摘要哪个国家或地区中小企业得到发展和重视，哪个国家或地区的经济增长就快、经济发展 的后劲九族。 中小企业与大型企业相比具有很多特殊性， 某些适用于大型企业的理论用于中 小企业时则可能是不恰当的，甚至会起到相反的作用。与大型企业相比，中小企业由于在自 身资金实力、经营规模、管理能力和经营环境等多方面存在不足，因此，某些适用于大型企 业的管理理论用于中小企业时则可能是不恰
当的，甚至会起到相反的作用。 目前，很多学者一直在按照大企业的管理标准来要求中小企业，而很多中小企业的企业 家也用同样的管理理论来管理或者要求着自己的企业。 通常， 中小企业的管理在以下方面经 常受到指责： (1) 中小企业缺乏战略指导； (2) 中小企业缺少企业文化； (3) 中小企业的管理不规范； (4) 中小企业的分工不明确； (5) 中小企业的组织不健全； (6) 中小企业缺少品牌意识；等等。 总的来说，很多企业尤其是中小企业确实存在上述问题，但是，是否企业存在着上述问 题就一定难以发展呢？这个问题似乎值得考虑。目录第一章 绪论????????????????????? 第一节 中小企业的定义???????????????? 第二节 中小企业的特点???????????????? 第三节 新阶段中小企业管理和发展战略的选择???????????????? 第二章 中小企业的战略措施??????????????????????? 第一节 战略的概念???????????????????? 第二节 中小企业不必过分强调大战略???????????????????? 第二章 中小企业的企业文化?????????????????? 第一节 企业文化的概念???????????????????? 第二节 中小企业不必过分强调表面工程?????????? 第三章 中小企业的规范化管理??????????????? 第一节 企业规范化管理的概念??????????????? 第二节 中小企业不必过分强调规范??????????????? 第四章 中小企业的组织健全??????????????? 第一节 组织的概念??????????????? 第二节 中小企业不必过分强调组织健全??????????????? 第五章 中小型企业的品牌??????????????? 第一节 品牌的概念??????????????? 第二节 中小企业不必过分强调建大品牌???????????????第一章 绪论 据国家相关部门统计，目前，我国中小企业约占企业总数的 99.5%，中小企业的公会总 产值和实现利税分别占全国总数的 60%和 40%，提供了大约 75%的城镇就业机会，全国出 口总额中约有 60%来源于中小企业。由此可见，中小企业已经成为我国经济发展的主力军。 因此，从社会财富创造、国民经济发展、国家财政收入增长、社会就业机会增加、市场竞争 力提升等各个方面进行考察，都需要对其进行不断的研究，以提升中小企业持续、稳定发展 的能力，从而促进我国经济更快地发展。 第一节 中小企业的定义 中小企业是一个相对的概念，它指的是与本行业大企业相比生产规模较小的企业。对中 小企业的概念很难通过简单的文字表述清楚， 通常用数量指标和质的指标来界定。 一般来说， 数量指标是利用企业的资本金额、 销售额、 雇用人数等指标中的一个或几个作为划分大、 中、 小企业的标准；质的指标主要是指从遵循经营学的角度，能反映企业经营本质特征的指标。 例如，企业是否具有独立性以及所有权和经营权是否一体等。 同时具备以下两个标准的为小企业。 (1) 不对外筹集资金。即不公开发行股票和债券。 (2) 经营规模较小的企业。即按照原国家经济贸易委员会、国家计委、财政部、国家统 计局 4 个部门联合发布的 《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》 (国经贸中小企[ 号文)确定的小型企业。 第二节 中小企业的特点 一、我国中小企业的特点 我国中小企业是在中国工业化初始阶段和经济转轨时期崛起的， 因此， 带有这个时期特 定条件下的明显特征。 (1) 数量大、比重大 根据推算，1994 年底，在中国全部工业企业的 100.71 万户中，中小企业所占比重大， 比以中小企业比重而著称的意大利的中小企业在工业企业总数中的比重(1991 年)还高 0.15 个百分点。 (2) 产出规模小、技术装备率低 我国的中小企业特别是小企业，还不能像发达国家一样。在现代化过程中，实现小型企 业的巨人化，由于技术装备率低，产出规模小，产品多为劳动密集型。 (3) 投资主体多元化 中小企业既不像大中型企业那样，多为国家投资兴建，因而多为国有企业；也不像资本 主义国家的那样，多为私人投资兴建，因而多为私有企业。而是既有国家投资兴建的企业， 也有大量属于劳动人民集体所有的企业，还有相当一部分的个体(私营)企业。 (4) 组织程度差 我国的企业：大企业是大而全，小企业是小而全，在生产领域专业化协作程度差，在销 售方面缺少固定的渠道。特别是政府对中小企业的管理方面，没有专门的法律，也缺少扶持 政策同时缺少发达国家那样的社会服务体系。 (5) 生产经营市场调节在生产经营的外部条件下，在计划经济时期，尽管提过大、中、小型企业并举的口号， 但国家计划实际上是偏重于大型企业的投资建设和生产经营， 忽视中小企业在经济发展中的 作用，因而，中小企业得不到政府计划的保障。 (6) 主要面向国内市场 中国是一个人口众多的发展中大国，国内经济的发展面临三个方面的压力：① 就业压 力，② 自身素质低下的压力，③ 资金短缺的压力。由于中国人口多，经济相对不发达，劳 动力过剩是长期存在的压力，为了增加就业，便要多办中小企业。同时，由于这些中小企业 自身素质低，决定了它们的生产、服务?须要面向国内市场，尽管近年来出现了一批外向型 中小企业，也因为自身素质不高，难以适应国际市场的激烈竞争而很不稳定，加之体制方面 的原因，使得中国中小企业的生产服务方向主要是国内市场。又由于资金短缺，中小企业主 要集中在劳动力密集型产业上，其技术进步缓慢，这也决定了中小企业的产品档次低、成本 高，从而很难挤进国际市场，其生产服务的方向主要是国内市场。 (7) 中小企业主要集中在劳动密集型产业 由于中小企业是在就业压力和国内市场需求旺盛的条件下发展起来的， 又由于中国的整 体技术水平相对落后，所以中小企业的发展主要集中在劳动密集型产业上。 二、中小企业在国民经济中的重要作用 (1) 中小企业是现代市场经济中，对市场机制反应最灵敏、最具有活力的组成部分，在 市场经济中发挥着无可替代的作用。现代经济增长的历史或隐或现地反映着这样的一种规 律：哪个国家或地区中小企业得到发展和重视，哪个国家或地区的经济增长就快、经济发展 的后劲就足。 中小企业发展、 中小企业盈利成了经济增长、 经济繁荣的代名词。 就我国而言， 经济高速发展的江苏、浙江、广东、山东都无一例外地在保持着中小企业的高速发展。中小 企业在经济增长中的特殊作用有其深刻的经济内涵。 首先是中小企业具有独特的需求发展和 现实功能。中小企业往往接近消费者、接近市场，能及时发现市场需求，同时由于其管理层 极少，能针对市场需求迅速作出反应。 (2) 中小企业是现代市场经济中技术创新的重要力量，其技术创新的数量、频率都高于 大企业，在现代科技革命向产业革命的转化和衔接中发挥着先导作用。多种研究表明，中小 企业的研究经费大大低于垄断性大企业， 但所提供的创新成果却多于垄断性大企业， 不仅中 小企业的专利发明要多于大企业， 而且中小企业单位研发投入的发明效率也要比大企业的专 利发明高 3~5 倍。 (3) 中小企业是新就业机会的重要提供者。中小企业提供的就业机会主要有两种方式： 一种新设企业，另一种是原有企业扩大。前者称外部扩大，后者称内部扩大。 (4) 中小企业往往在大企业生产经营体系的重要环节产生积极的作用，通常由于形成大 企业与中小企业的专业化分工关系， 使大企业能更低成本地运行和发展。 这种分工体系可以 有 4 种联结的方式：一是生产分包体制，二是服务分包体制，三是产品分销体制，四是生产 配套体制。 四、目前我国中小企业发展面临的问题及挑战 制约中小企业发展的客观障碍依然存在，我国中小企业发展仍然缺乏良好的经营环境。 主要表现在以下几方面。 (1) 中小企业开办难，手续繁杂，开办成本太高。随着市场经济和国民经济平衡发展的 要求，中小企业作用日益突出。近年来，国家制定了一系列鼓励中小企业的政策，但现实是 政策的制定和执行存在一段差距。 (2) 社会负担重。国家正式税收虽然不高，但各种收费和摊派远远超出税收，使中小企 业不堪重负。 在地方财政收支难以平衡的情况下， 名目繁多的费用也成为解决地方政府财政 困难的重要渠道，这给中小企业的发展造成了很大的困难。中小企业成本高，积累不足，影响其长期结构调整和扩大再生产的进行。 (3) 一些政府部门和事业单位在实践中存在着对中小企业的“歧视态度”。由于我国经济 体制仍然处于转型过程中， 各种各样的政府计划性干预和固有的一些制度和常规性障碍在很 大范围内依然存在，使得我们中小企业在市场竞争中受到政府部门和事业单位的“不公平待 遇”。 (4) 资金严重不足，融资困难。资金困难是中小企业普遍存在的紧迫问题。资金困难一 方面来源于货款的拖欠， 其中主要是大型企业凭借其在市场上的强势地位拖欠中小企业的货 款；另一方面，中小企业的融资渠道不畅， 渠道单一， 大量依靠间接融资和内部集资， 因此， 融资十分困难。 (5) 受户籍制度、社会保障制度不健全等限制，中小企业在引进人才方面处于劣势。中 小企业能否有效利用外部技术妥善解决内部管理问题，在很大程度上取决于其人力资源状 况。 (6) 政府对中小企业的宏观管理体制建设落后。尚未建立、健全相应的中小企业管理机 构对中小企业进行管理和支持， 并通过法律法规确定中小企业的合法地位， 指导中小企业的 发展，维护中小企业合法权益。这不利于制定中小企业的发展政策，也不利于中小企业的正 常发展。 (7) 中小企业面临的市场秩序是比较混乱的。首先，各地中小企业存在低水平过度竞争 的问题， 同类产品的企业为了争夺市场竞相压价， 而企业为了在低价位时维持一定利润水平 又不得不降低产品质量，造成以资源的巨大浪费为代价的“优不胜劣不汰”；其次，中小企业 在与大企业的竞争中，一些大企业凭借其经济优势，以低于成本的价格销售产品，排挤中小 竞争对手，迫使中小企业的生存更加困难。 第三节 新阶段中小企业管理和发展战略的选择 中小企业所处的内、外部环境正处于快速变化过程中，中小企业所选择和坚持的管理、 发展战略能否适应经济形势的变化？在充满竞争的环境中寻找生存与发展的机遇， 将成为决 定企业未来发展前景的重要因素。 (1) 企业战略的前瞻性和灵活性。不断变化的外部环境意味着企业将面临更多的机遇和 冲击，这就对企业的发展战略提出了更高的要求。一是要求企业战略要有前瞻性，把握变化 的基本趋势， 特别是对国内竞争国际化和国际竞争国内化的态势要有足够了解。 中小企业发 展的思路需进一步创新， 将自己的发展视野扩展到全球范围内， 走出买方市场下低水平竞争 的传统发展模式。二是要求企业战略有灵活性，针对外部环境的突发变化，及时调整企业发 展计划，因为发展的机遇总是蕴藏在危机中。 (2) 重视细分市场的选择。竞争与盈利是中小企业发展过程中难以回避的主题，而中小 企业进入的市场通常是进出壁垒较低的市场， 这种市场也是竞争最为激烈、 利润率相对较低 的市场。要提高竞争力和盈利能力，中小企业就要充分发挥自身优势，即在所从事的行业中 寻找特定的细分市场。 因为在相对较大的产业中总会存在利润率相对较高的特定市场， 这种 市场的总体规模不一定很大，但获利却相当可观，而有能力并适合进入的企业相对较少。对 中小企业来说，特定产品市场的选择远重于进入产业的选择。因此，中小企业在发展中必须 明确自己的特定目标市场，走“小而精、小而专”的发展道路，保持和提高在一个细分市场中 的竞争力。 (3) 深化企业制度和管理方式的变革。一是要选择好适合企业自身发展的制度模式，而 不宜脱离企业实际，简单地照搬“现代企业制度”；二是要注重企业的管理经验和现代管理实 践相结合，不断提高管理效率；三是要重视信用管理，提升企业信用价值，有效防范信用风险。 (4) 进一步提高专业化程度和对外协作的能力。经济全球化趋势的不断增强令市场更加 广阔，同时竞争也更加激烈。中小企业规模较小，资金和技术实力相对较弱，要在激烈的市 场竞争中生存发展，必须充分发挥中小企业的优势，扬长补短。一是要进一步提高中小企业 的专业化水平；二是提高对外协作能力。企业的发展需要有效地协作，中小企业的发展更是 如此。中小企业与大企业建立良好的分工协作关系可以保证中小企业有一个稳定的市场环 境，并可以从与其协作的大企业获得技术帮助、资金援助和市场信息等方面的支持；三是走 中小企业的联合之路。 以联合的力量克服单个企业势单力薄的局面， 共同迎接全球化的机遇 与挑战，将成为新时期中小企业发展的重要战略选择。 (5) 提高应用现代信息技术的水平和能力。现代企业的竞争已不再是单一企业间的竞 争，而日益表现为企业供应链之间的竞争。中小企业必须对这一趋势有足够的认识，针对企 业实际，不断提高应用信息技术的水平和能力，保持并提高在所处供应链中的优势。通过提 高企业的效率，进而在竞争中取胜，获得核心竞争力。第二章 中小企业的战略措施 制定一个好的战略需要花费较多的时间、 金钱、 精力， 而这些对于中小企业都非常宝贵。 即使中小企业承受住了及其昂贵的成本，并付诸实施，可是战略计划还有个“试错成本” ， 企业一旦失败，则可能万劫不复。 第一节 战略的概念 一、战略的含义 “战略”源于古代兵法，属军事术语，意译于希腊一词“strategos”，其含义是“将军”，词 义是指挥军队的艺术和科学，也意指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在军事上，“战” 通常是指战争、战役；“略”通常是指筹划、谋略。对于“企业战略”的涵义，很多著名的学者 都曾经提出过自己的见解。可以说，在不同的时代，不同的学者从不同的角度提出了不同的 看法。 美国的著名战略管理大师安索夫就认为： 企业战略主要是关系企业外部胜于关系企业内 部，特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么以及企业是否要干。 美国的哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为： 企业战略是一种决策方式， 决定和揭示企业 的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业该从事的经营业务，明确企业的 经济类型与人文组织类型， 以及应对企业的职工、 顾客和社会做出的经济与非经济性的贡献。 与安德鲁斯持相似观点的美国达梯莱斯学院管理学教授魁因认为： “战略”是一种模式和 计划，他对一个组织的主要目的、政策和活动按照一定的顺序结合起来，形成一个紧密的载 体。 美国当代最具知名度的管理大师彼得?德鲁克则认为，企业战略主要是回答两个问题： 我们的企业是什么？它应该是什么？ 虽然上述大师们对企业战略的定义风格各异，但至少有一个共同点，那就是：企业战略 是企业为了自己的生存和发展，利用内部优势，把握外部机会，对企业全局长远的、重大的 问题所进行的谋划。它关系到企业未来的发展方向、发展道路和发展行动，等等。 二、企业战略的特性 (1) 全局性。企业战略是在研究与把握企业生存与发展的全局性指导规律的基础上，对 企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划， 这属于企业总体战略； 或者在照顾各个方 面的全局观点的指导下， 对企业的某个方面的发展及其相应的目标与对策进行谋划， 这相应 于企业的分战略。 (2) 长远性。企业战略是企业谋取长远发展要求的反映，是关系企业今后一个较长时期 的奋斗目标和前进方向的统盘筹划， 注重的是企业长远的根本利益， 而不是暂时的眼前利益。 (3) 抗争性。企业战略是为企业适应在市场经济环境下的日益激烈的竞争中求得生存与 发展而制定的。企业战略的正确与否，是企业胜败兴衰的关键。 (4) 稳定性。企业战略一经制定，必须保持相对的稳定性，不能朝令夕改。这就要求企 业在制定战略时， 必须准确把握外部环境和内部条件， 正确决策。 稳定性要与应变性相结合， 当企业的外部环境和内部条件发生变化时，企业战略也要适时进行变化与调整。 第二节 中小企业不必过分强调大战略 所谓中小企业，它们都只生产或经营一种或少数几种产品，它们的企业规模普遍不大， 组织结构相对简单， 管理方式较为单一， 人员素质相对不高， 在激烈的市场竞争中处于劣势。在这种情况下，企业忙于生计，为了不被残酷的市场所淘汰，只能更多地考虑企业当前所处 的位置和现状， 忙于追求自己的短期利益， 而对于相对较为注重长远利益的企业战略则无暇 顾及。另外，由于中小企业的盈利水平和现金流有限，其绝大部分的资金都投向了能够促进 短期利益的一系列市场营销和销售活动，根本就没有多余的资金来制定企业战略。 新古典经济学理论开始剖析企业内部， 这可以从企业产生和成长两个角度来讲。 从企业 产生的角度讲，科斯在《企业的性质》中认为：企业产生是为了克服市场失灵，以内部化代 替市场交易。如果该论点是正确的，那么，是否可以认为企业的产生不需要战略呢？从企业 成长的角度讲， 规模报酬递减原理和边际收益原理决定了企业成长的极限。 只要成长能够获 得利润，企业就会寻求一切可能途径，如扩大规模、多角化、战略联盟等手段不断扩张。企 业是一个以赢利为最主要目的的组织， 这也是社会所赋予的神圣职责。 假设不考虑成长的社 会约束， 如道德、 情感等。 那么， 企业的成长就是一种单个企业自觉而整个社会自发的行为。 但在这个过程中， 也很难说企业需要什么战略， 因为战略最重要的是解决企业发展的目标及 途径这两大问题。如果存在多个合理目标，则企业自会选择收益时间最大化的那个；如果存 在实现目标的多个途径，则企业自会选择最便捷的途径。如此，战略便成为一种事前价值不 大的预测，和事后价值更小的总结。 战略设计，就是先假设一个事情，然后促使其发生。爱德华?德波诺说过，所谓战略， 是事后才能合理解释的好运气。也就是说，不管假设的事情对不对，都必须先假定，假定对 了，就是所谓洞察力强，促使了事情的发生。假定错了，只要不是错得太离谱的话，就可以 寻找应对措施。当然，如果错得太离谱，除了感叹之外，也没有办法。事实上，很多企业的 战略设计都是一种技巧性很高的豪赌。 对于中小企业，即使它能够制定战略，这个制订的成本也是非常高的。相对大企业，中 小企业面对的竞争更加激烈、残酷。制定一个好的战略需要花费较多的时间、金钱，甚至企 业家的精力，而这些对于中小企业都非常宝贵。即使是中小企业承受住了极其高昂的成本， 并付诸实施，可是战略计划还有个“试错成本”，企业一旦失败，则可能万劫不复。由于中小 企业的生存压力远远大于大企业，所以对他们来讲，最要紧的是先解决当前的生存问题，生 存问题才是中小企业当前的头等大事，企业的一切事情都是要围绕着生存和发展来进行的。第三章 中小企业的企业文化 不少中小企业刚起步就开始大肆建设企业文化，最后，不但投入了不少资金，浪费了不 少时间，连企业生存都可能成了问题。究其原因，很多中小企业对企业文化建设存在误解， 认为必须找人规划企业文化才行，殊不知，企业文化其实在企业建立时就已经存在了。 第一节 企业文化的概念 一、企业文化的定义 在隐含的假设下，企业群体性限制的、有选择的排他性。最为普遍接受的一般定义为： 企业在长期经营时间中形成的为全体员工所共同拥有的价值观、行为准则、道德标准等。隐 含的假设是指企业内为员工所共同认可的并且没有成文的行为准则、道德规范等。在此，企 业文化可以划分为三个层次：习惯、做出合理的解释、全体共享。由此可见，不论企业的规 模大小、 成立时间的长短， 都会存在某种形式的企业文化， 并对企业的经营产生深远的影响。 企业文化没有好坏之分，只要有利于企业目标的达成，就是适合该企业的。企业文化的建设 本质就是企业核心价值观念的建立，其中也包括基本的伦理道德的树立。 企业文化的建设包括两个方面的内容：第一，新建立公司的文化建设；第二，破除公司 已有的僵硬的文化。 企业文化会限制两个文化主体的行为， 即限制决策层与员工两个团队的 行为。 二、企业文化的核心 1.企业的目标就是一个企业决定在一定的时期内所要达到的某种高度和结果。一旦确定 了这个目标，企业的整个方针政策和从内到外、从上到下也都将围绕着既定的目标而努力。 2.企业的经营理念是企业的基本价值观，是由许多具体特征发挥不同作用因素构成的， 主要成分是事业领域、经营战略、基本理念。 3.企业的基本理念主要有：企业基本价值观、行为准则、道德规范和员工责任感、荣誉 感等。其中价值面是核心的内容，而行为准则、道德规范是企业基本价值观的外在表现。 4.企业的价值观是企业经营的基础和核心，它规定着全体员工的共同一致的方向和行为 准则，指导着公司整体的活动和形象。公司的基本价值观是企业的宗旨，员工的共同信念和 信仰。 行为准则和道德规范是企业价值的表现， 它是员工在日常的工作中遵循的基本行为规 范，是为公司实现宗旨和目标服务的。 5.企业的事业领域是公司的业务范围、项目，公司只有确定了自己的业务范围之后，才 能表明自己存在的价值观。一个业务范围不明确的公司，其形象、营销都往往受到巨大的损 失。 6.企业的人才观是一个企业对人才的重视和合理运用的程度，科学而实际的人才观，不 但可以自己培养有效的专业人才， 还可以留住和吸引对企业有用的人才。 通过鲜明的人才观， 企业的员工也可以看出在自己服务的企业能否发挥自己的作用， 有无发展的空间和前途， 等 等。 企业的文化氛围是一个企业对内的各种规章制度和福利待遇，为员工提供的各种工作、 生活的空间舞台以及企业对外所树立的一种良好形象， 从而确立企业在员工心目中和大社会 环境下独特的一种人文氛围。 第二节 中小企业不必过分强调表面工程 由于中小企业的高层管理人员对企业文化影响巨大， 中小企业自上而下去建立企业文化是非常直接和有效的，并且由于企业规模小，企业文化执行起来比较容易，也不需要花费很 多的时间、精力和资金。 中小企业塑造文化的方法与大型企业有区别。 第一， 老板必须将他对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通， 也就是通常说的构筑 共同远景。 企业在创业时期往往有很多不确定因素左右企业发展， 如果老板能够经常和员工 交流，使员工知道企业的发展方向，并且让他们感觉也是企业当中的一份子，这种激励是用 金钱不能够替代的， 而这个时候的有效沟通比大型企业更为有效， 员工也能够很快明白老板 的思路，没有太多形式上的条条框框，很容易引起员工的共鸣。 第二，核心价值观的确定。作为企业，核心价值观就好像是一个人的灵魂，它是一个企 业得以生存的理由，所以企业要做的事情就是将企业最重要的理念提炼出来就行了。 第三，将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。作为老板要身体力行，不断跟员工沟 通，形式不要太多，内容简单明了，最基本的核心内容要通过行动去体现，以后有必要可以 增加一些形式上的内容，例如，公司的刊物，公司的歌曲等。 一般企业文化建设要经过几个阶段： 首先是自发形成阶段； 其次是塑造阶段、 培育阶段、 巩固阶段和创新阶段；最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段 时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以， 如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化 自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。 中小企业塑造企业文化时高层管理者需注意以下几点。 (1) 最高管层必须怀有修齐治平的理想，并将之付诸行动。 (2) 要有意识地建设企业的文化，不能指望适应企业目标与战略的文化会自动产生。作 为企业最高管理层应该下大力气去建设本企业的文化， 使之能成为企业的最为关键的核心竞 争力。 (3) 要考虑如何使企业文化产生强烈的文化力，也就是能对全体员工的观念、态度、行 为产生使之符合本企业文化的约束力， 并能在本企业内造就公平的环境， 这就首先要求本企 业的文化要获得全体员工的认可， 如何才能认可？要求高层管理者经常地宣讲， 才能深入人 心。 (4) 要认识到任何的企业文化都不是最完美的，很有可能是双刃剑，只有当其成本大于 其收益时，它才是合适本企业的。这也就是企业文化无法复制的根本原因。 (5) 企业文化的建设要求所有的信息共享， 能够将企业内的隐性知识通过共享而显性化。 (6) 创建学习型组织是企业文化建设与发展的保证。第四章 中小企业的规范化管理 人们一般习惯井井有条、排好队、布好阵、有规矩、有方圆，但是创业阶段，企业自身 条件不具备、市场变化十分迅速，一般不会让人心平气和地排队布阵。任何管理的目标一定 是使公司运作如何更加有效， 而非纸面文章或者形式框架做得如何漂亮， 它的衡量标准是成 果而非过程。 第一节 企业规范化管理的概念 所谓规范化管理，就是在企业中，建立一整套符合市场经济企业运行规律的、符合现代 企业制度的管理规则、管理秩序和管理模式。在一个企业组织中，要保证企业管理获得充分 好的效率和效益， 使企业的每一个岗位角色都把工作圆满地做好， 也就必须对应于每一个员 工在圆满地做好工作的六个方面的条件上付诸努力， 并堵住和避免三个推论所分析界定的可 能造成的管理漏洞和失误。 规范化管理则是与泰罗的科学管理相对立的， 强调的是在管理的过程中， 要充分体现人 的价值， 而不是把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮， 是在对人的本质特性准确把握的基础 上， 通过确立一套价值观念体系来引导下属员工的意志行为选择。 管理工作规范的研究制定， 有利于宝贵的管理实践经验教训的系统总结、提高和继承，有利于各种法规制度的落实，是 一项极为重要的基础管理工作。 规范化管理体系主要由四个方面组成：企业的管理规章制度；文件、报表、邮件、公文 等的规范；规范的工作操作标准；规范的企业 CI 和宣传口径。 一、企业管理规章制度 在变化的环境下，没有永远正确的制度，对制度的制定、执行、反馈、修订的 PDCA 循环就是必需的。好的制度需要执行！不执行，再好的制度也只是文字，不能转变为业绩和 成果，所以监督执行是制度制定者的重要职责。因此，不论总部还是分支机构的管理标准和 文件的制定者都应该将监督执行作为一项首要职责， 并应该有专门人员对制定执行情况整体 监控，一旦发现制定者或部门的监督执行而导致的制度的虚置，将进行严格的考核。 二、规范化的操作流程和工作标准 从公司的工作性质上而言， 操作规范和标准包括管理岗位规范、 管理部门(或机构)规范、 业务流程规范几个方面， 通过流程和工作标准的规范， 把每项业务涉及的岗位和部门协调起 来，明确责任，将职、责、权、考核等内容与方式进行明确规定，做到事事有人管、人人有 事做，环环相扣、权责分明。这样便能实现规范管理，建立科学规范的工作秩序，有效地消 除工作的随意性和推诿扯皮现象， 使整个系统协调高效， 并能使管理人员特别是领导者从繁 琐的事务性工作中摆脱出来，更多地关注全局和发展的重大决策以及例外事务的处理。 业务流程可以通过逐渐完善，优化实现科学化、标准化，这是每个部门和分公司都要做 的一项长期工作。 但对于各个岗位和部门的标准化存在一定的难度， 管理性工作和技术性工 作最大的区别就在于难以量化考核，而且事务性工作较多，很难实现标准化处理。同时，因 为人员素质存在差异， 每个人的行为方式的差异导致工作方法和工作规范的差异， 这种差异 并不是通过简单工作的标准化就能够解决的，而是要去改变人的思想和行为习惯。所以，形 成规范化的思路应该是大的方面，部门职责、业务流程形成规范化的文件来管理，对于具体 到岗位的工作标准应该从人入手，提高员工的工作能力，统一行为习惯和思维方式，实现从 另外的角度实现规范化管理。 业务流程的规范、优化和工作标准的建立是做好企业管理的很重要的一项工作，因此， 在不能很快实现标准化的前提下，我们可以做好以下方面的工作。1.从逻辑上讲。思想决定行为，行为影响习惯，习惯影响过程，过程影响结果。这个逻 辑对于管理性工作有着很大的指导性作用， 工作标准好比是规范的过程， 规范的过程产生好 的结果，我们所要的就是这个结果，但是，过程很难规范，那么，我们可以寻找影响因素， 一层层地传递影响因素， 最终我们可以这样认为： 改变一个人的思想是影响最终结果的最终 因素。我们要想产生效果，不妨从思想上着手，改变思想以提高管理水平。 2.工作标准的建立、操作流程的规范是一个长期的过程，需要每个部门(分公司)、办事 处、 甚至每一个人各个层面付出努力。 各个机构都应从各自内部的流程调整、 工作标准建立、 员工培训方面做工作， 以此来提高所在机构的规范化水平。 每一个员工在工作中也应该提高 工作的主动性与积极性，发表创新性的观点，对本职工作不断改进。 3.加强部门间、部门内以及与外部的沟通，互相交流，提高系统的协调能力。通用前总 裁杰克?韦尔奇认为在企业中有三种界线。第一，地板与天花板。这种界线是员工将有效的 信息带回家， 将创新性观点保留在大脑中。 第二， 内墙。 是指各个部门之间被内墙隔离开来， 难以实现各个部门的协调与沟通。第三，外墙。将组织与经销商、股东、竞争对手、其他信 息渠道隔离开来。这三种界线影响了企业的发展，同时也造成企业系统协调能力提高缓慢， 影响了执行力。所以，我们在工作中一定要注意这三个界线，打破界线实现系统的协调、沟 通能力的提升。 四、企业 CI 的标准化 这也就是说，企业的形象、定位等一定要一致，这就是为什么我们营销公司一直强调终 端布置， 强调宣传口径的原因。 一方面表明这种终端布置的标准化和口径的一致性是我们卖 点的提炼，可以促进销售；另一方面表明了企业的发展方向，向消费者展示了我们所提倡的 和反对的。这种形象的宣传是出于公司战略的考虑，所以部门、分公司、每个岗位都要按照 总部的要求规范企业的 CI。 第二节 中小企业不必过分强调规范 人们一般习惯井井有条、排好队、布好阵、有规矩有方圆，但是创业阶段，企业自身条 件不具备、市场变化十分迅速，一般不会让您心平气和地排队布阵。搞管理的人，有时碰到 一个初创的企业，就拿组织理论、组织体系、规章制度、管理机制去衡量去套，不是说这些 东西不重要，而是应该考虑企业的具体情况。一个健全的组织体系、管理机制不是一天两天 造就的， 市场会等您把这些玩意全弄好了才开仗吗？规范管理并不意味着公司必须有一大套 繁文缛节的规章制度，创业期更是如此。任何管理的目标一定是使公司运作如何更加有效， 而非纸面文章或者形式架构做得如何漂亮，它的衡量标准是成果而非过程。所以，重点的思 考方向应该是，公司如何能够盈利？如何能够生存下去？如何能够取得自身独特的竞争优 势？等等。另外，规范管理并非一朝一夕能够建立，它需要通过长期磨合才能持续形成。 实施能构成企业核心效力的整体规范化管理，至少要满足以下五个方面的要求。 (1) 强调为企业员工积极性和创造性的发挥提供规范依据。不是限制员工只能做什么， 不能做什么，而是鼓励员工为增添企业价值，能动地、创造性地工作。 (2) 强调通过制定活动结果的利益分享约定，来激发员工努力为企业做贡献的热忱。这 种规范和标准中必须有员工做成了什么， 为企业增添多少价值之后， 所能得到的利益和满足 的具体约定条款。 (3) 强调企业内部行为规范和标准依据的统一。这种依据是建立在企业员工广泛认同基 础上， 并与企业发展战略相吻合的价值观念体系。 这种价值观念体系直接构成检验和统一员 工行为的标准和依据。 (4) 强调行为规范和标准地完整执行。这些规范和标准是直接服务于企业发展目标的，它必须不折不扣地实施，并且又能不折不扣地实施。 (5) 强调这种行为规范和标准必须建立在员工广泛认同的基础上。它把员工的利益与企 业的发展目标统一起来了， 企业绝大多数员工都会自觉自愿地执行它。 按照这种行为规范去 行动，是企业的利益所在，也是员工个人的利益所在。 当今企业正处在一个竞争日趋激烈的营销时代， 在市场经济日益成熟、 利润空间逐渐缩 小的情况下，企业只有靠管理制胜，管理出品牌、管理出效益，而管理源于细节，细节决定 成败。 除了机遇与决策外， 更多的是企业精细化管理， 在每一个工作细节上精益求精的结果。 中小企业规范化管理重在细节上的精益求精， 只有通过精微独到的管理才能打造出全新的具 有生源特色的品牌企业形象，才能创造优质高效的服务，才能永葆企业之树常青。企业要规 范，规范靠管理，管理重在细节，细节决定成败。第五章 中小企业的组织健全 为了保持和强化核心业务，使企业更具有竞争力，企业可以只保留最关键的核心业务环 节，其他在本企业资源有限的约束下无法做到最好的环节，可以将之外包出去，这样可以以 更低的成本来换取更高的价值。 第一节 组织的概念 一、组织的概念 依据班纳德的定义，组织从它的构成上说是由两个以上的人构成的系统，目的是通过一 致的行为实现单个人不能达到的目标。对人数的规定最低是两人，但没有最高上限。既然组 织不只是一个人的活动， 在组织活动时就要考虑如何将众人组织起来实现组织的目标， 组织 结构就孕育而生了。 二、 组织设计 组织设计师从一个新企业角度来讲的，而对大量的老企业来讲，叫做组织的变革。就是 根据变化了的条件，主要包括外部环境、内部条件的变化等，对企业进行一次重新的设计。 在国内企业中，叫组织机构改革。就是怎样根据科学的原理设计组织结构、管理体系。企业 组织设计的内容包括两个方面。 1. 结构设计（组织结构本身的设计） （1） 职能的设计：企业从事生产、经营都应设置其具备职能，这是一项最基本的工 作。 （2） 框架设计：是结构设计的最主要部分。可分为纵向的、垂直面的设计――企业 管理层次的设计；横向的、水平面的设计――部门的设计。从而形成企业管理的框架。 （3） 协调方式的设计：企业系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向 联系、 横向协调， 否则就是一盘散沙， 要从管理整体目标出发， 将这些部门的工作联系起来。 （4） 管理规范的设计：通俗讲，叫做规章制度的设计，管理工作的进行，要有规章 制度来规范。 2. 运行制度的设计(这是现代组织设计新增加的部分)包括以下两种 （1） 人员配备和人员培训，按照机构的要求，定量、定职地配备人员，而且要经过 培训，达到素质要求。 （2） 激励制度的设计，用以调动人们工作的积极性，它包括工资制度以及奖惩、考 评制度等等。 企业的组织结构由传统的等级制度发展到将来的网络化和簇状结构是信息技术和市场 竞争发展的必然结构。 因为每一种新的竞争形势的出现。 都需要有相应的组织结构来满足这 种竞争的需要。 三、 企业组织设计的重要性 四、 科学的组织设计是提高企业经济效益的主要措施之一。 五、 现代企业制度的前提是机构的现代化。 具体讲， 现在企业制度就是搞产权制度改革， 在这个问题上，国有企业面临着机构“重组” 。由于人员过多，机构太大，效益低，达不到 搞股份制的条件。 因为在我国， 国有企业的相当部分资金都投入到了二线的技术后方和三线 的生活后勤等部门。一线是创造效益的，而二线、三线创造的效益很小，甚至是负效益。所 以，进行现代企业制度改革首先要进行企业的“重组” ，主体部分，即真正创造效益的一线 可以组成股份公司，经过发展才可能达到股票上市的要求。 “重组”就是机构的改造，这是 必然的，不可缺少的。六、 管理工作就是管理现代化，组织现代化是管理现代化的核心内容。 实现管理现代化包含五个要素： 管理思想的现代化（灵魂） 组织体制机构的现代化（保证） 管理方法的现代化（条件） ，如网络管理计划、价值工程、TQC 全面质量管理等 管理手段的现代化――计算机辅助管理现代化（条件） 管理人才的现代化，人员素质要提高（根本） 现代组织设计由“结构设计” （静态设计） ，和“运行制度设计” （动态设计）两部分组 成。 现代组织设计为什么把这两方面联系在一起呢？因为它们之间关系很密切。 有时考虑的 机构设计得很理想、很精干，但是在实际运行中却不顺利，往往是因为运行制度、人事关系 不顺，或是人员素质问题，或是激励问题不好等因素。有些问题不在机构本身，而在运行制 度上。所以，现代组织理论广义上讲，要求将这两个方面联系在一起，机构本身设计要与机 构运行相结合，互相补充，把组织、认识诶一个整体来考虑。 第二节 中小企业不必过分强调组织健全 作为现代化企业， 要坚持专业化机构管理。 这就要求在实现规模经济中注意坚持专业化、 社会化、商品化。所谓专业化就是使企业向着专业化规模发展，形成规模经济，促使企业专 业化水平的提高和成本的降低。 组织机构现代化要突出关键职能。关键职能就是将生产、技术、开发、销售、财务、人 事等职能中，对实现企业人物和战略起关键性作用的职能部门找出来，在机构设置上，要突 出其关键部门的作用，在人员配置和职权上要比其他部门高，在人力、物力、财力上都要赋 予它更大的权力与责任，把它提高到决策层，让它有控制权，这就是组织成功的重要条件。 关键职能部门不是绝对的，这是由企业的经营战略决定的。不同的战略，它的关键职能 不一样，所以存在多种组织机构形式。 （1） 以质量为中心的组织模式――质量效益型。就是把质量管理部门作为一个关键 职能部门看待。多适用于类似于家电行业的企业。 （2） 以开发为中心，突出对新产品、新技术的开发。主要食用鱼高新科技企业，典 型的如电子计算机制造企业、精密仪表产业、生物工程等。 （3） 以销售为中心，将企业的销售部门作为关键部门。多适用于轻工业，如“服装、 食品等。因为轻工业的技术、生产都不是很难，关键是有销路，销路打开了，销售渠道畅通 了，企业就会掌握自身发展的主动权。第六章 中小型企业的品牌 对于中小企业来说，最重要的就是解决生存问题，而品牌所要解决的是企业进一步发展 的问题。如果认为有了品牌自然就拥有了市场，那就大错特错了。 第一节 品牌的概念 品牌，是制造商或经销商加在商品上的标志，根据美国市场营销协会定义：品牌是一个 名称、名词、符号、象征、设计或其组合，用以识别一个或一群出售者之产品或劳务，使之 与其他竞争者相区别。品牌可分为生产者品牌和中间商品牌，品牌是个集合概念，是一个包 括许多名词的总名次，具有广泛的意义，包括品牌名称、品牌标志、商标等。 第二节 中小企业不必过分强调建大品牌 对于为数众多中小企业来说，做品牌就意味着发投入和高风险。创品牌是一项耗费大 量人力、物力、财力的长期艰苦劳动，企业如果不管其自身状况与条件，一味争创名牌，很 可能适得其反。另外，品牌战略的事实绝不是一蹴而就，它是一个系统的工程，需要投入大 量的人力、物力、财力，耗费大量的时间和精力。企业首先要的是生存，因此，在选择打造 品牌的时候，不要盲目，必须在顾及企业自身财务安全的情况下，选择适合自己规模与能力 的品牌。 对于中小企业来说，建立品牌受到多方面的制约。 （1） 企业规模制约。大多数中小企业组织结构简单，规模过小。规模经济是名牌企 业的一个重要外部特征。一般来说，名牌的各种优势是通过规模经济才能有效体现出来的。 （2） 人员素质制约。我国企业人员素质普遍偏低。 （3） 企业财力制约。创名牌是一项艰苦细致的工作，要耗费大量的时间，做好打持 久战的准备。我国大多数中小企业，在短期内是很难创出名牌的。
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