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集团管控专家问答
如何针对分子公司核心经营管理人员建立有效的激励机制？特别是薪酬管理制度？
&&&&&&& 一般来说，分子公司的核心经营管理人员都是由集团公司总部聘任和派驻的人员。集团公司总部必须建立有效的激励机制，进行有效管理与考评。 &&&&&&& 分子公司的核心经营管理人员的激励机制特别是薪酬管理体系的机制的建设，必须要达成以下目标： &&&&&&& 第一，确保分子公司核心经营管理人员的利益与集团公司的业效挂钩。 &&&&&&& 将分子公司核心经营管理人员的薪酬不仅要体现所在分子公司的业绩状况和薪酬水平，还要确保他们的收益和集团公司绩效挂钩，以确保分子公司核心经营管理人员注重于创造长期的集团公司价值。 &&&&&&& 第二，确保能够推动所在分子公司业绩的大幅提升。 &&&&&&& 与分子公司业绩挂钩的变动薪酬要占到核心经营管理人员总薪酬的相当比重，才能达到激励效果。同时，分子公司核心经营管理人员薪酬机制必须建立在公司一整套关键业绩指标考核体系基础之上，而且考核和薪酬机制要与公司整体的战略目标相一致，以确保薪酬激励效果的最大化。 &&&&&&& 第三，确保能够吸引并保留最优秀的人才。虽然企业文化、企业远景等因素是吸引、保留人才的重要基础，但是激励机制才是致胜的关键，设计和应用合理与有效的激励机制是重要的根本保障。股票薪酬更是包含了经济上和事业上的双重成就感，成为争夺和保留人才的最有效手段之一。 &&&&&&& 分子公司核心经营管理人员薪酬体系要以与集团公司战略一致的业绩考核体系为基础。经验表明，与股票挂钩的薪酬机制必须是一个年度性的流程，而不只是薪酬设计的一个环节。完整规范的薪酬体系包括以下几个步骤：年度战略目标的制定，重大经营计划的执行，对分子公司核心经营管理人员的业绩评估，薪酬体系的的最终落实和兑现。这里需要重要强调的是：战略规划、经营计划和全面预算，关键业绩指标和薪酬体系是一个有机的整体。公司每年制定自己的战略规划，并以战略目标和战略举措为基础确定关键业绩指标，这个关键业绩指标既是集团公司战略目标的细化，也是分子公司预算编制的基础，同时更是分子公司核心经营管理人员业绩考核和薪酬发放的依据。有了系统的关键业绩指标体系才能使薪酬管理真正实现其对业绩提升的作用和对集团公司价值的创造。 &&&&&&& 分子公司核心经营管理人员的薪酬构成可分为三大部分类： &&&&&&& 一是基本工资。也就是薪酬中的固定部分，一般由个人资历或职位决定。其缺点是激励作用弱，使高层管理人员更注重短期行为。 &&&&&&& 二是业绩奖金。它是业绩薪酬的一种形式，根据业绩或特定目标的完成情况确定实际给予金额，考核与发放周期一般为一年或更长时间。其优点是对于管理人员来说，风险低并具相当的激励作用；缺点是当公司业绩不佳时，奖金超于平均，当利润高时公司需承担较大现金成本。 &&&&&&& 三是股票激励。它是一种更长周期的激励行为，一般包括股票赠予与股票期权两种方式。股票赠与指根据业绩达到情况，对高层管理人员赠予公司股票。其优点是激励力度大，并具有锁住员工的效果；缺点是对管理人员没有负面影响，未完全达到使公司管理人员与股东利益一致的作用。.股票期权指赠予管理人员在规定时间和规定价格购入公司股票的权利。其优点是激励力度大，且使管理人员与股东的利益一致；缺点是对公司管理人员来说具有风险，不完全是自己努力就可以直接达到高收益。 &&&&&&& 集团公司在设计分子公司核心经营管理人员的激励机制时，必须充分考虑集团公司和分子公司的实际情况，考虑行业、地域的薪酬水平，从企业人力资源战略出发，设计与实施系统和激励和薪酬体系。 &
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集团内控与风险管理服务当前位置: &&& 揭秘企业如何高效运作多品牌战略
揭秘企业如何高效运作多品牌战略分享到：时间：&&&&&　　在市场化的运营中，我们发现，如果仅仅靠单一的品牌有时候很难覆盖整个市场化，也很难和竞争对手在同一起跑线上争抢市场份额。如果能够同时拥有几个针对不同细分市场、不同定位、不同价值主张的品牌，那么企业在抢占市场份额方面会有一个很好的提升，这就是多品牌战略。然而，多品牌战略的实施要有规划，要和企业经营联系在一起，只有符合市场、产业环境、消费者需求的多品牌战略，才能获得市场机会。反之，企业则会陷入重重危机。所以启动多品牌战略，仍需要系统性的规划，需要从资金、技术、产业政策、市场需求等多方面详加分析。　　单一品牌战略与多品牌战略的差异　　单一品牌策略的优势主要有品牌架构简单、清晰;企业品牌对产品的拉动力强;可以节省品牌传播的费用等。运用单一品牌策略做大市场，做强品牌的典型案例是康师傅和统一。康师傅不同品类的产品使用的都是康师傅这个主品牌加产品品类或康师傅主品牌加产品副品牌的单一品牌策略。如康师傅主品牌加产品副品牌的有康师傅3+2，康师傅鲜的每日C，康师傅食面八方等;康师傅主品牌加产品品类的有康师傅冰红茶、冰绿茶等。　　多品牌策略的优势主要有品牌定位会更加精准;更有利于做大细分市场的规模;市场风险相对较小，一类产品出问题对其它品类产品影响较小等。　　采用多品牌策略成功的典型案例要数福建的达利集团和国际知名品牌可口可乐。我们先来看看达利集团是如何搭建其多品牌架构的，达利集团作为企业品牌，为旗下的产品品牌提供背书。达利集团目前的三大类产品分别使用不同的产品品牌，如薯片系列产品使用&可比克&品牌，糕饼系列产品使用&好吃点&品牌，饮料系列产品使用&达利园&品牌。三大系列产品，三大产品品牌共同支撑达利集团的企业品牌，同时也为达利集团预留下了品牌发展的空间。　　世界食品巨头可口可乐采用的也是多品牌策略模式。面对碳酸饮料市场的逐步萎缩，可口可乐不得不进入果汁饮料和茶饮料市场。但果汁饮料和茶饮料并未使用可口可乐这个品牌，而是采用了多品牌策略。如可口可乐的碳酸饮料主要使用&可口可乐&品牌，其茶饮料使用的是&原叶&品牌，果汁饮料使用的是&美汁源&品牌等等。多品牌策略既不易伤害可口可乐这个主品牌，又为企业拓展了新的市场空间。　　从以上的分析中我们不难发现，是采用单一品牌策略还是采用多品牌策略主要是根据企业自身的条件决定的，两种品牌策略各有利弊，精准企划希望更多的企业能够了解单一品牌策略和多品牌策略各自的优劣势，搭建好自己企业的品牌架构。　　多品牌战略在不同行业中的应用　　多品牌战略大多见于快消产品行业，这类行业准入门槛低，其竞争近乎白热化。单个品牌显然不足以占领大部分市场，因此在多品牌战略的规划下，建立多个品牌去填补各个细分市场。实体行业内的名牌企业如上海家化、一汽大众、哈药集团等已为大家所熟知。　　值得一提的是，互联网企业也在进行多品牌战略，且卓有成效。知名IT企业腾讯科技也是运作多品牌战略的高手，腾讯把为用户提供&一站式在线生活服务&作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通信QQ、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。　　以服装业为例，舒朗女装收购丹麦PWT集团旗下四大男装品牌，开拓男装市场;平价内衣品牌都市丽人斥资1.13亿元收购中高端内衣品牌欧迪芬;影儿时尚集团打造品牌XIIBASKET(十二篮)，将旗下品牌数量扩充至6个;韩都衣舍拟在2020年完成基于服饰品类至少20个子品牌的布局不断映入人们眼帘的诸多资讯，并不是偶然事件，而是本土服装企业打造多品牌运营模式的正在进行时。　　而此前，诸多服装品牌的多品牌布局早已开始。如舒朗女装在拥有舒朗、美之藤、珂蕾朵姆等多个自主研发的子品牌后，今年又与丹麦PWT集团达成战略合作，引进wagner旗下bison、shineoriginal、lindbergh和junkdeluxe四大男装品牌;太平鸟则在男装市场稳固的基础上，通过COLLECTION、TRENDY、魔法风尚等多个品牌布局女装市场;汇美集团基于网络成功运作了茵曼、初语、生活在左等多个品牌;爱慕集团推出了爱美丽、爱慕先生、爱慕儿童等，建立&爱慕一家人&的品牌文化。　　在服装集团做大做强的过程中，多品牌战略在大多数情况下已经成为大家不约而同的选择，国际国内均是如此。　　究其原因，消费水平的不断提升以及需求的细化，促使企业采取多品牌运营以更好把握消费需求，覆盖更多消费群体，提升市场占有率。同时单品牌运营总归存在天花板，推出子品牌可以绕过这个桎梏，使企业保持快速增长。　　然而，多品牌战略并非万全之策。从以往的案例来看，裂帛、森马、雅戈尔等不少服装企业的多品牌进程并不如想象中顺利，有的一直在缓慢推进，也有的迟迟未能盈利。　　&一个品牌的运作并不是简单的事情，从产品成型到推出，再到被消费者接受，至少需要3~5年时间，并非所有的企业都有这样的实力和担当。&山东舒朗服装服饰股份有限公司董事长吴健民说。　　雅戈尔集团的数据也证明了这一点，2009年雅戈尔开始推出多品牌战略，先后成为美国HSM的中国地区代理商，打造HANP品牌，并与日本设计公司合作运作GY品牌。但直到2014年，雅戈尔服装内销板块销售收入约为41亿元，主品牌YOUNGOR约占38亿元，也就是说其余品牌总计销售收入仅在3亿元左右。　　此外，在多品牌发展的过程中，资源被分化是不可避免的。这一点，让大部分的服装企业无法痛下决心，将子品牌独立于公司之外，这就导致一些公司的子品牌从产品线到营销终端，均无法和主品牌进行区分，两头耽误。　　与国外服装企业的多品牌战略相比，国内品牌如今的多品牌运营依旧比较粗犷。如何做到真正享受多品牌带来的利润增长，是一个需要长期学习的过程。　　企业如何运作多品牌战略　　多品牌战略的前身是品牌战略，即单品牌战略。品牌战略就是以企业为先导，以产品为核心，以消费者使用和体验为基础，整合在一起的形象。品牌战略既是企业自身的发展纲领，也是用来吸引消费者关注的运营计划。企业与品牌往往紧密联系在一起，不可分割。多品牌是基于品牌战略发展起来的，即在原有品牌的市场积累之上，再延伸发展出另一个品牌，这个新的品牌可以是原有品牌的子品牌，也可以是并行的品牌。以往是一个品牌下面有几十个产品类型，在多品牌战略的启示下，现在对这几十个产品进行整合，结合市场细分、消费者需求、品牌差异性主张等因素，分别对其进行包装，形成相互间独立又有联系的品牌矩阵，进而占领市场。　　伴随着现代技术的发展及经济全球化的影响，市场一体化趋势越来越成熟，很多企业、品牌、产品都不再局限于一个区域市场或单一消费族群。消费者的需求越来越多，并且趋于个性化。有的需求来自消费者本身，要求企业的产品和品牌进行变革，有的源自企业对技术的革新或应对市场竞争采取的品牌策略，挖掘消费者的需求。　　与此同时，多品牌战略的发展也越来越成熟，品牌营销、品牌管理、品牌延伸等细分也越来越专业。在这些专业细分体系的管理之下，一个企业有数个品牌，每个品牌下面又有各种产品，甚至会出现同企业里有相互竞争的品牌出现，使其由外部竞争转为内部竞争。随着品牌的不断深入市场，品牌理念植入于消费者头脑之中，市场份额由各个子品牌相互叠加，总体份额占有率升高，进而显示出多品牌战略的优势。　　多品牌战略运用的条件和因素。市场的发展是一个扩张&对手介入&细分的过程。因竞争和消费者的需要，一个产品被开发出来，这是一个新的品牌产生的原生动力。因为不创新，企业将会失去市场和消费者。这个新的产品必须要和原来的品牌、竞争品牌形成区分，树立品牌形象。　　同时，品牌管理变得非常重要。针对不同文化差异的消费族群，他们有可能被不同的产品使用体验所吸引，只要存在不同的需求，就为多品牌战略提供了必须存在的理由。　　原有品牌要有足够的纵深。在推行多品战略之前，原有的品牌要在市场上有足够的影响力和用户群。在这样的前提之下，企业推行多品牌战略时，品牌延伸就变得容易，在推广成本上能降低很多费用。市场阻力也降低，提高了多品牌扩张的安全系数。　　顺应市场需求细分，满足差异化需求。多品牌战略对于大多数企业来说，是企业经营的良策，其前提是原有的产品或品牌有一定的影响力。多品牌战略能攻能守，应对不断被细分的市场，随时能够提供丰富的产品和个性化的品牌来满足不同的需求，并打造富有魅力的品牌，进一步提升用户的忠诚度，为他们提供更多的品牌选择，进而提升品牌粘度。这是企业应对越来越激烈的市场竞争的不二法宝，只有坚持多品牌线路，不断创新，企业才能在市场上立于不败之地。　　做好品牌管理和维护的工作。任何一个品牌，都需要对其进行管理和维护。例如公关危机的应对、产品质量、销售通路、广告宣传、形象代言、终端展示、产品包装等等，这是一个系统化的工作，应由一个统一的管理部门来统管，与各相关的部门协调工作，对品牌涉及到的每一个环节进行把控、优化。这样才能形成良好的品牌美誉度，让品牌扩张的后续工作更为顺畅。
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