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战略管理的核心问题是()。A．战略分析B．战略的制定C．战略决策D．战略执行
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战略管理的核心问题是( )。A．战略分析B．战略的制定C．战略决策D．战略执行请帮忙给出正确答案和分析，谢谢！
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战略是一个企业为未来几年的长远的规划，那么既然是计划，就有失败的时候那么为什么战略总是会以失败告终呢，最主要的原因就在于执行。而我们常常做战略决策的时候，最主要的就是做正确的决定，而什么又会保证我们不偏离主题呢，那就是目标，明确的目标，再将其解码，再行动，就会成功。企业购并战略中的核心问题研究 - 中国论文援助中心
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企业购并战略中的核心问题研究
发布时间： 来源：中国论文援助中心 发布者：lw911 阅读：
基于核心能力的企业购并研究中文摘要
3-5英文摘要
7-10第一章 绪论
1．1 问题的提出
1．1．1 国内外企业购并的状况
1．1．2 我国与西方国家企业购并动机比较
1．1．3 我国企业购并失败的原因分析
1．2 国内外研究状况
1．2．1 国外研究概况
1．2．2 国内研究概况
1．3 本文研究思路
23-25第二章 企业核心能力的内涵
2．1 核心能力的内涵
2．1．1 资源、能力和竞争力涵义辨析
2．1．2 核心能力的内涵综述
2．2 核心能力的本质和特征
2．2．1 核心能力的本质
2．2．2 核心能力的特征
2．3 企业核心能力的激活
2．3．1 企业核心能力的激活机制
2．3．2 企业核心能力的激活过程
30-32第三章 基于核心能力的企业购并的总体战略
3．1 基于核心能力的企业购并战略的内涵
3．2 基于核心能力的企业购并战略实施前提
3．2．1 企业自身核心能力的识别
3．2．2 企业核心能力识别与购并战略选择
3．3 基于核心能力的企业购并战略总体框架
37-40第四章 基于核心能力的企业购并模式
4．1 基于管理核心能力构筑、强化和获取的购并模式
4．1．1 基于管理核心能力构筑、强化和获取的购并机制
4．1．2 典型案例分析&基于内部管理核心能力的购并
4．2 基于市场营销能力构筑、强化和获取购并模式
4．2．1 基于品牌构筑和提升的企业购并
4．2．2 基于营销网络优化的企业购并
4．2．3 典型案例分析：基于市场营销核心能力强化和提升的企业购并
4．3 基于技术创新能力培育的购并模式
4．3．1 基于技术核心能力培育的购并机制
4．3．2 典型案例分析：基于技术核心能力的购并战略模式
4．3．3 培育技术核心能力的内在途径
4．4 基于企业文化核心能力优化、强化和渗透的购并模式
4．4．1 基于企业文化核心能力的企业购并机制
4．4．2 典型案例分析：基于企业文化核心能力强化和延伸的企业购并
4．4．3 基于企业文化核心能力的购并战略成功条件
4．5 基于核心能力构筑和培育的企业购并战略实证
55-57第五章 基于核心能力的企业购并后整合管理
5．1 企业购并后整合中存在的问题
5．1．1 整合管理在企业购并中的作用
5．1．2 购并后整合过程中存在的典型问题
5．2 基于核心能力的企业购并后整合管理模式框架
5．2．1 现企业购并整合管理理论视角
5．2．2 基于核心能力的企业购并后整合管理模式的提出
5．3 基于核心能力的企业购并后整合管理分析
5．3．1 战略性资产要素层次整合管理
5．3．2 职能活动层次整合管理
5．4 典型案例分析：基于核心能力的企业购并整合
69-72第六章 基于核心能力的企业购并绩效评估
6．1 购并绩效评估模型的提出
6．2 购并绩效评估模式分析
6．2．1 成本优势
6．2．2 市场份额增加
6．2．3 无形资产提升
6．2．4 核心能力提升
6．3 购并绩效评估模型分析结论
6．4 购并绩效的度量
6．4．1 购并绩效的度量指标
6．4．2 购并绩效的知识测度指标
84-86参考文献 随着世界经济全球化步伐的明显加快，企业面临着越来越激烈 的外部市场竞争压力。为稳定国内市场，问鼎国际市场，在未来的全球竞争中占有一席之地，各企业都在寻求快速扩张的对策。购并作为企业扩张的有效战略，最终 目的应该是为企业在市场中赢得竞争优势，超越和领先竞争对手创造条件，为此，企业应从构筑、培育和强化核心能力的角度考虑购并的必要性。
本文在分析我国企业购并失败原因的基础上，提出了以核心竞争能力为导向的购并思维，研究了企业核心能力与企业购并间的关系，基于核心能力构筑和培育的企业 购并模式选择，基于核心能力的企业购并后整合管理以及基于核心能力的企业购并绩效的评估。
全文共分六章。第一章绪论主要提出了本文研究的问题，分析了我国企业购并失败的原因，介绍了国内外基于核心能力的企业购并的研究概况及本文的研究思路。
第二章企业核心能力的内涵，则通过比较资源、能力和竞争力的涵义，综述了各种有关企业核心能力内涵的理论，指出了企业核心能力的本质和特征，提出了核心能 力的激活机制和激活过程。
第三章基于核心能力的企业购并的总体战略，则提出了基于核心能力的企业购并的总体战略模式，指出基于核心能力的企业购并的战略前提是企业核心能力的识别及 在此基础上的总体购并战略的选择，从而提出企业购并战略的总体框架。
第四章基于核心能力的企业购并模式，提出了企业为了构筑、提升核心能力的四种主要的购并模式：管理核心能力、市场营销核心能力、学习和技术创新核心能力、 企业文化核心能力。并以实证说明。
第五章基于核心能力的企业购并后整合管理，购并后的整合管理是企业购并成功的关键一环，购并后管理中通常存在着一些问题，围绕这些问题提出了整合管理的模 式，关键是战略性资产
广东工业大学管理学硕士学位论文要素层次整合和企业文化、管理系统、组织机制和人力资源等职能活动层次整合管理。
第六章基于核心能力的企业购并绩效评估，提出了购并绩效的评估模型，从成本优势、市场份额增加、无形资产提升和核心能力提升等四方面进行度量。
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中国论文援助中心 版权所有陈舟解读中国《战略评估报告》八大核心问题
16:55 &&来源：央广军事&&&&
&&&&　　央广网北京6月26日消息（记者马艺、邓曦光、李钦帅、通讯员田义伟）6月18日，中国人民解放军军事科学院在北京发布《战略评估2013》年度报告。报告分为中文和英文两个版本，中文版共计5万4千多字，亚太海洋、网络空间、导弹防御等新兴领域被列为评估研判重点。这是中国军事智库第三次发布全球战略形势研究评估报告。
　　本台记者对报告撰写者军事科学院国防政策研究中心主任、《战略评估2013》年度报告主编陈舟进行了专访。
军事科学院国防政策研究中心主任、《战略评估2013》年度报告主编陈舟 彭洪霞摄
　　【核心话题一】
　　日，军事科学院国防政策研究中心正式发布《战略评估2013》年度报告，评析全球战略形势，聚焦战略竞争新兴领域。
　　报告分别以中英文出版，其中中文版全文5万4千余字，由前言和全球战略形势、亚太海洋竞争与合作、网络空间安全新趋势、北极地区开发与合作、太空领域国际竞争、导弹防御发展态势等6部分组成。
　　军事科学院国防政策研究中心主任陈舟表示，这份报告的最大特点是聚焦国际战略竞争的新兴领域。
　　新的评估报告，最大的特点是聚焦国际战略竞争新兴领域。报告主要包括全球战略形势、亚太海洋竞争与合作、网络空间安全新趋势、北极地区开发与合作、太空领域国际竞争、导弹防御发展态势6个方面的内容。主要是聚焦亚太地区的海洋问题、网络空间安全问题、北极、太空和导弹防御等等这样一些新兴领域的竞争问题。
　　评估报告指出，海洋、太空、网络、极地等新兴领域的竞争性的开发利用，既为人类开辟了无可估量的发展前景，也带来了前所未有的安全挑战。围绕新兴领域的发展权、控制权和规制主导权的博弈斗争日趋激烈，对国家战略运筹和战略能力，提出了更高的要求。
　　最大的不同是，第一份报告是聚焦全球的战略形势和一些热点问题，第二份报告聚焦的是亚太地区热点问题。这份报告主要是聚焦国际战略的新兴领域问题，也就是海洋、太空、网络、极地、反导等领域。&
责编：彭洪霞创业企业战略管理的5个核心问题
创业企业战略管理的5个核心问题
文：&&&&来源：&&&&点击：6909
& 　创业是激动人心而又充满挑战的人生旅途。随着我国市场经济体制的不断完善，越来越多的有志之士走上了创业之路。但数据表明：90％以上的新创企业在10年内都不复存在，创业成功者只是极少的一部分。创业者面临的现实环境是：经济发展日趋全球一体化，市场竞争愈演愈烈，消费者的需求复杂多变，互联网技术的发展使传统的企业管理方式面临严重的挑战。总之，不确定性、复杂性和快速变化是21世纪企业经营环境的总体特征。　　作为能力和资源都比较薄弱的新创企业，如何在激烈的市场环境中站稳脚跟，如何提升竞争优势，如何实现可持续发展？这些问题关系到企业的生存和发展，是对创业者战略思考和行动能力的考验。基于新创企业精力和能力都非常有限的现实，企业不太可能事先对发展方向进行系统全面的分析和研究，但企业要实现快速稳健发展又必须适时进行战略思考。那么如何解决这一矛盾？如何保证创业者在埋头苦干的同时不迷失方向？如何保证将企业有限的资源集中于最有可能实现经营目标的事项上？　　根据我们在多家创业型企业的成功实践，以及我们对于战略管理理论的研究和认识，我们认为创业者可以从思考和回答5个最基本的问题来进行有效的战略管理。这是创业型企业进行战略管理最简便、最快捷和最具实效的系统方法。5个核心问题如下：　　1、我们为何经营企业？　　这是一个看似非常简单，似乎是不言自明的问题，很多创业者都很少深入思考过此问题。但是经营企业的动机、目的和目标直接影响和决定企业的经营理念与经营战略，决定企业将采取什么行动来实现经营目标，所以此问题的答案直接决定了企业的发展和命运。请进一步思考如下问题：　　（1）我们因为什么原因创办此企业？是因为有某种客户或权力关系，看到了一个赚钱的机会，能更好的发挥自己的潜能，还是其它什么原因？创业是主动的还是被动的？　　（2）我们创办此企业的目的是什么？是为了实现个人价值，赚钱养家糊口，搞个公司卖掉，还是为了换一种生活方式？　　（3）我们想创立一个什么样的企业？我们的长远目标是什么？三年目标是什么？一年的目标又是什么？　　2、我们如何赚钱？　　从根本上讲，企业是以赢利为最终目的的组织，这也是其区别于其它非赢利性组织的本质特征。关注顾客，是因为顾客是企业实现赢利的来源；关注员工，是因为员工是企业实现赢利的主体。顾客和员工最终都是为实现企业赢利目标服务的。那么如何赚钱呢？这其实也就是企业的商业模式定位问题。很多企业的倒闭就是因为对这个问题没有很好的考虑和把握。请考虑以下问题：　　（1）我们“真正的”顾客是谁？我们最终为谁提供产品和服务？他们在哪？有何共同的行为特征？有何共同的价值需要？购买者、影响者和使用者分别是谁？他们的需要有何异同？　　（2）我们提供什么产品和服务？为什么这些产品和服务对顾客是重要的？我们的特色在哪？顾客为何买我们的产品而不去买竞争者的产品？没有我们这个世界是否会变得更糟？这些产品和服务是否满足了大部分顾客共同的价值需要？　　（3）我们以什么方式为我们“真正的”顾客提供他们所需的产品和服务？我们如何做到在持续提升顾客价值的同时不断降低企业的经营成本，而不是在两者之间进行权衡和取舍？为顾客创造和提供价值的哪些环节需要加强、哪些需要减少，哪些需要新增，哪些需要去除？　　3、我们有否实现发展目标的能力？　　企业想做什么是一方面，企业能不能做又是另外一方面。当然做事的能力是在做的过程中不断提升和获得的，但我们事先必须有意识的去引导和培养这些能力。请考虑以下问题： 　　（1）我们所需的最重要的能力是哪些？哪些能力已经具备？哪些能力需要提升？如何提升？我们感受变化的能力如何？我们获取资源的能力如何？我们进行外部合作的能力如何？我们服务客户的能力如何？我们将所有资源和能力进行整合以使之符合目标和战略需要的能力如何？　　（2）我们需要哪些资源？我们是否需要土地、资金、厂房、机器、设备、技术等资源？哪些已经具备？哪些需要获取？如何获取？　　（3）我们的声誉和品牌如何？声誉和品牌对于我们的重要性如何？我们公司的声誉如何？我们的产品品牌如何？我们如何提升我们的声誉和品牌？　　4、我们如何行动？　　很多企业的失败，不是由于没有好的战略，也不是因为员工缺乏能力，而是因为缺乏有效的、持续的和坚定的行动。企业需要通过行动实现目标，员工需要在行动中学习，管理者需要在行动中感知环境的变化以及时调整战略、适应环境。战略和执行是驱动企业绩效实现的必不可少的、密不可分的两个轮子。请考虑以下问题：　　（1）为实现企业的经营目标，我们最重要的优先事项是什么？（列出3项，最多不超过5项）　　（2）为完成这些优先事项，我们要实现的具体目标和要采取的具体行动有哪些？（为每项优先事项确定3个要完成的定量指标，为每个定量指标的实现确定要做的最重要的三件事）　　（3）我们接下来30天的行动计划是什么？都有哪些事项要完成？要达成什么目标？谁负责？起止时间？所需的资源和支持有哪些？30天的行动计划应当每周进行检查和更新，每月花些时间与团队成员一起坐下来看看哪些事情按计划完成了，哪些事情改变了，哪些事情未完成，是什么原因，如何改进？在此基础上再制定下一个月的行动计划。这实际上就是战略管理最基本的工作，战略只有落实到日常的行动中才有意义，才会真正产生价值。　　5、我们需获得哪些利益相关者的支持？　　在社会分工越来越细的今天，要实现经营目标，要执行发展战略，光靠企业的员工还远远不够，创业者还必须争取尽可能多的利益相关者的支持。请思考以下问题：　　（1）哪些人是我们的利益相关者？我们必须沟与谁通？利益相关者包括员工、顾客、供应商、影响者、管理者，乃至竞争者。　　（2）他们应当知道什么？我们希望从他们那获得什么支持？　　（3）我们应当如何与他们沟通？不同的对象、不同的沟通内容需要采取不同的沟通方法。　　由于环境是不断变化的，企业也是处于不断的发展过程之中，以上5方面的问题需要创业者经常性地思考，并适时检查和调整行动方案。相对于结果而言，战略管理更注重过程，过程做对了、做好了，结果自然是水到渠成的事情。所以创业者既要抬头看路，更要埋头赶路。只有做到知行合一，行而有信，创业者才能不断超越自我，建立和形成一套相对稳定的商业模式，不断提升企业经营能力，尽快由创业期走向快速发展期，进而走上基业长青之路，实现创业梦想，享受精彩人生！