企业文化落地的思路与方法
　　日 10:42　牛津管理评论　
　　【牛津管理评论-讯】随着中国经济的转型，中国企业也面临着自身的转型。哪家企业能在这一时期成功的完成转型，都会为未来的持续发展奠定良好的基础，也会因此成为下一批中国最优秀的企业和中国管理实践的引领者。那么，如何成功实现企业的转型?正略钧策认为，企业文化升级，或者说建立战略导向的文化是必不可缺的一个重要环节。
　　也许有人会质疑：企业文化这样虚化的东西有什么用?这本身就是一个伪问题，真正的问题应该是：如何让企业文化落地生根，并发挥出其力量?因为任何企业都有其特定的文化，都会因不同的文化而产生不同结果，无论企业自身是否意识到这一点。这就像每个人都有自己的价值观和行为方式，遇到一些事情，他就会那么做，但是他未必知道自己为什么那么做，或者说不知道驱动自己行为背后的价值理念是什么。
　　企业文化落地的思路
　　企业文化的落地需要回答两个问题：一点是“落什么”，即落地的内容，要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系，既能符合企业实际，又能有效推动战略;另一点是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。要回答这两个问题，就要抓住文化、管理与战略这三个关键点的联系。
　　所谓文化，是企业共享的感受、认识和思考问题的基本假设，包括什么是真实的、什么是好的、如何对待他人、如何处理人际关系、如何工作等基本面。基本假设多种多样，选择哪种假设，必须与外部功能联系起来。所以，构建企业文化理念，首要的明确战略，通过战略为文化理念定向，使文化理念满足和支撑战略的发展。比如做食品业务，就要强调品质的理念;做航空业务，就要强调安全的理念。
　　基于战略构建出系统的文化理念之后，就进入文化落地的阶段了。通常文化落地，都是孤立的借助培训、活动等方式加强员工对文化的认知与认同，这很容易导致文化的虚化。所以，必须为文化找到一个粘着点。这个粘着点就是管理行为，包括具体的管理策略、制度与流程等。在这个阶段，首先需要基于文化理念评估管理行为，即企业采取的管理行为是否与文化理念一致。如果一致，那么企业就拥有一个符合文化的管理环境。环境决定行为，管理环境会引导、固化员工的行为，促使员工做出符合文化理念的行为。
　　为了保证文化落地的有效性，需要不断评估，使战略、管理、文化形成一个互相联动、持续优化的闭环过程。在战略既定的条件下，关键评估点有两个：一个是文化理念与管理行为的一致性;一个是管理行为与战略发展的配适性。简单说，就是我们的行为是否符合文化，我们的行为是否对战略目标的实现有价值。而在战略转型期，首先需要基于新的战略愿景和目标，重新构建文化理念体系。
　　企业文化落地的方法
　　领导推动力
　　企业文化与领导者是同一枚硬币的两面。领导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有领导者“信以为真”，才有员工的“信以为真”。所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。比如，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸冰箱，真正的让员工感受到了企业对质量的关注。现在那把锤子还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响了中国企业。
　　领导的自我管理包括三个层面，首先是领导者的“大脑管理”。员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其中有六类行为对文化的塑造有重要作用，包括：领导者定期关注、衡量和控制什么;领导者对重大事件和组织危机作出反应 ;领导者如何分配珍贵资源;领导者特意做的角色塑造、教育和培训;领导者如何分配奖赏和地位;领导者如何招聘、甄癣晋升和解雇组织成员。 这些管理行为是领导者最需要关注的。
　　其次，是“身体管理”，指的是领导者要亲自参与文化落地建设，让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念的培训，比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。
　　最后是“影子管理”，毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。
　　培训学习力
　　通过培训帮助员工正确的理解文化的重要性、企业文化的确切含义，以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜成本对新员工进行文化培训;海尔则通过海尔大学，对新员工进行系统的文化培训。
　　在操作上，需要构建完整的培训体系与制度，能够做到：及时的了解文化培训的需求;具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库;高效的培训运作方式;不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。
　　在培训中要注意三点：第一，针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目标与计划。对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。对中层管理者培训的重点是企业文化建设方法、企业文化与领导、管理技能。而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、企业文化制度等内容。第二，把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培训。这个过程包括从最开始的“记得妆、到“想得通”、“信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”，最后实现“信得真”的目标。第三，采去动性培训、行动学习等方法提升培训质量。
　　教练驱动力
　　所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。笔者所服务的一家食品巨头，发挥不同管理层级的员工做文化教练。比如中层管理者，强调讲个人成功经历和文化故事，文化部员工则提供专业的文化管理方式培训，帮助员工将文化理念融入工作;而普通员工则发展为文化志愿者，创作了大量作品，比如文化故事集、文化先进人物集、文化“三字经”、文化“八荣八耻”等等。
　　这样做的好处在于：第一，员工之间相互传播，形成一种文化口碑，这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。道理很简单，员工更倾向于身边的同事，而不是领导者。第二，降低人力资源成本，不需要设计更多的文化培训岗位。第三，教是最好的学习方式，当志愿者帮助他人学习文化理念的时候，他自己也会加深对文化的理解和认同。笔者曾服务过的一家企业，在每个部门都会选择一至三位业绩未必好但是深度认同公司文化的人，目的通过他们促进部门的文化建设。
　　文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比如写文化流行语、写文化践行故事、探讨文化理念和文化建设问题、画文化漫画，创作文化歌曲等等。这方面海尔做得很好，所以我们可以看到海尔大量的漫画和员工故事。
　　行为转化力
　　这个环节关键是加强员工对文化理念的认同，实践起来很难，但是很关键。因为即使员工正确的理解了文化理念，但是不一定去做。增加对文化的认同，有利于员工将理念转化为行为。以西南航空当年倡导“爱”的文化为例，在“9?11”事件之后，整个航空业都陷入危机，在这样的关头，西南航空宁愿遭受损失，也坚决保护员工岗位。这加强了员工对公司“爱”文化的认同。于是，员工将爱贡献给公司和客户，纷纷提出降低成本的建议。为帮助公司渡过难关，有的员工还将自己的红利甚至部分工资捐给公司。
　　这里介绍几个增加认同的方法。一是观察访谈，可以参照文化培训师、部门领导者的意见。二是推动部门将公司文化理念转化为部门管理理念，进而推动员工将公司文化理念转化为个人工作理念，并将其作为部门管理和员工工作的指引。三是举行分享会，在分享会上，通过员工介绍自己的文化践行方式和效果互相促进文化认同感。四是推动员工成为文化志愿者，员工越是愿意承担志愿者的义务，就说明他越认同文化。方法很多，这里仅举以上几例。
　　管理固化力
　　所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制定，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。比如在阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重。
　　那么，如何创造管理固化力?这里以某著名互联网公司创新文化的落地为例来说明。
　　第一步，通过结构化的方式，对创新做出精确的释义。如下：
　　第二步，针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。
　　比如在创新方式上，设立年度创新奖，其中“最佳创新奖”，旨在奖励在产品创新、技术创新、流程创新上表现卓越的团队和个人;“最佳失败奖”，则是奖励勇于尝试，结果虽然失败但是有所总结和收获的创新团队和个人。
　　再比如在创新观念上，搭建“Open Idea”，建立一个专门的内部创新交流平台，鼓励不同层级、不同部门的员工进行交流，提交创新Idea，进行线上PK，每季度评选出TOP3的Idea，经可行性分析后分配资源予以落实。同时，设立创新基金，按一定比例分配给各部门，用于奖励部门内具有创新意识和行为的同事。此举旨在鼓励内部创新意识，体现事事皆可创新。
　　第三步，将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定出相应执行时间节点。
　　反思改善力
　　在文化落地中，形成反思质询的氛围，帮助员工反思自己的行为，保证自己的行为体现文化，使文化真正落到工作中。可以通过自我反思或团队文化质询会的方式进行。具体来说，无论是领导者，还是员工，都应定期、甚至时时追问自己一些问题：我遇到了一个什么样的问题?我对待此问题的态度、理念和行为是什么?这样的态度、理念与行为是否符合文化要求?如果不合适，那么我应该怎么做。领导者还需要问一个问题：如何让员工感受到我是按照文化理念决策和采取行动的?
　　古人讲“三省吾身”，自我反思是中国文化传统。随着对国学、领导力与自我修炼的关注度的增强，能够进行文化反思的企业家也会不断多起来。
　　战略导向力
　　通常企业文化的评估工作都是就文化谈文化，就理念说理念，与文化建设的价值与功能脱节。为了保证文化落地，增加文化效能，需以战略为导向。
　　具体来说，其评估分为两个层次：第一个层次是管理行为一致性评估，即目前所采取的管理行为中，哪些与文化理念的要求一致，哪些是不一致的?继而找到管理行为上的不足/第二个层次是管理效能评估，即目前采取的、符合文化要求的管理行为，哪些改善了业绩能够支撑战略的发展?哪些不能，如何改进?
　　这种方式，实质上，是以管理行为为桥梁，将文化与战略联系起来，避免了文化的虚化，增加了战略的动力。笔者接触到的企业家中，现在有不少已经建立了这样的意识，并逐步采取相应的举措。
　　企业文化建设艰难而漫长，但是如果企业能“信以为真”，采取科学的方法，一步一步、老老实实的投入文化建设，就一定能产生超出预期的回报。最后，以管理大师明茨伯格的一段话作结：“确立一个企业文化可谓困难重重，而要改变文化也得耗时数年，但是，如果疏于管理，企业文化则很容易毁于一旦。我与那些久负盛名的企业的管理者在一起的几天中，发现他们都非常重视保持企业文化，原因就在于此。”值得回味!【转载务必注明：牛津管理评论-】
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试论中小企业员工认同感的培育
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　企业员工认同感，尤其是中小企业员工认同感，在企业的长远发展过程中有着十分重要的作用。因此，培育员工对企业文化的认知认可、理解赞同，塑造员工主人翁意识，是建设企业文化的本质要求。 中国论文网 /9/view-2231124.htm　　员工认同感 企业文化 主人翁意识 　　企业认同感又称“组织认同感”，是指员工对企业各种目标的信任、赞同以及愿意为之奋斗的程度，这种员工对企业文化的认同感可以看作是员工将自己和企业视为同质的主体性感觉，它是指员工在工作、学习或者娱乐的活动中产生的对企业文化的理解、接受、同化、内化的具体过程。 　　企业认同感大体可以分为三类：情感认同、依存认同和规范认同。所谓情感认同，主要是指员工对企业的支持和参与程度有多强；依存认同是指员工在感觉上认为留在企业的必要程度；而规范认同主要指员工对企业战略及其各种目标的责任感。而员工对公司的目标、理念甚至制度是否理解、认同，是否努力去实践，直接影响着企业的生产力。因此，从企业发展的长远目标出发，积极推进企业精神、群体价值观、经营目标、规章制度等建设，培育员工对企业文化的认知认可、理解赞同、接受笃行，把员工与企业结成利益共同体、事业共同体和命运共同体，塑造员工的主人翁意识，是建设企业文化的本质要求。 　　一、中小企业员工文化认同感培育的必要性 　　1.文化认同感的培育是塑造员工企业忠诚度的首要内容 　　所谓忠诚度是指企业员工对企业的依恋和信任程度，它是企业的凝聚力、向心力的确切表现。在企业与员工之间，只有当员工内心真切地感受到企业对自己尊重、信任、对自己的工作、生活及未来真诚负责时，才会与企业实现心理上的交换，自觉自愿地忠诚于企业，奉献于企业。目前就业形势每况愈下，很多企业员工频繁跳槽，企业也在苦苦寻找合适的人才。毫无疑问，丰厚的薪水和福利，或许可以让优秀的员工暂时留下来，但不能成为员工忠诚的必备要件。一个企业的员工对本企业文化的认同感程度越高，其忠诚度越高，员工的抱怨也就越少，企业基层人员流失也越少，甚至即使企业处于困境，员工也会选择与企业共同面对，而不是辞职逃脱。反之，如果企业文化未被员工认可，那么就会引起牢骚，抱怨等情绪和心理上的疏远，甚至轻易放弃离开。因此，培育员工对本企业文化的认同感，提高员工的参与性、自觉性，促使员工与企业共同成长、和谐发展，理应成为塑造员工企业忠诚度的第一要素。 　　2.文化认同感的培育是强化企业执行力的重要方面 　　执行力是企业制度贯彻执行的力度和效率，执行力强弱是考量企业文化是否被员工认可重要尺度。员工没有活力，缺乏激情，满足现状，不思进取的工作状态，是许多中小企业管理层最为头疼和苦恼的问题。根据马斯洛五层次需求理论，归属感属于缺乏型需求，是人的基本需求之一，这种需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。 　　因此，员工文化认同感程度高的企业，日常执行力就强，企业在生产经营中就胡呈现管理有序，效率高，任务完成好的良性循环态势；而员工缺乏归属感、安全感的企业，企业文化形同虚设，就会出现士气低落，执行弱化，生产管理混乱，生产效率低，完成任务差的状况。因此从执行力强弱，我们就可看出企业文化被员工认可的程度。 　　二、中小企业员工文化认同感的培育途径 　　1.构建富有活力的企业文化活动机制 　　企业文化活动不是企业文化的全部，却是其中必不可少的一部分，如综合性的文艺体育比赛和演出，、单项文体活动、小型班组文体活动等。其实，文化活动的大小、水平的高低并不重要，重要的是员工的参与和其中蕴含的团队精神价值，要想成为卓越的企业，就必须增加企业文化娱乐活动，丰富员工的业余生活，增强员工体质和文化修养，培育和构建富有活力和特色的企业文化活动机制。而且这种活动机制，应当是基于企业自身文化特色、保持自身文化优势的，应当是融合了本企业各类员工的文化素养和文化偏好的，同时又是最大限度地满足他们独特文化需求的。 　　2.建立广泛有效的交流沟通机制 　　作为企业的一名员工，非常渴望快速加入集体，非常渴望被一个团结奋进的集体所容纳和接收，非常渴望了解他所从事的工作及公司的营运状况等。传统的如会议、短暂的会面、谈话、社交、电话等诸如此类的方式，是员工获取信息的重要渠道。另外，网络的出现也增加了交流沟通的空间，这些方式的出现，为企业文化传播创造了新条件，开拓了新空间。 　　3.建立合理有效的员工激励机制 　　激励，就是指激发员工在追求某种既定目标时的愿望程度。哈佛大学维廉?詹姆士的研究表明：在没有激励措施情况下，下属一般仅能发挥工作能力的20%～30%，而当他受到激励后，其工作能力可以提升到80%～90%，相当于激励前的3～4倍。所谓激励机制是调动管理活动主体积极性的内部组织方式或运行变化的规律。对企业来说，激励机制是调动员工工作积极性不可或缺的手段，但如何在实践中结合本企业的特点科学地加以运用，如何因人、因事、因时而合理使用，正是各管理层应该认真研究解决的问题。 　　4.构建系统的员工学习培训机制 　　就企业而言，培训对提高员工的文化知识、科学技术素质具有重要意义。良好的学习气氛和宽松的环境不仅可以提高职工的技能，提高职工对自身价值的认识，对工作目标的理解，更能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。同时，将培训融入企业文化，不仅能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，还可以以一种价值观为核心对全体职工进行企业文化教育，更容易使员工产生对企业文化的认同，增强了企业向心力和凝聚力。因此，员工培训对培育企业文化的认同至关重要，对中小企业经营者而言，应根据企业自身的条件、目标与需求，发展出一套低成本的员工计划。 　　5.建立合理完善的薪酬体系 　　薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用，薪酬管理直接决定着劳动效率。现代薪酬管理将薪酬视为激励劳动效率的主要杠杆，不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励劳动者，而且注重利用岗位的多样性，工作的挑战性、获取新技巧和事业发展机会等精神报酬。内部激励劳动者，从而使薪酬管理过程成为劳动者的激励过程。劳动者在这种薪酬管理体系下，通过个人努力，不仅可以提高薪酬水平，而且可以提高个人在组织中的地位、声誉和价值。 　　三、结语 　　综上所述，现代薪酬管理体系作为一种动力管理体系，它直接决定着劳动者的劳动效率，实践也证明，成功的薪酬管理往往能极大地调动劳动者的积极性、创造性，创造更高的社会价值。
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傅强（智囊传媒总裁）：
智囊今年有三个主题：
第一，中国是不是还提倡这样一个文化背景和文化建设。先从一个反思开始，对和谐企业的看法，我们的和谐是实实在在的东西，能否和谐就是人的相关利益，一直到员工、社会责任、环境责任的蔓延。这次谈和谐企业也比较怪，我们就谈比较实的公司责任。
到第三期分成了两个走向，有一些不同的意见，认为企业追求根本导致了冲突和矛盾。再往走的时候，一个往上走了，怎么能导致在很大程度上相信什么就会选择什么，包括具体选择。
张老师做流程建设，你相信什么就得到了什么，价值观起到了作用。这样一来，跑到信仰甚至是宗教的层面，我们还是限制在公司信仰，公司精神这一块儿。再往下走就到了企业文化的建设，建设的问题又变成了管理的话题，这仅仅是传统意义上的建设的关系，能不能变成一些实操。
下一期两个板块儿两个作用，一个是封面，往上追了，这个沙龙就落下来了，落到实操这一部分。这一次也是秉承沙龙探讨的方法，毕竟是50对50，50管理的一线人员，另一部分50是管理专家，大家都在探讨实践。
嘉宾的选择里面，也特别特别费心一下。孙兵，同心动力企业管理顾问有限公司的老总，从事企业文化管理方面的研究，和这方面的运作，他对建设和管理之间差别的看法也在我们期刊上发表，从历史的角度梳理。
张之雄老师是工会副主席，实际上他的背景比较深，是真正的管理部的部长，应该是北京板块汽车界的元老，也是智囊的老朋友。我们请张老师来有一个很大的目的，张老师现在搞工会建设，在很大程度还是秉承了国企那块儿，所以叫工会，实际上就是从事企业文化的建设。这里面包括了中国的另外一个特色，就是“党建”，党的建设在企业系统里面。张老师个人并不是党员，他把流程管理这一套，运用到整个党建工作上来。
这里面包括了中国的另外一个特色，就是“党建”，党的建设在企业系统里面。张老师个人并不是党员，他把流程管理这一套都运用到整个党建工作上来。这方面请资深人士对这个话题产生建设。
吴甘霖老师，吴老师本身在企业文化建设方面有很大造诣。吴老师对宗教、佛学、基督教，在中国文化方面的运用，自己也是一个亲历者，吴老师本身也是佛教信仰者，他本身可能有这方面的体会。
沈健，沈健是智囊的老朋友，从2001年和我们就有合作的关系，请他来是因为刚从芬兰回来，诺基亚的咨询系统与中国交换的这么一个岗位。我们企业阶段不同，有民企、国企、跨国公司，跨国公司有一个背景，和ibm的周毅升了亚太的总监，负责印度、澳大利亚、日韩、新加坡、中华，上班十天感到巨大的压力，ibm一个共同的价值观，他们对自己的员工进行了n次教育，他突然发现所谓的核心价值观，在不同的地区有如此大的不同。这种东西导致了沟通的困难，以及各方面深受打击。后来我跟沈健打电话，问沈健你也有这种感受吗？他说感受太深了，所以我就想到世界可能是平等的。文化是像高山中的企业，尤其是国很多企业马上业面临着跨国公司这种变化，这个探讨既有前瞻性，又有实际意义。就这些话题和大家一个探讨。
所以，这次大家可以看到，背景和目的都给大家做了介绍。这个话题，我相信会得到大家的认同，亲一段我们另外一个主编，跟赵晓，他们在吃饭的时候聊天，聊企业信仰和管理的话题，他们突然发现有一个人在听，也不认识，就在旁边，也不是一桌，听完之后跑过来要了一张名片，就在饭馆里面。我想这也有北京特色，北京的社会环境确实有人关注这些东西。就此来看，这个话题真的会引起大家的关注。
从种种情况看，给大家做一个描述。
今天就结合这个话题来探讨。
下面介绍一下沙龙相关议题包括：
1、信仰与企业管理是否相关？如何看待企业文化和信仰的关系？
2、企业信仰有什么用，以及如何发生作用？
3、“竞争”和“精神层面”是否存在矛盾？
4、信仰是自由的，管理是控制的，两者的结合和运用如何展开？
5、企业的信仰管理的内外路径是什么？
前一阶段我们做了一个调查，有一些数字跟大家分享一下。首先，分享一下零点的几个数据，他们对信仰的问题对中国发展的背后做了一个报告。我们先把农村、小城镇的都抛去，就开小城市的看法。
大家相信运气的占第一位，达45.2%；什么都不相信的占37%；相信命运的占29.7%。听了挺可怕，中国人什么都不信，就是信运气。通过这个得出一个结论，哪怕市民、白领、中产阶级、新贵族在很大时尚外表下，在财富支撑下，其实并没有内在的信仰和价值观。这里和宗教有一定的关系，信佛教的如来的突然降到5.6%，信上帝（耶稣）的是3.7%，和前三名的差距如此之大。
看看我们的调查数据，我们就六道题放在网上让大家去选。
第一，你认为企业是否需要信仰？非常需要占66%。
第二，你认为中国企业是否普遍存在信仰危机？认为非常严重的是30%，存在的53%，认同这个话题的占83%。
第三，你是否认同这样的说法：中国企业已经一步步从注重产品到注重服务，注重管理，最后发展到注重文化。非常认同18%，认同43%。实际上大部分是认同这个观点。
第四，你认为哪些企业把信仰包括宗教这个理念引进到企业管理的做法，你认为非常有效，是否有这样的情况？
认为说不清占一部分，最大一部分是认为只是一些个案，没有推广的价值。现在包括宗教信仰，大家认为没办法推行的。
第五，特别谈到像三株、德隆带有一定体系感觉的，他们的兴衰是否和信仰有关系，41%的人认为与信仰无关。
最后，得到结论了，您认为企业提出信仰价值观容易，靠什么能够把它固化下来？66%是企业文化。
有的人是匿名的，有的人把名字填了，我们的调查是针对国内的调查。一个是社会调查，一个是管理公司的调查，我看了之后有一些感受。
首先，想听听各位嘉宾怎么看待刚才这些数据。
孙兵（企业文化网ceo，同心动力董事长）：
第一，调研我觉得没必要发表过多的评论，因为牵扯到信仰的问题和企业没有太直接的关系。
第二，基本反应企业的状况，虽然填的时候很随意，但是基本上愿意参与这件事情，还是经过了更多的思索。
对于企业信仰或者说是公司信仰，真正公司信仰这个概念提出来的是丹麦的学者昆德先生，他是站在长期运营的角度和品牌的角度提出来的，而且得到了（吉姆柯林斯）的赞同。
我们首先要界定一个概念，公司信仰或者叫公司宗教和一般的宗教是有区别的，最大的区别是两个字——公司，公司定义非常严谨的，是以盈利为目的的组织法人。所以说，ibm最近出了一本关于信仰的书，小托马斯说一句话，“我坚信任何一家企业为了否求生存和获得成功，他要具有一套可靠的信仰体系，然后把这套信仰体系辅助于行动”。
这经常代表了一批又一皮卓越的领导人的话，而且星巴克的老总说了这么一句话，“一个公司，自己一套文化和信仰，必须体现在公司的服务和品牌上，这样你的公司才能持续。”所有人都是站在公司经营的框架里。这说明他们对公司信仰的一个认同。
有一些个案，有一些企业信佛，比如说王海，他信佛是个人信仰，因为公司就是公司，如果你不干，股东还会找别人去干。你只有影响这个公司，你不能把个人信仰带到这个公司。有一句话“我通过佛教的信仰教育，使我的产品质量达到99.9%”，他感觉这样非常好。但是用斯托的说法是管理的普通不能再普通。
公司信仰的形成很简单，首先企业家写出一套东西，提出一套信仰，我要经营什么，我要做什么，有一个信念，要做一个事业，或者叫经营，然后传达给他的同事，传达给他的合作者，这样大家经过实践验证他说的信仰说得是正确的，验证的过程就是认为有效的过程，认为有效了，他们才会信这种信仰。经过实践，又丰富了这种信仰，所有的人都觉得这种认识是正确的，在各自的工作上体现这种管理的认知和信念。这种管理又会体现又可以通过媒体和客户的传播散播到社会上，这样外部又会对它产品一种认知。这样就逐渐形成了。
我有一个看法，因为一个外部的生态系统是避免不了的，这时候社会上的一些情况，包括去酒吧，大家如果过去转转都有一些毛的东西，实际上如果社会的信仰被造就出来，企业这个小环境相对比较容易。什么结果导致了大家这么一个看法，按我们的调查，83%的人认为中国企业普遍存在着信仰危机。
也就是说97%的人认同这种说法，为什么在这方面大家普遍感受确实如此之大呢？
张之雄（北京现代汽车公司工会副主席）：
首先，我对傅总的沙龙课题我很感兴趣。第一，我是在企业，最基层的管理团队当中，长期从事企业管理，相当长一段时间在北京吉普企业管理室主任。一方面我又是一个作家，搞管理研究说到底是研究人，搞作家是写东西。两个风马牛不相及的定位，更多的是对人际的思考。
信仰危机的问题，和公司信仰或者是企业信仰的问题我思考了一下。现在一谈到宗教信仰这是一个敏感话题，倒退五年前的事。但是“宗教信仰”是落了一个字，应该是“宗教式信仰”，宗教式的信仰是跟宗教信仰形式上相同的东西，但是是两种信仰。
第二，宗教式的信仰在现在现实社会应不应该存在？它的存在有没有合理性？它的存在是否可以成为中国特色的一个组成部分？现在亚洲国家都在研究儒家资本主义，实际上都是东方背景大前提下的时代思考。
什么是信仰？我思考了半天，刚才这位学者是禅宗的研究者，有幸我曾经和中国佛教第一任院长在他那儿受到了一点而影响，我也是见庙必敬，我所感兴趣是宗教哲学这一部分，我觉得三大宗教只有佛教有哲学内涵，其他两个，包括基督教、圣哲学，圣哲学是在崇拜的过程中形成一种理念，不是从一开始。
佛教从一开始，释伽牟尼在菩提树下创造佛教的时候就进行了哲学的思考。我从世俗的角度，从一个企业管理者的角度，我怎么思考现在这个问题，我想不出来。我突然间想出两个，一个讲世界上没有上帝，人用自己的方法创造出上帝。这是名言，而且这个名言被毛泽东推崇。想当初天安门城楼毛泽东说过。
孔子讲，人家问他神有没有，他说神的信仰有什么作用，它存在的价值在哪儿？
伏尔泰是从哲学方面阐述，孔子话是送世俗的角度阐述。所以，结合对这两个哲人的语录思考，我自己的心得体会，信仰是精神需要，信仰是人们一种自我约束机制。我想有这么两个关系。
中国一个泱泱大国，中华民族文明古国，不在三大宗教圈里，实际上也有一种信仰就是儒家信仰。外国的学者们在研究，中国的儒道结合和外国的世俗教育，和宗教的精神教育的优劣之分，中国以李白为代表是一个很先进的自我完善。从这个角度讲，我认为既然信仰是人们精神世界的需要，既然信仰有一种自我约束机制，所以说信仰，甚至是宗教式的信仰它的存在是具有合理性的。而且，它本身带有中国传统的儒家文化的内涵。在当前来讲，不排除这种宗教式的信仰或者叫企业信仰，能够成为我们新时期当中，企业政治思想教育的学习形式。
你刚才说的和张老师有点儿相似，刚才说了社会上信仰是一个危机的，但是在企业里面，如果企业成功大家还不信呢？这里面有一个持续的概念，信仰是对一个公司的持续性的认识。你的持续还不够，还有一个很多人表现上是有信仰的，其实是自己违背信仰的。
比方说我去了深圳一家企业，是台湾的台资企业，老总是善行的一个人。但是我发现他在一、三、五招聘，二、四、六辞退。因为很正常，用的都是很低级的操作工。他靠这个盈利，居然做到了世界第一，就是一个零配件。我当时就说了，这种无法让组织形成信仰的，造成了很多矛盾。这种情况下，在发展的初级阶段可以由这种现象，但是随着中国改革开放的深入，随着人本思想的深入，国家政策的改变，逐渐就招不到员工了。
这样的企业，比方说老板在媒体上说得比唱得好听，实际上在拼命的剥削员工，而不是站在用员工共同发展，组织发展的科学方向上去做事情。就是公司的发展与个人的发展是否真正的建立在一个共同点，这样的共同点有的人出其不信，时间长觉得和这个组织有共同的成长，这样就会坚信这个组织对他有意义，对社会也有意义的。有些成长，随着经济的成长带有一些资源的独特配比，是属于那种不是公平分配造成的盈利，比如垄断性的，这种形成信仰也是很困难的。我说的信仰还是不是指有神论的信仰，而是基于企业价值的信仰。
我想到一个问题，孙兵讲的是一个企业发展，包括制造业的发展，让你想到了一些问题。我们智囊也是一个企业，我们是知识员工多一些，你会发现自我性都在增强，自我的价值认可必须要存在，自我约束能力必须要增强。没有自我，没有很好的各种管理，原来大工业生产一套组织管理系统可能对于知识员工管理系统更难。
这个时候我也在想，是不是大家开始考虑这个话题，或者认为中国企业对信仰缺失是不是也是感受到了两种不同的特点，一个是感受到产业的发展应该无论是从企业家，把他的个人信仰变成组织信仰。包括个人，对员工生产会不会越来越个体化，这怎么去运行？企业越来越感觉到如果没有很好的价值观，或者没有真正的核心，或者带有宗教式的信仰的情况下，在整个管理上怎么看？
特别感谢你起这个头，这个主题特别好。
吴甘霖（甘霖智国际培训机构理事长/国资委国际职务职业资格认证及考评委员会主任委员）：
特别感谢你起这个头，这个主题特别好。信仰的问题，是一个企业做大做强的根本。我有一个基本的想法，首先信仰的核心是什么？毫无疑问就是价值观。一个人再一个单位工作价值观在哪里？一个企业生存的价值观在哪里？这些东西搞准了别的东西都迎刃而解了。
第二，我们研究一下，谁把信仰贯彻到企业里面做的特别好。
我讲几个人，一个是日本现在最有名的企业家，他是高科技的企业领袖。我写了一本书叫《人本管理》。美国叫木本管理，日本提出要人本管理，后来我进一步深化，叫人本管理。核心在哪个地方？我觉得还是心，以心为本的管理书。
这个企业能够成为日本最有名的企业家，他的管理核心和经营的核心叫以心为本的利他经济学。这一点也谈到企业利润的问题，毫无疑问利润一个是赚钱是企业的目的，但是是不是冲着利润就赚了钱？我今天带了几本书过来，其中一本是德鲁克的，他最早提出来，企业的目的不是赚钱，他说企业的目的是创造有效的顾客当有效的顾客创造了之后，自然就赚钱了。后来到了日本企业家的层面就叫以心为本的利，经济学我就先想别人，我满足别人的需求，在这一点上做了一个结合。
我也看了一本书，《商人为什么读哲学》，其实这里头谈到商人自私自利的本性导致了企业根本性的发展。信仰也好，社会信仰也好，都是利他主义的，换句话说前面有前缀的，所以还是讲企业信仰。我不知道这个问题怎么解决，现在到底利他到底是不是真正的做到。
谁利他做得好？李嘉诚。李嘉诚事业做得很大，李嘉诚的作座右铭是“知己”。
海航把宗教智慧那过来了，有一次净慧大和尚，关于做大事业有几句很有名的话。这句话没有任何宗教色彩，反而体现了非常好的佛教的大政治。他有四句话“大众认同、大众参与、大众成就、大众分享”，的十六字方针。这个十六字方针就把握了一个企业做大，首先大众认同，自发的参与进来，大家把他做成了，做成了不能自己享受，要大家一起分享，越做越大。
我们谈比较熟悉的东方文化这块儿，佛教文化智慧这块儿用到这里面去，就是拿着他的智慧、文化来武装企业。说信仰假如我们考虑更多是这种，并不是一个公司变成信佛的公司，或者是基督教的公司。这里面有一些好的东西，所有的都要吸收过来。
20世纪一位著名的历史学家他说了一句很有名的话，20世纪最伟大的发明人不是发明了原子弹，不是做了计算机，而是基督教人民与佛教人民的相遇。我要说关于基督教这一块儿，我带了一本非常好的书过来，我们机构一个大股东是新家坡一个老总，在国内投资了福建的银鹭集团，他自己出了一本书叫《哲商》。
第一层次是草商，第二层次叫儒商，第三层是哲商。把经营智慧和生命指挥紧密结合在一起的价值观。
赚钱也有一个非常有意思的观点——仁爱加诚信等于利润。里面全讲的是做人的道理，同时也把现在的管理经营的东西和很多传统文化，儒家文化和基督教里面做人的东西，也给了我们一个借鉴。宗教的信仰不是宗教信仰的招办，而是围绕公司的使命和价值，这个价值不一定唯一的价值是赚钱，公司唯一的目的是赚钱是不对的。每个人再一个单位做到身心愉快是现在每个人追求的目标。为什么去年诺贝尔经济学家提出一个概念，叫幸福经济学的概念。一个好的工会主席肯定是幸福的制造者，老总毫无疑问也是这样的。在幸福的层面上，也是在有信仰的层面上。
我觉得，这个主题为什么特别好？引领中国的商机往前走，我就有一个回想。柳传志、王志东做了一个节目，当时有一个交流，他们想问一下我。说吴先生你觉得成功最关键的要素是什么？我说了，成功只有三个字，“道”、“招”、“度”。道就是根本，就是灵魂，就是信仰，招就是方法和技巧，度就是做事的分寸。中国的企业普遍的问题只注重招，不重视道和度。今天把信仰的主题价值挖掘出来，我觉得有一个比较好的革命性的引导意义。
第二句话是一个总结，信仰的东西是价值观。价值观朴实的说还是人本的概念，别认为只有老总在想公司的生存价值，企业家想我的使命是什么，哪怕一个扫地的人也有价值体现出来，我觉得西方人本的理念是一种缺陷，他的人本是一种资本，所以他的人力资源部想人是资源。中国传统文化延续下来有一个好的东西——人是人本、人是根本。人是根本去做价值观，树立信仰。它的着力点就在这儿。
我觉得吴老师说的，东方文化不是一种美，在国画当中人是最小的，反而西方是科技以人为本。曾经有人做了一个测试，东方文化为主的国家，其实人本思想是最少的，等级概念最强。就是君君臣臣，孙孙子子，就造成了权利对不公平事件的容忍度比较大，这在西方是不可能的。就造成了当一些腐败现象出现以后，大家都觉得跟我没关系。你会发现在管理当中，中国式的管理是以听话作为一个根本。我们又发现一个问题，听话的企业非常严谨，但是一旦注重对人的关怀，这个团队的力量，绩效就明显高于其他的企业。他能摆脱传统的等级控制，尊重人本身在想什么，企业就能很好的发展。
这次从广州赶回来，是一个民营的物流公司，你要帮我打造一个公司的信仰。我说这个事儿很难，但是我们尝试着来，我们不谈虚的，有一点我必须得说清楚…
公司的信仰是沉淀下来的，还是可以通过外界打造？
不是通过外界打造，是让我们帮着他做。他想所做的事情是庞大的，他说我挣钱的途径还是工资的低工资。还有一点，他想打造团队的力量，想借鉴我们打造公司信仰的方式。你会发现，刚才吴老师说的很多案例，都是成功企业家的案例，并不是正在走向成功的企业的案例，中国80%的企业都是正在成长的企业，这样的企业他们很少考虑这么庞大、这辈哲学的东西，他们更多的是怎么综合帮我们企业持续发展，塑造共同的信仰。
我觉得他的话有一些道理。
第一，中国的文化导致了人的不公平，这实际上是对于人的伤害。中国有一种孟子的思想，我们有梦想为什么实现不了？
第二，为什么有信仰的主题，如果大家都在做你这个主题就没意思了，正因为普遍的人没想到我们走在前面才有价值。
你做的很成功的人，他怎么做大做强，他的信仰跟另外的企业家有什么借鉴？
企业信仰到底是怎么来的？其中有一点，有一个电影《亮剑》，一个企业里面老总至关重要，日本的企业家怎么走出自己那一步，最核心的是信仰观怎么造成的？你已经赚了一点钱了，想改变家里的责任了，偏偏日本几个高中生就提出要么加工资，要么就离开。日本是雇佣化的特点，把西方的权利拿过来，他怎么改变？所以他很难受，家里很穷，为了让他上大学，把田地都卖掉了。
一个员工到这里来，别看他只做了一段时间，实际上把生命最好的净化给我了，我要对他副责任。领导者首先要满足员工物和心两方面的幸福，只有我想到他们了以后，他们才能和我一起打天下。想到这点苛责自己的承诺，取得别人的谅解。企业家为什么以心为本？在这个层面上，最高长官哲学是信仰的文化。
关于信仰危机仿佛从现在开始，20多年前就讨论这个问题，我有一些观点，中国不存在信仰危机。为什么呢？现在我们感觉到信仰危机是在哪儿呢？是在改革开放之前，中国的那种信仰体系是一种正统思想形成的主流信仰体系的概念。拿一个农民工人来讲，他对于马克思主义的信仰就是看党支部书记的东西，也是神话。有多少人喊毛主席万岁，真正读过中国宣言？
没有，实际上是以宗教式的信仰形式表达对马克思的热爱。中国几十年来形成一种以正统思想为核心的主流信仰体系。于是改革开放之后，这个空间活跃，共产党再也不是特殊材料制成的。这种情况下正统的主流的思想才弱化，所以觉得现在没有信仰了。实际，我觉得这是一种理性的回归。从中华民族的传统来看，对宗教的信仰就是坐吃山空。中国人对佛教不是对释伽牟尼有了解，他的信仰就是谁给我幸运。
所以，中国不管是佛教、道教，他认为有用他就信，中国人的信仰是很实际，是很形象的。
我非常同意，我跟沈健同岁，我们这个年龄经历过主流信仰缺失的过程。我想问问沈健，今天请沈健有两个目标，第一，诺基亚北欧这样一个公司，和中国差异非常大。沈健长期负责工厂这部分，自己做员工报做了三年，面向是8000最基层的员工。所以，一方面有最高层，另一方面也有最低层。我接着张老师的话题，对社会来讲可能是一种进步，但是对企业，我发现我的企业员工和合作伙伴是一种多重信仰，我在一个组织很难形成一种共同价值观。这样就导致你的整合工作非常难，大家如果相信的东西不一样的话，包括你的一些选择，一些制度，大家都可以通过不同的方式给你做不同的解释，所以执行的效果一定很差。
一方面从人性来讲，信仰是自由的，信仰如果不自由，人就没有意义了。但是从组织的概念上，如果全都自由了（挺矛盾的）。这个过程怎么看？
信仰是自由的，没有自由就没有信仰，信仰不能强迫。但是，企业文化应该是一种整合，不能是自由的。在这方面，怎么样让企业文化的整合和自由基础的信仰走到一起？实际企业信仰是对企业文化建设的一种提升，还不是殊途同归的问题。我想，很多管理学家都在研究，企业文化的构建核心的东西是什么？目的是什么？归根到底一句话，企业文化的建设就是公司要和职工建立一种心灵上的契约。这是一个渐进的过程，也是一个复杂的过程，也是一个不断创新和整合的过程。
但是，企业文化成功的企业必定是企业的文化理念被员工最终接受形成一种心灵上的契约。现在企业都在进步，进门先定一个经济上的契约是劳动合同。但是，还有一份合同需要建立，这就是企业文化建设，企业信仰的问题，就是心灵上的契约。企业文化和企业管理的关系，实际上，真正一个企业和员工订立了心灵上的契约是完全自愿的。于是，才有可能出现公司信仰的整合，这不是任何一个企业都能干的，也不是所有企业都能干的。起步的企业首先要解决的是温饱问题，他需要解决的最基本的就是盈利。实际利己和利他是统一的，一个企业一开始不利己就不是企业，没有企业，谈不上企业的利他。企业的利他从另一个角度，是更高层次的企业的利己。
各位专家说得都非常深刻。
首先，刚才你说的一个调查结果我认同，现在中国的社会信仰确实有些问题，而且刚从国外回来，更是感同身受。第一个问题，社会需不需要信仰，老百姓需不需要信仰？从国外的实践来看，绝对需要，而且对于和谐社会这是必须的。中央也意识到这一点，高层也谈到过这个问题。
第二，企业需不需要信仰？我也非常同意绝对需要信仰。我站在成功者的角度来说，一个企业必须得融入人，这是最起码的，人有两类人，一类就是你们刚才说的知识员工，这一类人非常有知识，另外背景都非常深；还有普通的劳动者你想留住也难，不是你把他合同签了就签了，他得给你认真地其做及如果我不给你认真地做，你再怎么监视他都没用的。
所以，即要从钱上，也要从心灵上留住他。
怎么样做才能留住人？怎么样才能建立共同的信仰？因为我工作的背景有在民营企业工作、国营企业工作，还有跨国企业工作多年，基本上都是在一个员工的角度看这种感觉。首先，对于一种知识员工，一个企业要有知识员工，有能人才能做大，而且有大量的人，大家都办这件事，这个企业才能做好。这些认不是一般人，不是你叫我怎么样就怎么样，我还得相信你才行。但是他自己都有一些自己的价值观，他觉得他是在为你做事，这件事他从心里上是真正认同的。
但是，作为一个跨国公司，特别是像诺基亚他这么大了他怎么做？他是一个很小的企业，现在做到150多个国家都有生意，是目前世界上第一的手机商。在芬兰叫小池子里的大鱼，他就是参与全球的人才，他们在这儿共同的努力。但是这种工作有一个大的麻烦，刚才也提到，这样一个跨国企业它面临着一个文化多样性的差异，而且是非常大的。你把全世界各地的能人都招来了，这些能人过去都有自己的价值观，而且都很深，不同的宗教，不同的背景，如果你灌输完全统一的东西，他很难做到这一点。那怎么办？
你也得做，而且要做到一定的起色，后来我研究发现他采取了一个办法，与其全部归一，不如尊重多样性。也就是说在价值观上，其中有一大价值观就是“尊重”。可是尊重的含义非常明确，配合尊重还有一些东西，一个企业有像员工行为准则一样的东西，要尊重不同员工的宗教信仰、文化传统、背景，还有像性别、甚至兴趣都要尊重。
所以，要先包容你这种多样性，光是尊重也不行，也乱了。我的感觉是，在这个公司里工作没有一种纯粹的宗教的成份，但是有一定的共同的价值标准。这个点又切合了你们刚才说的问题，这种大的目标他是利他的。比如最近我们提出来一个目标叫做“我们要沟通人类，在任何地方、任何时间、任何人”，我们的事业就是要促进全世界的人沟通。
和微软有点儿相似。
给人的感觉就是我是全球最大的通信供应商，我给你提供了一个平台，你们在我这个平台上，除了自己挣钱以外，实际上你们是在为人类沟通的理想来奋斗。
你们的发明创造能够帮助整个人类更好的沟通。这样做，大家听了除了自己在挣钱以外，实际上我们为了了一个很重要的事业在奋斗，这样就有了一种心灵上的契约。反过来说，诺基亚要是没有这个的话，很有问题。这个问题在哪儿？如果光信钱，诺基亚的工资在全球范围来说，即使在芬兰它不是最高的，是平均的。你怎么能吸引最优秀的人才呢？除了钱以外要有一个信仰。
他还做了另外的事情，比如在环保上下了很大的力气，做了很大的工作。还有在社会责任上做了很多工作。这些工作你说是给别人看的，不如说也是对内的，让员工觉得我服务的这家企业的理想是高尚的，有品位的，跟我自己的价值观是有契合的。最近也得到了这种认证，我们最近在各国做一个叫“诺基亚大使自愿部”，我们在召集的时候非常吃惊，现在有700、800名来报名，公司干这个事儿太好了，对公司发展就非常好。
怎么建立心灵的契约？树立一个利他式的目标，使部分的价值观跟员工契合，以这个为核心，上面有一个统领，下面有其他价值观配合。但是又承认你的多样性。尊重还有一个含义，的“员工之间彼此尊重”。我在中国企业工作和在外国企业工作，有一个特别的感受，上下级等级非常明显。在外国工作，在公司里面不管职务多大就直接叫名，办事的时候是打破边界的。这是在操作层面。
总体来说，他们做大做强，一个是承认差距，但是又给你建立一个真正的心灵的契约。
傅总刚才思索的不同人的信仰，正好在诺基亚这儿体现。
你们有一个学者获得英国管理学院卓越奖，他是这样说的，组织文化对成员的影响并不能改变他们深层次的最基本的价值观和信仰，最好的情况是使他们理解并接受我组织的文化，在外弦行为上达到组织的标准和完成组织的目标。组织信仰以及文化管理最困难无的地方是在把不同信仰的人组织起来，要了解一个组织不光看领导者说什么，要看大家在做什么。
他在ibm工作了很长时间，他发现ibm有很多信佛的，信基督教的，大家都能够在一起做，并不是信仰的问题。你信仰什么我不管，但是到我的企业里面把共同的事儿做起来，这是另外一种组织信仰。做起来之后，你也能分享到你个人的价值，实现个人的目标，把共同的事业做起来，怎么弄得更好更有效，更快速，更有质量，这大家是一致的。你走了，你又到别的公司做了，别的公司又告诉你，我这样做是有效的，你还按照他那一套做。
企业的信仰是有别于各人身层次的信仰。我就信阿拉，就信释伽牟尼你就可以信，但是在一个经营组织当中，大家还是为了共同的目标：一，利他利己，利益相关方的角色定位。一般四大利益相关方为主，客户、员工、社会准则。你怎么样平衡好他们的感到。反而越利他就越利己，这是有度的，有人提出来一个修女不如李嘉诚做的善事。共同的责任就是共同的愿景，这些事情大家都可以去做。共同的价值标准，价值标准分两类，一个是道德类的；还有绩效类的。世界上有一个统计，再一个企业当中，道德类的价值观占49%左右，绩效类占51%左右。在非营利组织占51%多。绩效类是质量高效，这两类怎么确定你认为最有价值的观点？大家形成共同的东西去做。大家经常走向一个共同点，核心在于一个公司信仰在于公司的核心的价值取向。
我举一个例子，把探讨更深入一点。现在面临一个新的问题，刚开始讲了ibm的故事。以前我也不太清楚，我对ibm比较了解，他有不少人，但是不如诺基亚多样性。
周毅是ibm的咨询总监，刚刚升为亚太区的vp。这是ibm第一次使用华人，而且在亚太区。他上班跟我讲，跟我们探讨的过程中，他说上班第一周遭受最大的打击就在文化上，按理说ibm企业组织核心的目标已经早就被确立了。在他刚上台的时候，组织了20万人的在线大讨论，据说很成功，大家达成了多样性的共识。
这个问题出在哪儿呢？ 他上任了之后，给每一个区域的代表发了一封信，他说我们是一家人，应该共同努力，为了了这个组织什么的…。结果，得到了不同的反响。
日本人说不是我认同，而是我知道，表示了这样一个态度；印度人表示了一种莫名的高傲，大概的意思就是说印度正在发展，一个中国人跟我说这个，原来对老美一套对中国了，你不了解这些，你说的这些东西有问题，但是没有赤裸裸的表现；东南亚发邮件说赞成，我们是一家人什么的；最可恨就是澳大利亚发了一个完全是对立的，可笑、幼稚，我们怎么是一家人？我们就在为这个组织挣钱，为这个组织服务，你作为我们的领导发这样一个邮件很幼稚。
这样，一下给他很大的心理打击。他说，遇到了全新的问题——文化。为什么在沟通的过程中，不同的多样性，包括印度、日本、东南亚、欧美不同的价值观，他感到了很大的压力，以后我在做公关工作和品牌推广工作的过程中，光沟通就会遇到这样的障碍。当时我们感慨，可能世界是平的，连接上所有的东西，互联网也好，通信等等，无所不在，随时可以沟通。为什么这么短短的邮件就会遭受了不一样的态度？而且都是负责品牌的人。
当时，我等于先走了一步，如果大家都是跨国公司，中国的公司将来走向世界的话，你们也一定会遇到相关的问题。后来我跟他说，你记一些日志，你遇到的这些东西将来大家可能都会遇到。
这是我讲的一个切身的故事，就像你刚才讲的ibm能端出来的东西都是光鲜的。这种尊重会不会导致企业沟通的成本无限的增加？
张之雄：实际这个问题的失败很重要的原因在跨国文化的建设上。一个国际集团必须要实行集团化管控，这毫无疑义，如果不集团化掌控的话，就不形成集团了，不成为托拉斯了。在实行集团化掌控的时候，不能够简单的用中国过去的君权主义的做法。君权本身有好的一面，就是高度的掌控，造成统一性，减少了管理成本，战略研究成本。
但是，你子公司所在的国度和地区不同，每个子公司在认同集团的核心价值的前提下，允许他形成独立的信仰中心。比如，孙先生提的企业信仰核心的东西是什么？就是价值观，你认同了我的价值观，你是用佛教徒的办法实现还是道教徒的方法去体现都不重要，关键是去体现。认可的情况下，每个子公司，不同国度的子公司，要形成独立的利润中心，还要形成相对独立的信仰中心，但是相对的独立的信仰中心要在认同集团核心价值观的前提下。你用什么办法？比如说在印度用佛教可能就容易点儿，你掉阿拉伯国家弄佛教人家踢出去了，多好不接受，得用伊斯兰教。你信基督，你非得信释伽牟尼，多好都不行。
由利己到利他我有这么一个理想，企业的利己第一层次是小自我；发展到一定程度的时候就要利他。利他的目标并不是利他，利他的传播最后要形成一种大自我，还是为了自我。这种大自我的形成表面看起来好象跟小自我不一样了，实际上有一个很重要的问题，一个哲学的贡献，大工业生产出现之后，马克思超前的意识到，这种大工业的生产最终要把工人变成机器的奴隶，产品人格的异化。
中国的企业老靠线性组织，通过替补都可以做，于是回归到单件生产，发现我个人的价值和企业的价值统一起来。
共产党立足本岗位，放眼全世界，解放2/3人类，你做的工作是平凡的，但是你的目标是伟大的。这条思路没问题，就是说的太悬了。
后来，形成了现代企业当中，工人不再认为我是企业的主流。过去是主人公，真敢管，领导要不听他还敢瞪眼。我是国家的主人，国有企业我得做主，你还真得听他的。现在不管挣钱多少，民营企业、国有企业也好，你都不再认为你是企业的主人，你是为老板打工的，别人企业的。于是从小为小自我，到利他，为社会服务，通过为社会服务形成根本上你是为了人类的福祉来工作，大自我。于是，这个时候员工就想到我不仅仅是为老板打工，我在为老板打工的过程中为全世界人类的福祉在做贡献，我的个人价值就实现了。
实际上，我觉得这个问题是十分深刻的，做作的各位专家也提到的。
去年提到一个概念价值回归的事情。这20年信超女的也有，信佛教的也有，信周杰伦的也有很多，这是一种崇拜。我感觉到，中国经济越来越成为主角，中国的企业将来承担回归中国核心价值的使命。为什么这样说呢？因为企业家和社会上不一样，企业家很清楚，我要持续的把绩效完成，这就面临什么问题呢？这些80版、90版的多元化的人怎么把他们管好，怎么形成统一的对企业的认识，成为越来越困难的事情。
所以，必须要找到一个方法，找来找去会发现，怎么管好企业？什么是诚信？什么是实事求是？所谓实事求是就是你跟我说话的时候不要见人说人话，见鬼说鬼话。再一个就是实干和忠诚，中国人对忠诚的认识和西方还有不同点。还有就是责任，中国人的责任意识是天将降大人于私人也，国家兴旺匹夫有责。责任心是一个基础，服务的意识、人本的意识，规范的意识，持续改进的意识，变革和求新。基本上就在这一块儿。当一个企业按照这样的价值标准去运作，会把员工都带动起来，员工会认为公司发展了，个人也实现了价值。
掌控中国企业的领导者还都是60年代出生，80年代毕业的这些人。
这些人的血脉没断，而且要经营，要学习西方的管理科学，西方的管理科学也是基于宗教管理，对于工作的责任，对于事业的责任，要融进来迅速学习，变成组织的信仰。越务实越发展，反过来要求商学院，你们培养这些人，除了会分析之外，一点儿责任心没有，现在国际商学院开始了。现在包括美国都在讨论，商学院除了叫方法以外还要教伦理。企业是一个利益群体，为了寻求利益的持续性，必须要遵循核心的价值。这不分国企和私企，只要责任心强，有一定中国血脉传统的人，学习西方文化，抛弃了许多宗教的糟粕。
他讲的不是所有的企业全都有信仰，信仰的形成和文化的建设有一个基本前提，就是必须承认市场规则，承认游戏规则。首先要承认市场游戏规则，在这个前提下企业才能同等对待，在这个前提下，企业的社会责任才是真实，不是假的。
另外，现在强调新时期的政策，各省都在开研究会，都没研究出什么来新时期的思想工作必须要和组织文化结合在一起，不仅是企业文化。专家都同意了，确立了核心价值，确立一种信仰基础，不就是这种思想吗？你非说毛主席教导的，现在不听了不是吗？
还有过去革命时期的作用，所有的东西都是以战役、作战时期紧密结合在一起的，后来就变成一种职业了，真正变成职业之后，反而忘掉了中国政治思想是什么。
不管是形式，关键就是在组织、文化的建设上，找出适合中国特色的新时期的思想政治工作的体系，我觉得这真是各级党委宣传部和组织部要认真去研究、去开拓、去创新。
最怕的是他们不信。
大家谈共识的东西越来越多了，我们现在叫组织文化建设，核心价值观的确立也好，在组织这个体系中有没有方法？这个题目已经来了，编辑选了四、五个问题。待会儿用专门时间研究一下，也谈到这个话题，其中一个老总谈到，到底怎么办？大家怎么会认同？看完智囊，看完转播，看到专家的观点非常认同，作为企业我怎么办？我通过什么方法建立的核心体系？
一谈到企业信仰，组织信仰，好象是新的提法，其实不是新的提法。你们这里有一个提是企业管理、企业文化和企业信仰之间的关系，这是密不可分的。沈先生是研究传统哲理的，这里面有很重要的核心就是“戒定慧”三字。第一是戒律，用这种教条来规定你的行为，让你朝着他的信仰方向出发；第二是定律，自己要有自我约束能力，这些制度我自己能约束自己；第三是大觉悟者；慧就变成自我信仰了。是这么一个东西。
作为企业文化的建设者，实际上企业管理、企业文化和企业信仰这是这样一个一脉相传的东西。第一就是制度管理。通过制度的约束让你逐步的理解和接受我的企业价值观；第二就是企业文化建设，通过企业文化建设让你有定律，就是行为规范，各个企业的规律都定行为规范，让你自觉接受。管理学家怎么讲呢？当一项管理行为被管理者接受，并形成自觉行动的时候，该管理被视为接受。怎么样管便企业文化？制度是管理，管来管去自己能管自己了就不要这个了。形成一种自觉执行制度的自我约束能力了，这才是根本的企业信仰。最后企业的要求变成了自我的一种信仰理念，变成了自我的处事哲学这，而且不再考虑形式的问题了。我想企业管理、企业文化建设、企业信仰，当然有的企业注重企业管理，有的企业注重企业文化建设。这是三种境界也可能是三种办法，有的企业有两种，有的企业用一种。最后要把企业的核心价值观融入到主观当中去。这是目的。我想信息的讨论不是发明了新的东西，而是传统企业管理上不断的创新，不断探索，探索出符合21世纪的有世界共性的那些管理哲学、管理理念和管理系统。
吴老师和沈健对如何建立这样一个体系该怎么办？谈谈你们的想法。吴甘霖：
我想问一下，诺基亚里面有四个核心价值观，另外三个是什么？
客户满意、尊重、成就感、协作。现在正在更新，但是有一个问题。最近我们有一些大的变革也都遇到冲突的问题，怎么办呢？我们在做遇到困难的时候，想一种办法更多的用一些从群众中来的一些办法，做一些大规模的融入各地员工类似的讨论，在总结的基础上再进行更新。我们正在做这件事儿，最近我们公司整个结构有一些变化，大的方向有些变化。最近在做这个事儿。这个事儿规模很大，像在中国、欧洲这几个大的地方，诺基亚正在做以我们文化这种大讨论，大讨论之后像类似像咖啡馆式的，在这种讨论基础上形成新的共识。
从另一个侧面证实了，一定要先尊重多样性，大家逐渐形成共识，再到群众中去。
刚才三位谈得非常好！这个企业到底怎么样？信仰怎么形成？领导怎么说？怎么做？我觉得企业信仰的建成，在这个话可以做点儿延伸，首先看领导怎么做？领导是不言行合一的。在中国这个环境，领导心口合一是至关重要的。
沈总谈的是成就感，我谈自己的一个体会。
我在大前年，2月14号的时候做了一个培训，主要是后期服务，而且德鲁克也影响他了，我在研究他为什么能成为全球第一位服务企业。当时有一个细节，中国区的总裁在中国第一个星期，问他干什么工作？他说，什么都没干，就在医院里面扫了一个星期的厕所。我问他为什么这么做？他说让我们每一个员工都要感受到工作的成就感。另外，领导不该做什么坚决不做，让员工不做的时候自己坚决不做。
他把这种文化自己做出来，结果把他的团队全部融合了，一个领导者自己主动去做，员工跟起来。
今天主要做的事儿，说的文化层次都能出，怎么样尊重员工？搞培训。现在在一个大型银行开始做，体现责任文化，以责任为核心的文化怎么体现？我觉得，时间的结果，包括管理学上，我觉得有八个步骤必须要走。
第一，必须要围绕一个行字，要清晰而行。清晰你自己最独特区别于他人的不可替代的东西。诺基亚和爱立信的区别是什么？你现在是中国的手机老大，他也是手机老大，你凭什么你能把他挤了？这是信仰的核心。为什么我们四个人能坐在这儿，别人不能坐在这儿？凭什么？这是组织的生存之本，这个找清楚了，你的特质也清晰了，你就能对自己的信仰体系清楚。你自己要信，你别找到了，自己不信，别人去。
第二，承诺而行。这个承诺不是信誓旦旦的，你要告诉大家我要这样做，而且要公开的承诺，向你的员工、客户、供应商征服，我就是这样的，而且这个承诺是有步骤的，不是空头支票。
第三，为道而行。这是一个宣誓，或者是一个信号。肯德基的老总一夜之间把员工的椅子全部撤掉，就提倡一个现在要走动式的，我们坐在办公室里了。
作为一个高层领导你怎么样履行，你怎么样结合具体团队的具体工作，你找出你关键的原因，找到解决的办法。而且要找到关键的要素，还有一个最关键的因素全找到，体现你的价值观，再去做，先从自己开刀。
第四，共享而行。
第五，以行而行。用行为去做，这样去做，去改变流程，你要提倡扁平化，你的等级观念一定要去掉，结构要调整，战略要倾斜，评判的标准要改变。
第六，体现在你的品牌上。
我们的理念、核心价值观最后可以概化成一个品牌。孙兵：
中国人一说到品牌就是和广告公司联系，其实不是的，星巴克的老总说了一句话，“你花了两亿的广告有可能葬送在员工的手里”，员工根本不相信你广告的东西，到处向公众宣誓的东西，员工根本做不到。所以品牌必须做到两件事，第一，你向社会的承诺，员工必须践行它，客户因信而忠诚，员工因信而行。
第七，兑现而行。人家做出标准来了，适应于新的环境的价值标准做了，谁做了立刻奖励。这一点在中国的企业体现的不到位，做的不好的立刻惩罚。
第八，衡量，过一段时间进行一次衡量，进行一次适当的调试。
责任文化有八个部分是吗？孙兵：
现在是边辅导，边这样去做。
现在我们回答一些网友提问，其中有这样一个问题。这是一个老总，特别谈到了一个观点，我在一家做企业工作，对信仰也有一些体会，没有企业信仰这个企业就没有凝聚力。
信与仰到底如何建立？刚才孙兵回答了这个问题。还有一个问题信仰有没有先后之分？如果拆开的话，信和仰之间，一般的企业容易把口号搁在上面，进来再理解，老师问再说，慢慢再看。也有的像孙兵说的，我先做到，慢慢让大家形成一个相应的共识。在企业的建设过程中，在实际的企业文化的建设中，在信仰的建设中有没有先后之分？
没有本质的分开，只是方法的不同。更重要的是没有绝对的信先还是仰先，都是互相替补，互相循环、互相替补的过程。这里面不能绝对化，或者不能绝对的分开，是一个运行体系当中有机的整体。
问题：一个全球性的跨国公司，在美国、加拿大都有分布，在中国四川、上海、广州有不同的分公司，这里面提了一个问题，是不是说明了企业信仰只能是领导者的信仰，在实际的运用中起不了太大的作用？不同的差异性会不会造成很大的冲突？在冲突的过程中怎么解决？我的理解，各个行业都是一个老板，领导者的思想在实际过程中，在不同地方是怎么看的？
不同城市也有差异，谈到不同国家的差异就更大了。比较好的办法就是，与其你规定信仰的东西特别多、特别全，越多越全对受众来说风险越大。与其这样，干脆把这个东西做成一部分，把他收窄，你可以有你的文化，你可以有自己的宗教，但是大家提炼出一些全球人共同比较认可的文化。
有几个问题明摆着，环境保护、诚信、联系全世界的人等，到任何国家、任何地区都是认可的，清晰、简单，不会犯解读上的冲突。
要诚信，放之四海而皆准。
比如在印度的工厂，他们的条件跟我们完全不一样，很多地方工作方式都不一样，但是有一条，互相之间应该抱有欣赏和理解的态度去看。这是非常重要的。
也谈到另外一个问题，跨国公司到另外一个国家怎么能成功的原因？有的跨国公司是我就要推行我的文化，按照我的方式办。诺基亚算是比较成功的，他总结说我是一个小国家的公司，我到你这儿要先了解你的文化，有些东西我就要去适应它，在运营商有自己非常先进的做法。但是在文化层面他可以适应你，可以理解你。
你相信什么，制度和治理上有很大的差异，我不想约束你，在我相信你了就会有其他方法。这是一个很大的问题。
问题：员工既是企业人又是社会人，如果社会环境都缺失，或者是整个社会环境大家彼此不是很信任，企业在建立自己价值观的过程中，我该怎么样做？你的企业的人到社会上就会发现与社会格格不入，或者有一种割裂的行为的出现。
我早年采访了海尔，也我国有那种感觉，你去海尔的那一帮人好像被西了脑子似的，他们自己喝酒的时候也谈论一些痛苦，现在离开海尔之后到外面也不适应了，现在很多军队也有这种感受。现在道理是一样，社会上一些干扰的东西，现在进入到整合也是同样的。组织、社会、信仰这三个在现实中还是有些不同的。吴先生你怎么看？
都谈到这些了，就需要去讲。他里面谈到最初的一个高管跑掉了，最后来一个女孩刚刚毕业的时候成为总裁了，这里面都也诚信、责任的问题在这里面最有时间的。黄先生要求他自己的团队，他自己的组织里面要贯彻一种文化，尤其政策不能有冲突，做得非常漂亮。
比如说有一个人到这里采购产品，就是要我有回扣，这是非常正常及社会政策被干扰了，如果不干就跑掉，结果采购了很多很多，采购是做纸的，结果一下子就出问题了，结果总部来查，为什么这么大的鞋帽公司不采购，要采购别的？结果发现不根他合作了。信仰的建立有几种力量，第一种叫做愿力；第二就是建力；第三种就是坚持力；就像日本的企业家他就有坚持力，他在做电信的时候，是一个民营企业，他当时的实力并不雄厚。他说，我做这个事情的目的到底是为了想赚钱，还是改变国民的生活品质？让大家更好的享受方便，最后为了这个目的改了，最后还是没有成功。你的价值观可能比这个更重，可能信仰就是这样的。
企业有不同的发展阶段，一些跨国公司、大的企业都建过，比如一些中小企业，甚至也刚刚的在生存，发展、壮大的阶段，这些公司需要的是什么？信仰怎么建立？有些信仰从制度、文化，这是一个挺大的体系或者是一个系统，如果没有一定的功力，甚至没有花很多的人、财、物是不可能完善的。对于一些现在高速发展的中的工厂、企业，就拿智囊来讲去年刚成立的时候是18个人，今年一下子拓展到30多人。
企业有不同的发展阶段，一些跨国公司、大的企业都建过，比如一些中小企业，甚至也刚刚的在生存，发展、壮大的阶段，这些公司需要的是什么？信仰怎么建立？有些信仰从制度、文化，这是一个挺大的体系或者是一个系统，如果没有一定的功力，甚至没有花很多的人、财、物是不可能完善的。对于一些现在高速发展的中的工厂、企业，就拿智囊来讲去刚成立的时候是18个人，今年一下子拓展到34个，现在你也面临着各种各样的相应的整合，包括我们并购了管理传播网以后，可能带来了很多新的文化。像我这样的企业还有很多，而且又有这样新生的企业，它本身带有很多的独立性、个体性非常强烈，像这样一些企业的信仰或者是文化怎么建立？
从我个人的角度抛砖引玉。
我的机构是一个信仰机构，我的公司成立第一您必须有公司信仰，但是没有宗教色彩。
我有几个方针跟大家分享一下，十六字方针非常好。
第二，我总结关于人力资源怎么招好人、怎么做好？我总结了七个字，自己越干越来劲，越干越超越，我觉得是七个字，“得心”，“应手”，“有回报”。
第三，总结了一个经验，我原来在海外做总裁。从小做大做起来，像做自己的集团一样，怎么样从小做到大？这么做太烦燥了，后来一检查，一个东西两个基本点，就做起来了，什么叫一个中心？以绩效为中心；第二两个机会就是阳光文化。因为我们的培训机构是输入阳光的机构，要给人带来希望信心成长，每个人必须有阳光。所以跟人打交道的时候，我们每个人都是非常有阳光的。
另外一个就是竹子文化，第一个时刻为零；第二成长都是一级一级往上跑的，要不断的超越，遇到问题是迎难而上，而不是迎难而退。我引用这些方针带好我的团队，我的团队都是非常青年人，这样他就能扎根了。我单位有一个小女孩是一个毕业生，首先到公司来绝对是一个很有用的员工，干了三个月她绩效没有出来，对不起，那就离开了，但是突然离开就荒了。这么好的公司我怎么离开了？离开以后又找这个根又回来了，回来以后状态全回来了，她上班的时候路上要花一个半小时的时间，但是比正常的上班时间要早半个小时，比如我们八点半上上，他在八点钟就到，实际上她六点钟就出门了。
塑造灵魂有一个特别的关键，就是孙子兵法一句话，要上下统一。这个女孩儿回来不到半年就提到中层经理了，她主动的加班。八小时内好好工作，我要对得起这份工作，八小时之外加班我是对自己的未来进行投资。她把自己的成长和企业的发展揭秘结合起来了。
你也比较看重经常加班的员工吗？吴甘霖：
我是不同意企业加班，但是她不听，我希望形成完全自动自发的东西。关键是灵魂，到这个层面，上下级要用他们能听懂的语言，他利益和为别人创造的价值做出来，他就觉得很有劲。
傅总原来在科技智囊的时候，我观察，我第一次参加你们年终会，还是员工离职的会，那时候心里有点儿不愤。
我给你几个建议，对高知识团队，对个人实现价值比较认可。
第一，原来你必须对我必恭必敬的，现在不需要了，你是为股东负责的，为员工负责的。客户是我们的董事长，那是给钱的，自己要调整，有时候给你脸看，但是客户喜欢了，就要调整，你要允许他。
第二，让给你惊喜的人得到惊喜。有很多人的工作让你感到惊喜，你夸他两句我觉得不好，他虽然得到回报，你虽然现在有创新，哪怕创新错了，我也奖你600块钱。
这不变成拜物主义了？
那不是拜物，在北京生存，有人说过一句话就是，在北京生活容易，生存很难，都要有一个度，如果离度的边缘遥远了就没有意义了。人家给你惊喜，你一定要给他惊喜。
第三，简单。因为组织不大，信仰要简单，不能什么都有，我就坚信一条，以前做什么，现在怎么做。要坚信清晰简单。关系要简单，谁想捣糊关系就把他干掉。你就老老实实为客户创作价值，你就是老大，把关系做的越简单越好。
我特别欣赏简单的理论，包括还加一个表述也简单，这个语言要给他惊喜就给他惊喜，这个语言特别棒。
因为我们也是一个服务行业有共同的地方，我也要求我的员工给客户服务特别好，遇到不愉快的时候，为什么全球中外经理机会的时候请我去做培训。因为我们智慧的表述也要性感。说了一句话，不要因为别人的脸色去改变你的态度，而要因此你的态度改变别人的脸色。因为，服务业就是这样，是对着脸服务好，没给你好脸色，就得用你的态度去改变。这样点点滴滴积累下来的东西企业才能服务好。
我不同意每一个企业都搞企业文化。为什么呢？著名的经济委员谈到演员的问题，从不成到成才，从成才到大成才。所谓傅总的中小企业从不成到成，没到成就不是企业了，但是成到大成，不是每个成功的企业最后都能到大成功的企业。
企业家和企业商人是不同的。我作为一个企业商人来讲，我就成了，我赚钱了，有一个小企业了，我就这样，不就不择手段，凡是我能做企业就完了。这就谈不到企业文化。但是，不管这个企业大与小，不管是什么行业的企业，不管是不是所有制关系是什么样，如果他想成为一个成功的企业，成为一个发展的企业，并且成为一个可持续发展的企业，企业文化的建设，企业信仰的构成是不可回避的成功之路。
现在很多沿海地区的好多企业，什么都没有，现在也赚钱，甚至在今后相当一段时间还会存在，但是这种企业不是我们今天要考虑的内容。
拿别人比喻不好办，就拿自己。有一个文化产业创业区，就像我们智囊做的是一个产业，而不是传媒，现在这边注册的公司可能有上百家，工作室很多，但是不管什么产业，大家在很大程度上因为都是文人，都是知识员工，接受一些理念会好办。
最后，希望大家关注我们的讨论，感谢各位挑起的话题，让大家最后有一个共鸣。感谢四位嘉宾，谢谢！