务生通过系列化的服务技能培训，包括基本礼仪、销售技巧、咖啡知识等，不仅将服务技能标准化，而且人性化。在服务过程中，不仅要表现出知识的专业，且要流露出自然的亲切与热情。所有的服务员都只有一个表情，那就是那似乎永远的禅宗似的微笑。不管有多少顾客在排队等候，甚至面对顾客的怒容，星巴克的服务员也永远带着禅宗似的微笑，并且轻声细语的对顾客说话。
无论何时，星巴克的店堂里都绝对不会响起高门大嗓的叫喊，店堂里最大的声音就是轻柔的音乐；因为星巴克教导她的员工不要去惊醒那些已经沉浸在家与公司之外的“第三空间”中的客人。
顾客到星巴克喝咖啡，得到的不仅仅是一杯咖啡而已，还有舒适幽雅的空间。书架上有时尚的杂志和最新的中外报纸可供浏览。如果不小心打翻饮料，没有人会责备你，服务人员会亲切的关怀你，并换上一杯新的饮料。此外，服务生不定期递上“试喝杯”，让顾客尝试新的口味，给顾客小小的惊喜。许多分店都成立“咖啡教室”，定期邀请热爱咖啡人士与会论谈，使顾客享受到关于咖啡知识的充实感，将喝咖啡培养出一种文化时尚的风气。
试想在这样一个氛围中，有多少人还能不被满足感所包围。
提到氛围，就不能不提到星巴克全为顾客打造的“第三空间”这样一种氛围。
第三空间是星巴克致力推动的所谓第三好去处，让忙于工作的现代人有个可以喘息的场所；而萧兹在杂志专访中也曾经提到：星巴克就是现在生活中的绿洲，你可以一个人、也可以跟朋友或家人一起去星巴克，喝一杯咖啡、听听店里的音乐、沈浸在店里优美的环境中，重新整理自己的思绪，星巴克就是家庭与办公室之外的“第三好去处”。在这里消费者可以体验极品咖啡的浓郁、浪漫以及奢侈品一样的品质、细节和关怀，可以找到一种放松和归属感，满足消费者对品位、时尚以及社会地位的追求。而维珍则定位于不循规蹈矩、反叛、另类、自由自在以及创新和挑战，它通过高质、低价、滑稽、时尚的商品和服务来迎合这种需求，让消费者找到这种内心渴求的感觉。它们的这种定位都深得目标消费群体的认同。
星巴克以马克杯取代传统咖啡馆的精致咖啡杯，这跳脱了“既定范畴”的作法，让消费者对星巴克有了家的感觉，因为马克杯通常是他们在家用来喝水或牛奶的杯子，又或者是各播放各国语言的音乐，让消费者产生彷佛身在米兰咖啡馆的感觉，星巴克同时还附设一个可以让你自己添加的备品柜，如纸巾、吸管、砂糖、鲜奶、肉桂粉等等，让消费者感受到星巴克不只是一个咖啡馆，而是一个另一个家。
星巴克授权于中国在北京方面经营的美大公司总裁王朝龙用“咖啡文化”四个字来概括第三空间：“我们想提供给人们一种休闲的方式。人的生活并不是每天都像赛跑一样，我们也需要找个时间坐下来，让自己的思想沉淀一下，或者和熟识的朋友无拘无束地聊聊天，而星巴克愿意提供这样一个休闲的空间
第二，店铺设计
上面提到在星巴克的美国总部，拥有一批专业的设计师和艺术家，专门设计全世界所开出来的星巴克店铺，星巴克先是把店面选在年轻人认为时髦的地段，走年轻消费者路线，店面要明亮又具备现代感，更要有特色，才会在目标族群中口耳相传，然后设计部门在设计每个门市的时候，都会依据当地的人文风情之差异与商圈的特色把星巴克融入其中，使店面的造型别有特色而又不致突兀。例如上海星巴克设定以年轻消费者为主，因此在拓店时，他们会去找寻具有特色的店址，结合当地景观进行设计：在太仓路的分店，由于上海新天地的外部结构上忠实地保持了原有石库门建筑的特征，因此星巴克在内部设计上，采用桃红木的地板、楼梯和桌椅，搭配鹅黄色灯光，在桃红与鹅黄色系墙壁上挂上老上海的摄影，充分展现出古色古香之美；而濒临黄埔江的滨江分店，外表是大型玻璃帷幕映照出外滩景色的华丽，当然是赏景的好去处，消费者可以边欣赏外滩夜景，边品尝香浓的咖啡；位于城隍庙商场的星巴克，外观就像座现代化的庙。
第三，制造体验消费
严格来说，氛围的制造和店铺设计也属于体验营销的一部分。“体验式营销”，是一个在2000年开始在全世界流行的观念，但是对于“消费者体验”的研究而言，它不能算是一种新的观念。在二十年以前，营销和消费者研究人员便已意识到愉悦消费和消费者体验的重要性。
体验（experience）一词导源于拉丁文（exprientia）， 意指探查、试验。依照亚理斯多德的解释，其为由感觉记忆，许多次同样的记忆在一起形成的经验，即为体验。Norris（1941）是最早提出消费体验的学者，他强调消费体验重点是在于物品的服务，而非物品本身。Abbott（1995）强调体验是与消费者有关，并指出所有的产品是为了执行服务，以提供消费体验，人们渴望的不是产品，而是满意的体验，体验是透过活动来达成，并且是介于人的内在世界与外在的经济活动。约瑟夫.派恩和詹姆斯.吉尔摩在1999 年出版的《体验经济时代》中，将体验定义为是一种经济产物，且这种经济产物的价值是远高于商品与服务的。他们认为，当一家公司有意识地以服务为舞台、以商品为道具，使消费者融入其中，环绕着消费者，创造出值得消费者回忆的活动时，所谓的“体验”便出现了。Holbrook（2000）将消费者体验分为：幻想、感觉以及趣味，或称3Fs,，并认为消费者体验来自于幻想、感觉及趣味的追求。
视觉体验前面讲过即店铺的设计。
在听觉体验上，星巴克的咖啡音乐，能够充分让顾客放松心情。在美国，星巴克甚至还买下一家公司专门出版星巴克的音乐，以及专门负责挑选在星巴克中播放的音乐。
在味觉体验上，上面提到，星巴克内常常会遇到店员用小杯子装一些试吃的新推出糕点、或是试喝的新口味咖，顾客除了感到惊奇外，也能透过这种新产品试吃及试喝的动作，帮助顾客了解这些新产品。
在触觉体验上，星巴克在桌椅及柜子甚至还包括地板都倾向使用木质材料，让消费者感受到高雅、稳重及温馨的感觉，而星巴克的沙发更是让人爱不释手，坐起来很舒服。
在嗅觉体验上，星巴克以独创的“星巴克烘焙法”烘焙咖啡豆，以提供不同于速溶咖啡与即饮咖啡以及其它咖啡馆的重烘焙式咖啡来挑逗消费者的嗅觉，在磨豆以及煮咖啡时所散发出来的香味相当浓郁。此外星巴克内全面禁止吸烟，也严禁员工擦香水，以及绝对不采用化学香精的调味咖啡豆和不卖味道浓烈的热食及羹汤，以保全室内既浓郁又自然的咖啡香味。
当顾客体验过星巴克这种独一无二的服务过后，就提高了对商品即咖啡的忠诚度，对星巴克的忠诚度，以此也就做出了广告。
（三）独特的“广告”方式以及与合作伙伴之间的协调
要提到星巴克的广告策略就不得不说星巴克在处理合作伙伴上的方式。
星巴克把员工、种植咖啡的农民、顾客和经营场所看作他们的合作伙伴。星巴克总裁舒尔茨认为，“每个员工都是品牌的形象代言人”。所以他们的合作伙伴就是他们的广告。他们认为，没有一个强势品牌是通过短期的广告轰炸就能取得辉煌业绩的。星巴克总裁舒尔茨说过：星巴克的成功证明了一个耗资数百万元的广告不是创立一个全国性品牌的先决条件，充足的财力并非是创造名牌产品的唯一条件。你可以循序渐进，一次一个顾客，一次一家商店或者一次一个市场来做。实际上，这也许是赢得顾客信任的最好方法，也是星巴克的独到之处。
从咖啡馆到咖啡王国，星巴克证明了人情味儿与看得见的资产一样重要。星巴克崛起之谜在于添加在咖啡豆中的一种特殊的配料：人情味儿。这种情感关系非常有价值，应该被视为一个公司的核心资产，即“情感资本”，即一个公司的客户、供货商、联盟伙伴和员工网络的价值。随着垂直整合公司把目光再次投向核心业务，它们对这些重要的股东的依赖性也日益加强：让客户参与到产品和解决方案的开发之中，与零售商分享更多的信息，与联盟伙伴建立更宽泛、更长久的合作，并在公司内部的每一个层级上贯彻同样的准则。从历史上看，公司已经在管理物质资产上积累了很多技巧，当知识经济在全球大行其道的今天，其他的公司应该跟随星巴克的脚步，把它的成功经验用在管理自己的关系网络当中。[4]星巴克就是这样,始终把合作伙伴(员工,供货商,顾客)看的很重,真正坚持以人为本的原则。在公司中的六条文化价值中，第一条就是人，第六条才是利润。舒尔茨也认为，“每个员工都是品牌的形象代言人”所以说星巴克的成功样离不开“人情味”。
在进行前文提到的体验营销的过程中，员工这种合作伙伴是少不了的。星巴克的员工就如同咖啡迷, 他们可以详细地解说每一种咖啡产品的特性, 而且善于与顾客进行沟通,预感他们的需求。这样员工就把他们的体验传染给顾客，让顾客感同身受的体验到星巴克咖啡的魅力。但是反过来这样这种深入的交流有时还会造成这样一种后果, 当一个星巴克的咖啡生换到了另一个星巴克店, 他的某些老顾客也会随着他更换店面。
星巴克对员工的管理方式具体有：
第一，薪酬福利制度。与零售业其他同行相比，星巴克雇员的工资和福利都是十分优厚的。舒尔茨还给那些每周工作超过２０小时的员工提供卫生、员工扶助方案、伤残保险，这在同行业中极为罕见。
第二，股票期权。星巴克在１９９１年就设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票，所有员工都有机会成为公司的主人。
第三，非常培训。对员工的栽培和辅导训练使他们得到可持续的成长发展空间是星巴克公司所看重的。对星巴克而言，每位员工都是构成品牌的一分子，在消费者心目中都代表着星巴克，因此，星巴克十分重视对员工的培训。
正因为有这样的政策，星巴克才能有多余的资金，把广告费用投在了员工，更准确地说是合作伙伴身上。利用他们的合作伙伴，打出了广告。
四、星巴克的营销方式给国内企业的启示
从星巴克的营销方式中国企业可以学到许多东西：
（一）跨过企业既有挑战又有危机，国外的一套营销方式在其他国家要因地制宜，才能完全发挥出营销的独特优势。
（二）在现今社会所谓的广告并不重要，产品好不用广告自会有人来，产品不好即使做了广告业是让顾客看到产品差的一面。铺天盖地的广告有时反而会引起消费者的反感，中国企业在广告投入方面更应该好好借鉴星巴克的经验。
（三）注重人情味，尤其是在中国这样的国情下，有人情味的企业尤为重要。
中国茶历史要比星巴克久远得多，中国茶能防病健身，中国的茶文化别的饮品根本没法比。更为重要的是，茶还有广大的消费者——数以十亿计的中国人、亚洲人组成的庞大的消费群体，可谓是“广阔天地，大有作为”了。试想，外国的咖啡都打入中国了，中国的茶为什么就不可以到外国去与咖啡叫阵？还是中国的营销方式不对，中国品牌讲究的实际上是推销，那不是真正的营销。真正的营销是像星巴克这样，以产品为中心，以顾客为中心，以合作伙伴为中心，这才叫营销。
width:100%">“互联网+”如何拯救星巴克？
作者：武杰
　　今天，星巴克已经不再只是一个品牌，也不再只是囿于实体店消费的公司，正如星巴克重新设计的标志所显示的一样，迷人的女妖已经从束缚她的围栏中解放出来，星巴克与顾客的联系也已经进入了“第四空间”，“+”成了星巴克的救赎。
　　过去数年，全球经济遇到了严重的衰退和危机，但星巴克的业绩却逆流而上，从2010年至今一直保持上扬。星巴克截至3月29日为止的第二财季的财报显示，公司营收45.6亿美元，比去年同期增长18%，净利润达到4.95亿美元。这已经是它连续多个季度保持业绩递增。其创始人霍华德.认为，这是星巴克成立40多年来最好的时期，他希望通过激发和孕育星巴克的人文精神，在“互联网+”的推动下，使其业绩继续上扬。
　　今天，星巴克已经不再只是一个品牌，也不再只是囿于实体店消费的公司，正如星巴克重新设计的标志所显示的一样，迷人的女妖已经从束缚她的围栏中解放出来，星巴克与顾客的联系也已经进入了“第四空间”，“互联网+”成了星巴克的救赎。
　　出路是“第四空间”
　　2008年发展到一定规模的星巴克遇到了瓶颈：经济形势不佳，竞争对手强大，营销增长呈下降趋势，危机重重。公司决定将霍华德.舒尔茨重新请回CEO的位置，期盼这位意志坚定的创始人能够拯救星巴克。
　　霍华德不负众望，他带来了新的发展路线――顾客想往哪里，星巴克就要去哪里。“我们不仅要在星巴克门店的四堵墙以内有所作为，而且必须在移动平台和社交媒体上面有所作为。向顾客传递星巴克体验时，不仅仅是在星巴克的物理空间里面，我们希望将它延展到数字空间，包括移动平台。”霍华德说。
　　在顾客的推动下，拥抱数字化，依靠互联网创造的第四空间，这是星巴克发展的新出路。霍华德敏锐地预见到，此时的消费者期待无缝的O2O，即线上到线下的体验。这个时代最大的变化就是数字媒介对人们生活状态的影响，他认为必须把这个时代特征迅速地融入到星巴克的产品和服务之中。
　　霍华德做出了重大决策：明晰星巴克所处的时代背景，重新定位星巴克在其中的角色；坚决投资IT基础建设，果断建立新型的改革体制，以求带领星巴克进入数字新时代。
　　霍华德认为，数字业务战略与卖出咖啡一样重要。为此，星巴克率先设立了一个叫做CDO即公司首席数字官的职位。
　　在设立首席数字官之前，星享卡业务、客户忠诚计划及数字营销分由不同部门负责，而IT部门虽然配合公司的数字业务，但不能像现在这般更有战略性合作。星巴克CIO说，在面向消费者的数字世界里，不论是设计体验、战略还是执行，一切均需要公司管理层在战略上达成共识。
　　因此，CDO的诞生，可以让内部工作更有效率――CDO会在数字技术日新月异的形势下，选择那些连接消费者、与消费者互动的领域，团队会关注这些领域中的新鲜事物，并将它们融入星巴克客户体验中。
　　为此，主管星巴克网络数字化战略的是CEO+CDO+CIO组成的领导小组，后二者具体制定策略和实施计划，定期举办头脑风暴――常规做法是每季度一次，如果需要还可每月不定期举行一次；他们寻找为消费者和合作伙伴创造新奇体验的机会；并且与数字团队外部即门店经理们交流，了解他们与消费者、合作伙伴的互动情况，改良技术以帮助他们减少摩擦；简单地讲，数字化战略领导小组负责在整个高层中达成共识的基础上进行O2O方面的决策。
　　而构成霍华德以“互联网+”为特征的数字战略的主要有电子商务和移动付费、社交网络与数字化营销。其目的就是迅速占领数字化制高点，在众多的竞争对手中脱颖而出。
　　手机钱包促销
　　“时代周刊”曾经做过一项调研，要测试对象在每天上班所带“钱包和手机”或“午餐和手机”之间进行二选一，结果显示，44%的人选择手机而不是钱包，66%的人选择手机而不是午餐；另外，68%的成年人称他们睡觉时会将手机放在床边；89%的人说他们每天都离不开手机，一天没有手机，他们都感觉无法生活。
　　霍华德决意聚焦手机，这是他数字化战略的一个主要部分，他是要星巴克既保持现有经营模式，同时扩展与顾客沟通的数字接触点。数据显示，使用手机进行移动支付能够节省刷卡时间并降低交易费用。移动支付平均只需花费6秒，比在柜台刷卡交易节省时间近2/3。快捷支付对零售行业来说极为重要，它不仅能避免顾客在排长队时失去耐心、放弃购物，还能带动更多的产品销售。
　　事实上，星巴克的顾客在使用移动支付时，的确愿意花更多钱，因为移动支付的快捷性常能引发额外的购物冲动。为此，星巴克与科技公司Square合作，设计出了一种既具综合性又操作简便的移动付费和社交应用程序，供安卓或苹果手机用户使用。而二维码技术又为星巴克移动付费提供了保障，星巴克因此对公司的POS系统进行了大规模的升级改造，购买二维码扫描仪，将它与POS组装在一起。
　　如果顾客欲简化支付程序，他只要点击“一键付款”，然后把手机交给星巴克店员扫描一下即可。除了付款更加简便外，顾客还可查询购买记录，跟踪相关的优惠信息，并通过移动信箱接受信息、了解食物和饮品情况、选择电子礼物等。在星巴克与Square公司宣布合作后仅3个月，手机钱包支付系统就上线了，并在的近万家星巴克门店最先使用。
　　为了鼓励顾客使用手机钱包，星巴克设计了一些小优惠，例如发送短信发票等。星巴克将顾客住址附近凡是使用Square手机钱包的商家统一列入一个名单，这样形成了一个良性循环，手机钱包很快在美国成为一种新的付款方式。
　　现如今，星巴克不仅成为美国移动支付规模最大的零售公司，其在推特、Facebook、Pinterest等社交媒体上也是最受欢迎的食品公司。
　　O2O互动求发展
　　星巴克非常幸运，霍华德多年来所倡导的企业文化――倾听、互动、谦恭、趣味，有许多特征与社交媒体不谋而合。星巴克高级副总裁克里斯说，咖啡店就其本身而言，可以说是最初的社交空间。重归后的霍华德曾经给他打电话，要求他：“我们还需要一个数字社交空间。顾客很早以前就提出了这个要求，现在是时候采取行动了。”
　　2008年3月，“我的星巴克点子”(My Strbucks Idea)网站首次亮相。经过努力，星巴克终于让顾客知道大家的心声正在被倾听。这是星巴克创建最早、最成功的网站，通过它，星巴克实现了无缝贴近顾客的目标。
　　该网站的成员可以分享自己关于星巴克的想法、可以对改进星巴克的点子投票、也可以对具体的产品展开讨论或体验，提出意见和建议。”这个网站成功的秘诀在于和顾客进行讨论的论坛版主都是精通业务的星巴克伙伴(霍华德管星巴克员工叫做“伙伴”，并且给予他们超乎寻常的福利)。
　　如果网站只由一个部门的人例如营销部门来管理，因为他们不可能熟悉各个部门的业务，所以也就很难判断点子是否有用，即使发现了，推动改变的过程也会很难。今天，该网站大约由40名论坛版主管理，他们来自公司的各个部门，各自关注与自己的业务部门相关的点子。顾客可以就他们感兴趣的方面与版主交流，这让顾客感觉自己是公司的一分子，能够得到足够的尊重。
　　“我的星巴克点子”网站建立5周年时曾经做过统计，截至当时该网站总共收集到了约15万个点子，有超过200万个顾客参与投票，这个数目已经超过了芝加哥市长选举的投票数。例如编号为第19的点子――点子19，建议给予忠诚顾客生日优惠，公司管理层采纳后，日到3日两天内，约有10万顾客享受到了生日优惠；点子28涉及棒棒蛋糕，结果每年销售的棒棒蛋糕超过580万个，周五销量最高；点子202，汽车餐厅的移动支付――你只要摇下车窗，就可以用电话付款，享用你最喜欢的咖啡。多年来，这个网站月平均登录次数超过200万。
　　这是一个消费者网站，同时也是一个为伙伴们创造机会和顾客联系的网站，这个网站为星巴克伙伴们提供了顾客体验和与其沟通的渠道。
　　“我的星巴克点子”是一个良好的开端，随后，星巴克进入了互动性更强的平台――推特，继而进入Facebook。因为有了推特的经验，星巴克在进入Facebook时做了很多前期准备工作。
　　星巴克全球数字营销副总裁惠勒指出，“我们需要付出很多的努力才能在Facebook上正式亮相。我们和Facebook上十几个现有的星巴克粉丝团取得了联系，这些粉丝团联系了3万个星巴克粉丝，我们希望与他们建立官方性质的合作。粉丝团得知后异常兴奋，表示乐于与我们合作。”
　　星巴克在实现社交网络沟通顾客的时候，尤其注重用心经营，星巴克认同社交营销专家戴夫•威廉斯将Facebook比作世界上最大的鸡尾酒会的说法，并且认同他讲的“不能将社交网络变成推销平台，而是应当力求让人喜欢――这相当于在宴会上收到的一张名片”。
　　在与著名的社交网合作当中，星巴克很注意谦恭、平等、真实并具有趣味性，目标明确――星巴克致力于在社交网上交朋友而不是提供优惠，换句话说，星巴克在Facebook上发布信息，是为了吸引星巴克粉丝，而不是推销产品或服务。
　　当然，YouTube、Google、四方网、Instagram、Pinterest等，还有LinkedIn也都是星巴克的内容渠道。例如在网站上，星巴克的宣传片有250个之多，主要传播星巴克的价值观、幕后故事以及顾客的个人体验。例如在Pinterest上，星巴克发布的消息通常是以“星巴克之爱”为主题，介绍关于咖啡、食物、音乐以及相关的知识性信息。
　　因此，在Pinterest的留言板上，“地道食物”、“咖啡时光”、“灵感之源”等渐渐成了星巴克的品牌核心，这也让顾客感觉更贴心。
　　星巴克融合社交媒体和数字媒体的做法得到了戴夫的赞许，“Facebook上的‘赞助故事’发起人是消费者而不是商家，这是进行广告推销的最明智的做法。在这里，使用者通过在喜好、帖子、签到或者应用程序中互动，转发消息至朋友圈，形成了很微妙的广告促销过程。”
　　星巴克逐步建立自己的粉丝基础，然后利用社交图谱围绕咖啡的各个话题以及星巴克提供的各种食物和饮品展开讨论，进而达到自己在社交环境中广而告之的目的。
　　事实证明，在和顾客建立联系、讲述故事、扩大影响力等方面，没有哪一种方法会比社交网络的作用更强大。
　　数字涵盖了一切――网络、数字乃至顾客忠诚度。实践中，星巴克看重社交网络与付费数字广告的结合，并藉此紧密联系顾客。星巴克正是通过社交网络集聚了粉丝和追随者，以此确定进行促销活动或者互动的最佳时机。
　　社交媒体O2O和数字消费给星巴克带来了巨大的投资回报。依照惠勒副总裁的说法，星巴克的数字化旅程真正重要的时刻是在2009年，即社交网站正式投入的第二年。那年星巴克推出免费糕点日活动。星巴克决定建立一个网络平台，专门用于新食物的推出，新款食物只在这里推出，这对星巴克来说意义非同寻常。
　　起初大家质疑――网络上提供免费食物真能带来流量吗？实践给出的答案是――能！根据网上信息，那天有100万人走进了星巴克。通过150万份免费糕点，星巴克提高了品牌的知名度。数据表明，数字网络投资是一项非常高效的商业推动力。
　　星巴克管理层认为，数字世界日新月异，星巴克不能自满，必须亦步亦趋，争取更大的成就。
　　紧跟顾客的生活步伐前进
　　霍华德总是讲，“紧跟顾客的生活步伐前进”。为了满足顾客的需求，星巴克利用科技对门店进行了不少数字化改良。其中一个虽没有太多新意，但小细节的影响却不能小觑，这就是对POS系统的改进。
　　除了前边提到的二维码手机付款，点单机的程序设计也是。过去的点单机是固定程式化的，如果顾客没有遵照预设的程序点单，例如先说好大小杯，然后说出饮品的名称，最后是附加条件，那么整个程序就会乱掉，或者让顾客花费颇多的时间和精力等待店员重新理清程序。
　　有一次一位老顾客带着他的孩子来到了星巴克。顾客说：“我要一个小杯双份薄荷味摩卡，一份热巧，一份燕麦粥，还有一份火鸡三明治。”为了正确输入，店员不得不先在心里记住诸如热巧，这个玩意顾客没有点明大小杯，因此要问清楚了，才能进行下一步输入。而且通常客户是随机讲出自己要求的，店员在输入时必须让顾客将其需求再按照点单程序重复一遍，这样给人的印象是，店员要纠正顾客，似乎顾客第一遍犯了错。
　　细心的星巴克伙伴通过观察，决定让技术服务于人，于是他们设计了按照随机对话的顺序输入的程序，让科技来解决问题。不管顾客怎么讲，店员都可以按照顾客所说的顺序输入系统，而重新排列组合的工作则由后台系统自行解决，这样做就避免了实际点单过程中遵循特定顺序的刻板。
　　星巴克还用颜色来显示饮品的区别，浅灰色代表饮料的固定配方，而需要做标记的部分则显示为深绿色。这样设计的新系统，新老店员都喜欢，认为使用起来方便。还有就是给每台收银机分配一个IP地址，便于通过收银机掌握销售情况，通过它不断发送或者接受信息。这个叫做“交响乐”的收银系统可以自动搜集和整理相关数据，这样一通改造，星巴克还意外地获得了Square支付系统90天的周转期。
（责任编辑：HN026）
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