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浅谈激励理论在企业管理中的应用
摘要：激励理论是当代管理学的一个不可或缺的分支，在管理实践中有着重要的指导作用。介绍了几个典型的激励理论，并探讨其对企业管理的启示，最后，总结了企业管理中常用的三种激励方式。
关键词：激励；激励理论；激励方式
1、激励理论
激励产生的根本原因，可分为内因和外因。内因是由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境。为了引导人的行为达到激励的目的，管理者可在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足，也可以通过采取措施，改变个人的行动环境。对需要以及人内在动机和环境的激发。形成各种各样具体的激励理论，一般可将激励理论分为激励的需要理论、激励的过程理论。
1．1 激励的需要理论
(1)需要层次理论。
马斯洛1943年出版了《人的动机...
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国内商业银行绩效考核制度研究
　&国内商业银行绩效考核制度研究
【摘要】：随着经济全球化进程的不断加速，国内商业银行面临着日益激烈的竞争激烈的金融环境，而绩效考核是绩效管理的核心部分，适当和先进的绩效考核制度有利于商业银行建立健全激励约束机制，提高经营管理水平和综合竞争力，绩效考核制度实施的到位与否对商业银行战略目标的实现显得极其重要。绩效考核是商业银行为实现经营目标，综合应用特定工具和方法对经营活动过程做出的一种价值判断。不仅体现了商业银行的发展理念和经营思路，也直接影响着员工的切身利益。然而目前，国内的诸多的商业银行绩效考核制度体系存在了不科学、不合理的地方，需要进一步的加强改善和完善绩效考核制度。本文进一步的对国内一些商业银行绩效考核制度进行分析研究，在各方面剖析问题，解决问题，并提出解决方案。
【关键词】：国内商业银行；绩效考核；研究
omestic&commercial&Banks&performance&evaluation&system&of&research
1.1研究背景
当今知识经济时代，企业间的竞争实质上是人力资源的竞争，人力资源作为一种最具活力的资源，是企业众多资源中最为重要的资源。绩效考核作为人力资源管理的一项基础性工作，也是企业人力资源管理的重要内容，它不仅体现了商业银行的经营理念和发展思路,还因为他关系到员工的利益分配而对其经营行为产生激励与约束作用。
自从中国加入&WTO，为顺应当前国际经济形势，应对复杂金融环境的大势所趋，金融机构不断深化改革。总观国外对商业银行绩效考核制度的研究现状，国内对商业银行的绩效考核制度的研究尚浅，前期的成果较少，随着中国经济的不断崛起和对外资银行业务的全面开放，国内金融竞争环境愈加激烈，我国金融界越来越重视对国内银行绩效考核制度的探索和研究。近年来，我国各大国有商业银行、股份制银行等较为先进的银行机构一直进行绩效考核制度的积极探索和革新，已经逐步形成了各具自身发展特色，以效益、资产质量、业务规模为主体的绩效考核指标体系。但是，对于从城市信用社转变而来的城市商业银行来说，现行绩效考核评价体系相对落后，存在绩效考核导向作用弱化，考核体系不完备，方法不科学等一系列问题，一套完整统一、与城市商业银行发展总目标相匹配的绩效考核体系亟待建立。
1.2选题意义
随着经济和金融大门的打开，国内各类的股份制银行涌现及外资银行的进入，我国的商业银行走向了全球化和国际化。从现代银行业的发展趋势来看，我国商业银行不仅在现代化特点方面存在比较大的差距，透过资产质量、资本充足率等指标可以看出，我国商业银行在管理和服务方面，也存在一定的差距。我国商业银行要尽快成为适应国际商业银行发展趋势并与国际接轨的现代商业银行，必须提高经营管理水平，完善经营管理制度，建立现代商业银行治理机制。加强绩效考核制度管理是建立现代商业银行重要内容之一，因此，研究国内商业银行绩效考核制度内容对我国商业银行的发展有重要意义，我国商业银行对于支撑我国经济和社会的发展起到举足轻重的作用。
商业银行是一种特殊的企业，商业银行最根本的盈利来源在于承担和管理风险并获取风险溢价，因此风险管理对于商业银行而言至关重要。绩效考核不仅能够决定商业银行的员工薪酬，同时，它是商业银行经营管理思想的一种载体，能够充分体现商业银行的风险偏好，对风险控制具有导向作用。因此，构建一套完善绩效考核制度体系，对国内商业银行经营管理至关重要。
1.3国内外研究现状
1.3.1&国外研究现状
20&世纪七十年代，七十年代至九十年代期间，国外开始了对商业银行绩效考核的研究。1978&年，美国骆驼评价体系（CAMEL）应运而生，它从五个层面来综合反映银行的经营状况，包括有资本充足率、资产质量、管理水平、盈利性水平和流动性，并且按照评价结果设置了五个档次的银行，促进了银行之间的比较和竞争。20世纪九十年代以后，各类银行间的竞争加剧，财务评价指标的相似度高，无法全面的考核银行经营管理绩效成果，无法区别出银行之间的核心竞争差距。西方学术界意识到财务指标作为结果性指标，因此开始关注财务指标以外的其他业绩指标。1992&年，Robert&Saplan&and&David&P.norton&冲破传统财务测评体系的束缚，创造性地提出了一种具有革命性的绩效测评体系&平衡计分卡，该体系不仅综合平衡了财务指标与非财务指标，而且把管理绩效与长远发展战略紧密联系起来。Willam&D.Miller（2002）认为商业银行的绩效评价体系既要涉及财务因素，也要涉及非财务因素。
国外商业银行按照现代管理科学的要求，不断创新绩效管理理念，逐渐建立起以银行价值是否实现增值为核心的考核指标，通过比较资本成本，动态反映银行内部不同部门、产品组合或客户系列产生的效益，并运用平衡计分卡等技术的绩效考核体系。
1.3.2&国内研究现状
从现有的文献分析，我国国有商业银行绩效考核始于国有银行商业化改革阶段，1998&年至&2003&年期间，受亚洲金融危机以及国有银行机构疯狂扩张的风险预警，国家先后通过发行国债、组建金融资产管理公司等形式对国有银行进行商业化改造。周兴旺和张洪恩（2002）首次提出国有商业银行绩效考核监督制度等实施要注意的问题，并引入利润分享式绩效薪酬制度，开启了国有商业银行绩效考核研究的先河。
刘爽（2010）指出我国商业银行绩效考核指标设置不科学，如指标操作性不强、指标设置短期化、侧重财务指标，绩效考核过程实施不科学，没有重视员工参与，考核结果没有得到充分利用等问题。
杨子怡（2011）从绩效考核的系统、目标、认识和环境四个角度指出其中存在着考核系统不科学、个体目标与战略目标脱节、缺乏重视、体制环境留下的诟病等问题，
并从理论层面提出规范绩效考核的流程、健全商业银行经营者约束机制、对员工的评价要做到定性与定量相结合、用平衡记分卡建立绩效考核指标等相关对策。
经过多年的努力，国内主要商业银行已初步搭建起完善的绩效考核体制架构，主要体现在：一是从单一、分散的规模考核逐步转向综合经营考核。二是由定性考核为主不断向定量考核为主转变。三是树立了经济资本和经济增加值在绩效考核中的核心作用。四是逐步建立起质量型绩效考核机制。
1.4绩效考核对商业银行发展的重要意义
1.4.1绩效考核的概述
绩效考核通常也称为绩效考评，是针对企业中每个部门和员工所承担的工作，按照一定的标准，采用科学的的方法，对部门集体行为和员工个人行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考核的目的是通过考核提高部门及个人的工作效率，最终实现企业的目标。
在建立考核制度以及实施绩效考核时候，要遵循一定的原则，这些原则即是绩效考核制度建立的重要依据，又是绩效考核体系应当满足的基本条件。（1）客观、公正原则；这也是绩效考核的首要原则，在绩效考核时应从客观、公正的原则角度出发。（2）公开、开放原则；绩效考核不是某部门或是某个人的责任，而是组织内各级管理者及下属间的共同责任，每一个人都有相应的职责。这也就是要求绩效考核要遵循公开与开放的原则。（3）反馈、提升原则；绩效考核的根本不是为了考核而考核，而是为了要通过面谈等形式叫考核结果告诉被考核者，取其精华，弃其糟粕，好的东西更要发扬光大，坏的东西应加以弥补与纠正，使其取得考核的教育的作用。（4）经常化、制度化原则；最大限度地发挥绩效考核的各项功能，经常化、制度化的考核工作也有利于调动员工的积极性，有利于激发员工改进工作、提高质量的强烈愿望。（5）可靠性与正确性的原则；绩效考核的信度是指绩效考核方法应保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。（6）可行性与实用性的原则；可行性是指任何一次考核方案所需时间、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。因此，它要求在制定考核方案时，应根据考核目标合理设计方案，并对其进行可行性分析。所谓实用性，一是指考核工具和方法应适合不同测评目的的要求，要根据考核目的来设计考核工具；二是指所设计的考核方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。
员工的绩效考核过程一般可以分为四个阶段，首先是建立绩效考核标准，建立绩效考核标准时企业的基本工作。然后是确定绩效考核的内容和实施绩效考核，一般来说，绩效考核的内容主要侧重于工作表现和工作业绩的两个方面由绩效考核相关工作人员对被考核的部门和员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。最后的绩效考核是确定评语及改进措施，最后的阶段是对部门及员工的工作进行综合的评定，确定最后的评价结果，并指出其优缺点和制定改进方案。
1.4.2商业银行绩效考核的意义
商业银行绩效考核是指以一系列关键经营指标为对象，系统运用一定的考核评价方法，对商业银行预定经营目标完成情况进行考核评价的过程。科学的绩效考核评价体系能够帮助商业银行不断提升核心竞争力及增加发展优势，有力地推动经营工作健康、持续、高效、快速地开展。实施科学完备的绩效考核评价体系，一方面有助于以预定经营目标为准绳，规范和引导商业银行分支机构和业务部门的经营行为，发挥绩效考核的导向作用；另一方面有助于以绩效考核结果为依据，合理分配薪酬奖励及各类资源，发挥绩效考核的激励约束作用。近年来，我国各大国有商业银行、股份制银行等较为先进的银行机构一直进行绩效考核制度的积极探索和革新，已经逐步形成了各具自身发展特色，以效益、资产质量、业务规模为主体的绩效考核指标体系。
绩效考核作为绩效管理的核心内容，它对于组织整体的业绩有非常重要的影响作用，⑴商业银行通过绩效考核制度将部门与员工的工作表现和企业战略目标紧密结合，确保了企业快速平稳地实现。⑵商业银行在绩效考核过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强企业凝聚力。&&⑶商业银行通过绩效考核提高企业的管理水平、提升员工的工作绩效，进而促进企业快速发展。⑷商业银行通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资的调整、职位的变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。
2、国内商业银行绩效考核概述
2.1商业银行绩效考核目标
商业银行绩效考核是指商业银行在理论指导的基础上采用科学的绩效考核方法和指标体系对银行的经营活动进行监督，以实现银行战略目标的过程。商业银行作为一种盈利性的金融企业，从商业银行的精英目的和原则的角度考虑，商业银行的绩效考核目的在保证安全性和流动性的前提下运用银行稀缺的内部及外部环境取得盈利的效果，所以商业银行的绩效考核的目的就是为了以盈利性为目的。
商业银行运用特定的指标和标准，采用一套科学的方法体系，对其经营活动及结果做出有价值的判断，从而正确的领导商业银行的经营行为促进银行的管理、提高经济效益与经济效率。商业银行就是围绕着用最小的费用取得尽可能大的利益的主题展开，所以商业银行的绩效考核目的可大致归纳为盈利性、安全性、流动性。
从商业银行作为一个组织的角度考虑，商业银行只有实现各利益相关人的目标才能实现可持续经营。商业银行作为国民经济的神经中枢和社会经济的调节结构，商业银行的绩效考核指标需针对相关人的目标而制定，在维护政府和客户利益的前提下，通过相应的绩效考核对相关的人的经营行为进行规范和激励，从而实现各组织人员的目标，从而最终实现商业银行的可持续经营的目标。
2.2&商业银行绩效考核方法
2.1.1&目标管理法
在每个经营年度开始，管理层根据年度经营目标，在下级员工的共同参与下商定的如何实现目标由此决定各自的责任和分目标。目标管理考核分为业绩型目标管理和开发个人能力型目标管理。目前我国商业银行主要采用业绩型目标管理考核。
目标管理法能够充分的调动员工的积极性、量化管理、员工的参与度高，适用于商业银行网点员工绩效考核，解决了缺乏员工参与和上下级沟通不畅的相关问题，但也有一定的局限就是缺乏灵活性。
2.1.2&关键业绩指标
KPI&是指关键绩效指标，对业绩产生关键影响力的那部分指标。KPI&考核是指通过对商业银行的战略目标进行层层分解，找出对于商业银行业绩产生关键影响力的那部分指标。它是一种绩效考核方法，可以贯穿于商业银行各阶层的考核。
关键业绩指标：目标明确、有利于公司战略目标的实现、能有效地引导员工工作且适用于商业银行各阶层绩效指标考核，能够解决指标繁多、缺乏重心的问题。但是有相应的问题，关键业绩指标比较难界定、会使考核者误入机械的考核方式、懒于变动。
2.1.3&平衡计分卡
平衡计分卡是绩效管理的新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特&卡普兰（Robert&Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维&诺顿（David&&Norton）发展出的一种全新的组织绩效管理方法。它的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面指标间的相互驱动的因果关系体现组织的战略目标。
平衡计分卡又称BSC绩效考核，财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标和短期目标之间的平衡；外部利益相关者与内部利益相关者之间的平衡；考核结果与考核驱动因素之间的平衡。平衡计分卡自从提出后，首先在美国很多的企业得到实施，后来推广到了全球很多企业。现阶段，我国商业银行正在不断地推广和深化改革，平衡计分卡是一种先进的管理工具，在商业银行中应用具有必然性。定义：EVA&是指商业银行资本收益与资本成本之间的差额。
2.1.4&经济增加
经济增加值又称EVA绩效考核，定义：EVA&是指商业银行收益与资本成本之间的差额。EVA&绩效考核能够综合考虑收益与风险、规范融资行为、削弱规模扩张动机、银行目标与员工目标、管理层利益与投资者利益之间协调统一、员工业绩预期准确、充分激发员工积极性，能够充分解决重短期目标、轻长期发展、重经济效益、轻风险防范。
公式：EVA=税后净营业利润一投资资本总额&x&加权平均资本成本
加权平均资本成本＝债务资本成本率&（债务资本市值／总市值）&&（1-税率）+股本资本成本率&（股本资本市值／总市值）
2.1.5&经济资本考核
经济资本是基于银行全部风险之上的资本，因此又称风险资本，它是银行自身根据其风险量化、风险管理能力认定的应对银行非预期损失的资本，有商业银行内部评估而产生的配置给资产或某项业务用以减缓风险冲击。经济增加值等于经过调整的税后营业净利润减去全部资金成本(包括债务成本和股本成本)后的余额,它考虑了资金的全部基本成本,因此绩效考核中的经济增加值法满足了以价值最大化为目标的现代商业银行风险成本管理的要求,它的实施有利于克服国内商业银行短期化经营行为,增强人们对成本和风险的控制意识。经济资本考核具有盈利性与安全性统一、从今可持续发展、优化资产结构、降低总体风险、优化资源配置的效率、提高经营的效率等的优点，且能够更好地解决一些问题，重视短期的目标、重视经济效益。
公式：经济资本=信用风险的非预期损失+市场风险的非预期损失+操作风险的非预期损失
经济资本回报率=账面利润&经济资本占用额&100%
2.3商业银行绩效考核理论依据
2.3.1目标管理理论
目标管理理论是由现代管理大师彼得德鲁克提出，它是建立在目标设置理论的基础上。人的行为具有导向性，能够将动机转化为行动，而且具有持久效用，这就是目标设置理论的基础。以战略目标为导向的国有商业银行构建绩效考核指标体系需要员工积极参与并将战略目标分解到具体的目标而逐一实现。因此，需要目标管理理论的支撑。
2.3.2&战略管理理论&
所谓战略管理事实上是包含了两个过程：战略规划和战略实施。战略规划是指企业为实现长期发展目标而制定发展规划的过程；战略实施是建立在战略规划的基础上，对战略规划进行执行的过程，它是影响银行管理体系和银行价值的最重要因素。战略规划是战略实施的前提，战略实施是战略规划的保障，两者相互统一相辅相成共同构成了战略管理理论。商业银行是特殊的企业，首先，对它进行战略规划，找到它的战略目标是在保障资金安全性和流动性的前提下获取最大的盈利，从而实现可持续发展。其次，从多方面对它进行战略实施，其中绩效管理是战略实施过程的必要战术。因此，战略管理理论对于国有商业银行的战略经营时期的绩效考核指标体系的建立具有重要的指导作用。&&&&&&&&&&&
2.3.3&系统管理理论
系统管理理论强调将组织看成是一个由人、机器和其他物资为了一定的目标而构成的开放系统，它的生命力会受内外环境的影响。系统管理理论就是综合考虑影响系统中人和物的经营管理过程的各种因素，得出综合型、全面型的结论。&
&系统管理理论的运用是建立系统的全面的绩效考核指标体系的基础。本文将商业银行的战略目标与内外部利益相关人的目标联系起来，以战略经营业绩进行评价的指标体系也是一个开放的、完整的系统，这种指标体系的构建是考虑了商业银行战略目标的内外环境和影响因素。
2.3.4&资本保全理论
资本保全是保持投资者初始投入的资本不受侵蚀，要求在经营的过程中是投资者的利益不受损害。从会计学的角度而言，它是会计假设的补充，会计主体需要保全资本才能持续经营，持续经营的过程也意味着资本得到保全，会计分期有利于资本保全的计量。&在市场经济条件下，任何企业都是出资者的企业，真正意义上的商业银行也是出资者的银行，所有者是唯一的剩余风险承担者和剩余权益享有者，商业银行与企业一样，追求利益最大化直接表现为资本增值最大化，而资本保全是资本增值最大化的基本体现。那么资本保全理论也是商业银行绩效考核指标设计的理论基础。
3、&&&国内商业银行绩效考核制度的问题的解决及原因的分析
3.1国内商业银行考核制度存在的问题
绩效考核作为人力资源管理的一项基本的工作，它体现了商业银行的经营理念和发展思路，关系到员工利益分配问题，对经营行为产生了激励和约束作用。近年来国内的商业银行加快了完善自身的绩效考核制度的步伐，但是目前来看，我国大多数商业银行的绩效考核制度还存在了很多的问题。
（1）绩效考核制度不能反映商业银行的发展战略；目前我国很多的商业银行经营管理是偏重利润增长率或利润余额目标，对关系到银行长远发展战略、组织架构及目标客户定位等关键因素不够重视。在激烈的市场竞争中，此种绩效考核很容易引起经营者的短期化经营，助长管理者急功近利的思想和短期投机行为。更为严重的是这种短期化经营丧失了绩效考核的战略实施目的,发展战略不明确导致业务发展的盲目性,无法形成自身的核心竞争力、竞争优势与客户群,却在单一收人激励的推动下全线出击、寸土必争,忽视产品和技术创新,造成中资银行严重的同质竞争和非理性竞争,难以形成差异化竞争合作的发展局面。
（2）非财务指标没有得到足够重视；我国商业银行在绩效考核指标时候偏重于利润率、总收益等类的财务指标，由于财务指标比较容易且比较直观，却忽视了非财务指标在银行价值创造中的作用，而像产品创新、内部管理、服务质量及员工培新等对银行信誉，品质的提升具有至关重要的作用。虽然有些银行在绩效考核中设定了非财务指标，但它们也只是作为辅助或参考，在考核结果中所占比重很小甚至不占比重。这种只重视财务指标的考核往往会是考核结果出现偏差,不能真实反映各支行或个人的竞争力,不利于银行管理层作出正确的评价。
&&&&&（3）各项考核间的权重分配不合理；现在国内商业银行各种考额指标可分为三类：规模指标、效益指标和质量指标。这三类所占的比重不同，目前，规模和效益指标往往占据大部分比重，而质量的指标占得比重很小，很难再考核中反应出来，这种权重分配所体现的是商业银行重发展轻管理的粗放式经营
理念,没有风险意识。经营者为了扩大规模、提高效益,忽视资产质量,在提高当期收益的同时加大了银行未来的经营风险,制约着银行的可持续发展。有效的绩效考核体系不仅是对过去经营业绩的一种考核,更应该是引导员工是实现银行长远发展目标的&向导&。现行的绩效考核指标的设计及其权重的分配显然不利于考核体系在现代商业银行的发展中发挥应有的作用。
（4）绩效考核中缺乏成本的控制；国内商业银行绩效考核体系中很多都采用传统利润作为效益类考核的重点指标。银行由于其经营、风险的特殊性,其业务拓展是需要资本的,而资本的取得和业务发展消耗资本是有成本的,传统的利润没有扣除资本成本,不能体现各项业务对价值增值的贡献度。因此,基于传统利润的绩效考核体系不能为经营管理决策提供有效的信息支持以实现对各层面客户、产品和业务的效益分析。
（5）激励机制不健全；国内商业银行在绩效考核上，片面的通过员工利益的最大化来体现绩效的激励作用。激励手段变成单纯的收入奖励和职务升迁，丝毫没有体现出通过均衡的团队与个人指标来驱动主人翁和职责意识。具体表现在：一是偏重短期激励,缺乏长期激励措施。对于管理人员的报酬基本上是与当期考核目标的完成情况确定，利益当期兑现，造成管理人员追求短期利益的倾向较为明显，而且很容易引起有客户资源的经理频繁跳槽。二是激励渠道单一，目前我国国有商业银行激励机制主要包括职务晋升、薪酬、各种福利等,而薪酬和福利又基本与职务高低相关,由于职务晋升渠道单一,对各类的专业型人才激励严重不足。
3.2国内商业银行考核制度问题原因及解决方案
&&&现在国内商业银行绩效考核制度存在很多问题，而这些问题仔细分析出来：（1）、领导的重视程度不够；对于绩效考核制度银行领导的重视程度不够，缺乏应有的重视，认为这项工作由主要的人力资源部门来做，领导没有考虑考核制度是否完善，绩效考核实施的是否到位，绩效考核所取得的结果起到了一定的作用，领导们没有具体的实施相应的监督和决策的权利。（2）、银行的战略目标不清晰；绩效考核的目的是为完成银行的战略目标的，如果银行的战略目标不明确，相应的绩效考核就不科学、不合理，且达不到效应的效果。（3）、绩效考核人员缺乏相应的培训；绩效考核是一项技术性较强的工作，需要各部门的管理人员和员工共同配合人力资源部门的人员来完成，然而人力资源部门专门负责绩效考核的人员和各级管理人员都缺乏相应的培训，专业知识欠缺。（4）、各部门管理人员和员工间宣传与沟通工作不到位，宣传的力度不大。（5）、员工的不理解；员公不能真正地了解绩效考核的真正的目的，只是错误地认为绩效考核只与年终的评优评先，工资的调整，发奖金相关。他们只关乎自己的利益，丝毫没考虑其他的。
&&&&&要解决商业银行绩效考核制度中的问题，首先要立足于发展的实际，充分的体现监督部门的要求，遵循资本约束和质量效益的原则，要考虑长期战略与短期发展相结合，形成符合国内商业银行自身实际需要的绩效考核制度。①适当增加非财务指标,完善绩效考核内容。作为对财务指标的补充,应充分重视非财务指标的作用,在资产质量、资本(资源)利用效率的基础上增加有关内部管理和控制、客户服务质量、员工素质和满意度等非财务指标,待条件积累成熟后,逐步推行平衡计分卡的战略绩效考核体系。目前主要是加大有关客户服务、员工发展、内部管理等指标的研究,增加调查投入,形成科学的指标体系。同时,深人研究财务指标与非财务指标间定量关系,建立互补指标体系。②改进经济资本的管理和核算办法。经济资本是新绩效考核体制的基础。对已采用系数法分配经济资本的银行,应进一步细化系数类别,完善区域、行业、产品、客户等不同维度的资本占用系数;对条件不足暂使用监管资本代替经济资本的银行,应依据风险特征和业务需要围绕8%的监管资本充足率按大类设置资本占用比率。无论采取什么模式,最终还是需要不断完善数据积累,建立经济资本分析和数据处理技术平台,逐步加人市场风险和操作风险的资本占用管理,提高经济资本计量和管理的精度。③完善经济增加值的考核和管理。经济增加值是新绩效考核体制的核心,在权重设置上应充分体现这一要求。在细化经济资本占用系数的基础上,应改变单一资本成本率的做法,研究不同区域、行业、机构、产品的风险特性,并根据银行的战略需要设置有差别的资本成本率,逐步使经济增加值能够比较准确地反映考核单元的价值贡献。此外,经济增加值在实际中应该是边际意义的,即一定的经济资本占用应产生的最大化经济增加值。因此,绩效考核不仅是对价值增值结果的考核,还应逐步研究最优经济增加值的预算管理办法,使绩效评价和考核管理更为科学。④逐步建立绩效考核的战略导向。强调银行制定的发展战略能够引导各级机构和个人在不同考核期的工作目标,使绩效考核成为连接银行长期发展与短期经营管理的关键因子。要改变目前战略实施与绩效考核相互脱节的局面,银行的战略应具体转化为相应时期各个层面的工作任务,并依据实际情况作出调整;各时期的预算或经营计划应以战略规划为依据进行编制,并细化到从总行至最基层的目标体系,使所有考核单元明确其在全行的责任和目标,目标的实现还必须与价值增值建立直接的联系。体现战略导向的另外一项重要任务是经济资本的分配,科学的经济资本分配是考核资本成本和经济增加值的前提。目前,在技术手段尚待完善的条件下,资本金分配主要还是依靠通过前期业绩数据分析和年度目标进行安排,难以准确反映银行基于风险偏好的限额管理需要和战略发展意图。对此,应实现战略分解与资本金分配的有效对接,按照战略推进目标而不是完成的财务业绩配置资本金和增量资源,并经董事会批准后细化实施。⑤积极培育以经济资本为核心的风险管理文化,提高改革后的绩效考核体制的执行力。经济资本以及经济增加值等先进理念和管理方法的运用必然会对原有体制形成巨大冲击,打破原有的利益分配关系,容易引起相关部门和机构人员的不理解和不适应,并削弱其执行效力。因此,必须通过广泛、深人.的培训和理念传播,在全行树立以经济资本为核心的现代商业银行风险管理文化和效益观,按照原则性与灵活性相结合的要求协调改革和利益调整中出现的各种矛盾,逐步提高绩效考核管理的质量和执行效果。
银行业作为国民经济的核心产业，目前经济持续发展与稳定增长，金融管制逐步宽松，为我国银行业的成长及发展提供了良好机遇。但是，中国商业银行的竞争格局和经营方式发生了巨大的变化，并呈现出经营业务全能化、业务经营管理手段电子化、利率市场化、汇率自由化、资本约束监管化等新形势，使中国银行业面临着新的发展机遇及挑战。国内的商业银行更加的重视绩效考核制度的研究。绩效考核体系不是万能和一成不变的，它也具有自身的局限性。随着商业银行经营发展步伐加快，新形势和新变化还将陆续涌现，与之配套的绩效考核激励政策必须随之进行动态调整。
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