周云杰谈新时代下海尔集团的颠覆式创新：海尔已经成功转型
　　大爆炸式创新下企业怎么进行增长？　　从新机会来看，新机会是源于新时代，或者说新时代带给我们新的机会。在传统时代，大家都习惯于规模和范围，把企业的规模做大，把范围做广，但是这个新机会是物联网带给我们的，它是一个开放的平台，是一个多变的平台，也是一个快速配置资源的框架。在这个平台上资源可以进行整合，可以叠加，可以放大。　　第二，就是新经济需要新动能，到底什么是新动能，其实核心就是用户赋能。如果在创业的过程中不能真正地把用户带到你的创业里边来，不能让用户去赋能的话，将来你的出路就是一个问号。　　在现在大爆炸式创新下企业怎么进行增长？　　一个是无章可寻战略，无法控制的增长，无法阻挡的发展。其实在大爆炸创新下，不能遵循原有的增长路线，可能战略无章可寻。物联网对组织的挑战就是组织边界的坍塌和消失，倒逼海尔做很多的变革。机会是什么？就是你完全可以开放的去整合资源，一个人就可以创造出一个世界级的企业来，为什么？因为世界就是我们的人力资源库，你可以在全球非常方便地整合到你所需要的资源。　　第二个就是产品维度，物联网对你产品的挑战很大一块就是你的产品只是一个载体和连接件，它的使用功能变得不再那么重要。对于我们海尔的机遇来讲，如何把电器变成网器，变成智慧家庭解决方案，是很好的创业机会。如果说物联网引爆首先是在工业互联网领域，首先是家居，再就是智慧家庭，这是业界人达成的共识。　　从用户维度来看，用户的个性化一定会挑战过去大规模的制造，尤其像海尔这样千亿级的企业，造成很大的挑战，但同样的给我们带来的机会就是N=1，R=G。　　N=1是互联网的技术可以整合，可以归成一类。R=G就是让大股定制成为可能，海尔的生产线都是做的按照用户的个性化需求归类以后做的产品的定制。也就是说要去寻找第二曲线。当你该知道走向何处时，你往往没有机会，所以在第一曲线走下坡路的时候一定要开启你的第二曲线。　　新成长倒逼企业要做的三大颠覆　　倒逼企业三大颠覆，也是从海尔的发展历程来看。海尔每一个阶段从1984年我们是名牌战略，我们提出高质量的产品是高质量的人干出来的。到了多元化战略我们提出了新盘活资产、新盘活人。国际化战略我们提出了出口创牌倒逼人才国际化。　　2005年我们提出全球化品牌战略，那时候就提出了世界是我们的人力资源部，网络化我们提出了海尔要转型，从一个出产品的企业到出创客的平台。　　2005年我们正式提出了人单合一模式，到2017年花了十二年的时间才有了模样，我们是始终坚持以人的价值创造为主线，在战略组织基础上做颠覆。这就是我们三个方面的颠覆，战略转型从一个封闭企业变成平台化企业，组织重构从课程制转化为网状的，机制颠覆的是从企业定型变成了用户定型。　　从战略转型来看我们是从孵化创客到制造团体，过去我们就是一个电器制造企业，现在我们把它变成一个可以孵化小微的一个创业平台，里边有转型小微，有孵化小微，也可以让小微自贸出。我当时给总理汇报的时候他说大的创业平台更有价值，可以给全球提高就业，也可以提高成功率。　　第二，企业一定是从封闭的有围墙的花园变成一个开放的生态系统，所有的公司都难逃一死。我的体会就是在传统时代，要么成为世界名牌，要么为世界名牌打工，在物联网时代，要么拥有平台，要么被平台拥有。　　那么从组织重构来看，怎么从科层制变成一个网状的节点组织，过去这都是比较有效的，六曲线到马克思的组织理论都是效率问题，现在我们在互联网时代，怎么把它变成一个网状的组织打破企业的边界，在海尔内部没有，三年以前我们取消了两万多岗位，在社会上一片哗然。我们内部就三类人，没有多余的岗位。　　再一个就是把内部串联的组织变成一个并联的组织，过去是从市场分析、技术研发一层层的下来，现在围绕着用户各个领域形成一个生态圈同步来开发，所以我们的迭代速度也加快了。　　在组织上的体会，去中心化，去中介化，这是物联网带给我们的机会，让企业成为物联网的一个节点。否则你这个企业一定会成为一个孤岛，好比一个电脑离开了网络什么都不是。　　从机制上讲的话，我们探索了这种企业定型到用户定型，过去都是企业根据级别，我们海尔有过，还有找咨询公司做的，后来发现不适应互联网时代，我们提出了用户付薪，农村改革很成功，先国家后自己最后是集体，我们好多岗位是零费用，这样一来很多很多的小微活力也激发出来了。　　还一个我们在推的就是创客所有制，海尔是比较特殊的所有制企业，它是一个集体企业，不是国企也不是民企，股份是归员工的，但是哪部分员工？每个员工多少？很难量化。我们把存量没去做量化，但是把增量交给了一个创客，让每一个创客给你创造价值拥有股份，但是你拥有股份以后，你所得的分红并不是完全按照你股份比例，而是你当年为用户创造的价值。所以说我们提出的创客所有制追求的不是结果工程而是机会工程，能上能下，能进能出，不是你有了股份就拿不走，所以收益创造价值去获取。这不是一个典型的股份收益，我们是按照价值来做就是让所有的人不能躺在股份上吃分红，要不断地创造价值，创造的价值越高股份越高，这就是我们正在推的创客所有制。　　所以我们的境界就是，彼得·德鲁克说的那句话，让每个员工都成为自己的CEO，海尔做的所有的变革和人单合一，都是以人的价值和潜能为核心的。　　海尔正在探索的三大创新平台　　第一，为了适应现在的体验经济的COSMO平台；　　第二，为了适应现在的社群经济的大顺逛平台。　　第三，为了适应目前的共享平台，推的一个海创汇的平台。　　COSMO平台也是国家比较重视的工业互联网平台，这个平台在工业互联网方面有两个流派，在世界上做的比较好的，一个是美国的先进制造业，一个是德国的工业4.0，再就是中国制造2025以海尔的COSMO平台为代表的。我们这个平台是全流程的，可以说这是世界的第三级，同时也是一个让中小企业可以上来的一个平台，这个平台就是一个工业互联网的云平台，它解决了大部分的生产和定制的矛盾，解决了企业遍及效益递减的问题。　　具体来看有两个关键，纵向切开，它的技术架构，上层是COSMO，多场景。下面是由服务工具，技术模块这是第三方在上面给大家开发。下面这一个是全联通的，不仅仅是设备包括人员、产品都做到了。同时建立了安全防护体系和标准识别，标准体系。另外横向切开就是一个数据感应，从设计、互联网工厂到营销，把每一个用户的小数据形成一个大数据的平台，实现全流程大规模定制。　　目前我们的平台已经在十二个行业进行推广，同时把这七个模块不断地升级，区域上从青岛、上海、天津、广州，十一个区域也在拓展，真正是变成一个社会化公众的平台。　　从效果来看，从海尔自身高效率，我们的订单交付周期缩短了一半，我们的生产效率提高60%，我们的现金流，整个行业是三十五天左右，我们是负的十天。在高精度上来看，我们客户定制的比例占52%，消费者定制的比例占16%，也就是在海尔的生产线上，不入库率是68%，到今年年底我们这个比例可以提高到73%。　　目前我们平台上已经聚了3.1亿个终端用户，有383万家注册了企业，其中我们提供服务的企业是3.1万家，我们接入的设备端是2020万个。未来会真正变成一个国家级的工业互联网平台。　　第二个就是基于场景的一个社群生态平台，有几个网络，互联网和小微资源网以及社群网，我们这个网络实际上是可以由很多的创业者、开发者在我们平台上一起来创业，海尔大顺逛一个是线上一个是线下社群平台。网络有物流网、营销网、销售网、服务网，实现了三点合一，四网融合。　　从全场景来讲的话，我们见到很多用户数据，有很多用户的使用场景。比如说客厅、厨房、卫生间等等，我们有智慧生活平台，也有智慧家庭，也有很多生态资源。这样变成一个大的网络平台，让社群连在一起。　　为什么好多创业者愿意来我们平台？我们全国有24万个主流社区，已经在10万个社区有我们的触点网络，全国64万个自然村，我们有18万个服务兵分布在全国各地，还有9万辆配送车可以保证24小时给用户配送到位，还有100万个微电储，我们所有的交互都是和社群在一起的。那么从电器到网器，我们试过一个海尔的洗衣机，大概销售了15.6万台一天，第二代再上市的时候，销售了21.5万台，原来这个型号在海尔平台上需要三个月的时间才能销售到这个量。我们的单价第一代是2179元，第二代3418元，下一代可能到四千多块钱，完全是根据用户设计完了以后，它的附加值起来了，用户也愿意为高附加值去买单。　　我再讲一下我们的海创汇平台，这是一个开放的平台，实际上是把海尔的研发、制造、销售，所有的资源开放给全社会，让创业者在我们平台上利用我们的资源进行创业。当时我给总理汇报时候，总理提到一个问题，你这样做是国家非常鼓励的，但是你得到什么好处，我说是两块。一块好处我比别人更早地知道了新的视野机会，可以布局我新的视野和机会。第二，我们有基金，好的项目我们是参与投资的，我们是有投资回报和收益的，这个平台做下来的话，确实对于大众创业，万众创新是有非常好的作用。　　当然我们这个创业平台不是一个静态的，它是一种动态的竞争模式。大概有两千多个项目在里边进行路演，进行孵化，进行竞争来生存。如果不行的话可能项目就会被淘汰出去了，我们不是说抱着这个项目往前走，而是给你提供一个开放的竞争平台，放在一个开放的环境往里走，我们这边做的有创客技术支持，也有创客服务，也有创客学院，一同来支持发展。我们平台的项目从天使到A轮的成功率大约是48%，从A到B大概是32%左右。　　我们提供的服务有三大门类，包括共享服务、产品服务、生活服务，还有二十九析的产业资源，还有大的企业来提供支持。　　我们创业的模式有很多种，第一有草根创业。就是一个普通的创业者看到我们的平台，在平台上注册。当然也有转化，企业家再创业，创业成功的企业家再创业。再一个就是跨境孵化。　　海尔已经从一个传统的制造企业变成一个创业平台　　我讲了那么多，什么叫新成长，其实海尔已经不再是过去传统意义上的一个制造企业，它已经做了很多的挑战，已经在变成一个创业平台。从刚才我讲的三个方面。第一个体验经济，做的是一个国际海创汇平台，第二个会变成线上线下微店融合的微平台，这个可以给在座所有的企业提供支持。第三个是海创汇平台。　　从成果来看我们的海创汇很小，我们很小但是成长很快，我们有一种生机勃勃的创业氛围。现在我们在海创汇也做了很好的布局，18个国家有64家高校进行了合作。海尔在国外的国际网络也是我们的优势。　　我们要做一个有责任，有担当的企业公民。一个企业公民的基本责任，你要成为一个全球化的企业，你要有社会的公益，比如我们在当地给当地政府纳税，我们是第一位。我们要成为一个全世界的企业，我们关注公益，希望小学每年都在建，这是我们基本内容，要成为世界级的品牌，所以海尔为什么一直坚持不断地在海外坚持创平台。　　中国的制造量在全球占40.6%，但是中国的品牌在中国以外的海外市场的品牌份额只有2.89%，在这2.89里边海尔占了90%，海尔一直坚持要创中国的世界名牌，这是很重要的一个社会责任。　　第三个责任就是中国改革开放四十年，其实一直在学管理模式，缺少自己的管理模式，我们希望探索拥有中国自主知识产权、具有时代性、普及性的管理模式，这也是一种企业的责任，这是海尔的需求。　　最后借用徐井宏会长的一句话，不忘初心，我们希望能够为全球的用户提供最佳产品和服务，能够为世界管理贡献中国方案，谢谢！　　责任编辑：蒋东文 (曾用名:蒋冬文)
作者：蟹子
（责任编辑: 和讯网站）
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“人单合一”十周年 张瑞敏详解海尔颠覆性转型
经济参考网
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏9月19日在由海尔集团和经济参考报联合主办的“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上表示，海尔的“人单合一双赢”模式提出已有十年时间，现在进入2.0阶段，即海尔将建立一个共创共赢的平台，颠覆原来的传统模式，实现企业平台化，用户个性化和员工创客化。
海尔的“人单合一双赢”模式，是由海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏于2005年9月提出的商业模式。所谓“人单合一”，“人”即员工，“单”是用户需求，不是狭义的订单。“人单合一”即让员工与用户融为一体；而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。
淡到对传统的颠覆，张瑞敏认为，原来企业的定位是以自我为中心，是封闭的，而现在的企业只是互联网的一个节点；传统企业的价值导向是顾客，是销售经济，而现代企业的导向是用户。顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，用户则是不断的交互，不断的参与体验；从驱动力层面来讲，传统企业是按人来定单，而现代企业是按单来聚散人，每个人都是创客，要跟投创业，最后达到共创共赢的目的。
张瑞敏表示，传统的管理哲学对传统的三要素总结是，管理的主体、管理的客体和管理工具；而现在要颠覆为“三化”，即企业平台化，用户个性化和员工创客化。原来一层一层的企业现在变成了平台，企业平台化是“人单合一双赢”的必要条件；用户个性化是大规模制造下的产销分离，是该模式最终要达到的目的；员工创造颠覆了雇佣制，公司不会给员工提供工作岗位，而是提供创业的机会。这就是员工创客化。
具体来讲，张瑞敏认为，企业平台化颠覆了转型的路径即科层制，目前海尔的创业生态圈里面没有科层，没有职别高低，只有三类人，只是掌握的创造的用户资源不同，即平台主、创业团队和创客。
企业颠覆的难点是职能部门。张瑞敏透露，在去二化（中心化、中介化）前提下，海尔职能部门将会被颠覆为两个平台：共享平台，要活而不乱；驱动平台，要事先算赢。职能部门要“从原来的温度计变成温控器。”此外，现在海尔在探索互联工厂，做到无缝化、透明化和可视化。互联工厂首先可以跟用户交互，这就是无缝化，互联工厂是透明的。产品做完后发到用户手机上，全过程用户都知道，这是可视化。海尔探索的目标是“能不能做到去线下店也去线上店”。
谈到当下热议的智能化，张瑞敏认为，智能化并不意味着我在产品上加一些智能零件就可以了，智能化是于用户交互过程中存在。未来的三种“件”：物理件、智能件、连接件之中，最重要的是连接件。你能不能和用户连接在一起，怎样和用户连接在一起，这才是最重要的。
未来销量经济将转型为体验经济，张瑞敏表示，《体验经济》有一句话，商品是有形的，服务是无形的，但是体验是令人难忘的。如果没有体验，哪怕商品质量绝对很好，哪怕服务绝对无懈可击，但没有体验就没有迭代，就不可能和用户交互，所以体验经济非常重要。
“今天公司要的不是执行力文化，而是创业文化，这个人执行力很强，但是让他创业就不行了。”张瑞敏强调。
最后，张瑞敏表示，北宋改革家王安石说到，天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。天变不足畏，是“天”变了不要害怕，从传统时代变成互联网时代，企业一定要跟上，如果退缩等待只有死路一条。祖宗不足法，就是企业不能停留在原来的经典上，要不断创新。人言不足恤，即使别人说三道四，也一定要认真做事。
以下是张瑞敏演讲全文：
尊敬的国内国外的各位来宾，尊敬的各位朋友早上好！我非常感谢大家，像海尔几万人的规模进行这方面的颠覆，我遍访欧洲美国的企业，目前为止只有我们一家。但是十年来，我们并没有感到孤独，为什么？因为很多国内国外专家来帮助支持我们。大量的企业都与我们一起进行探索，今天我把我们的心得和大家分享一下。
现在人单合一提出十年，到现在进入2.0，所谓人单合一，人就是员工，单就是用户，就是把人和用户连到一起。如果说1.0的话，就是我们当时刚刚提出这个理念之后，我们也提出一个市场链的模式，所谓市场链是把企业和市场连接到一起，其实企业应该和市场连接在一起，但实际上是分离的。
如果你问他你的客户是谁，你给客户创造的价值是什么，企业都很难回答，你再问企业的员工更回答不上来。当时我们就说让企业内部和市场连接起来。所以我们内部就划分了单位，变成一个自主经营体，但是问题来了，受到原来组织机制框架的限制，再往下走必须将原来全部颠覆掉。我说的2.0是建立一个共创共赢的平台，第二个就是颠覆原来的传统模式。
我今天从三个角度来讲。第一是有破有立，第二是立什么，第三是怎么持续探索下去。第一，先对新的框架内涵进行探索。然后对传统的颠覆。这是对共创共赢的描述，第一个部分就是定位，原来企业的定位我就是以自我为中心，现在企业的定位应该是，你不是一个独立的可以包打天下的单位，你就是互联网的一个节点。一台电脑什么都不是，但是连接网络它无所不能。像人的大脑有上百亿个神经源，每个神经源都非常愚蠢，但连接起来就非常聪明。所以这个定位说到位，是封闭还是开放，原来的传统企业都是封闭的，我有多少资产我有多少人我有多少能力，但是现在你只是一个节点。
第二个是价值导向，传统企业价值导向是顾客为导向，就是比销售额，有多少顾客买我的货，世界500强就是500大，销售额非常大。但是现在导向不是顾客是用户，顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，你同意了买了，就是钱和物的交易。用户是不断的交互，不断的参与你的体验。这个价值导向是从顾客到用户。
第三个是驱动力，我们现在提出一个叫按单聚散，这个用户的目标你能不能完成，能，你就来干，不能，就让别人来干，用户目标是不动的，传统企业是按人来定单，这个人很聪明，我现在不能让他离开，他就这个能力，我按这个能力给他制定一个目标吧，企业差不多都是这样。为什么可以按单聚散人呢？
因为每个人是创客，要跟投创业，有风投来投资，你要跟着投资，这样就绑在一起了，最后达到共共赢的目的。共创就是创业人员无边界，这个目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。这是很重要一点，但是在海尔同一个平台上进行。然后是共赢，各方利益最大化，能够持续协同共享我们创造的价值，被称为现代哲学之父的马基雅维利提出，所谓共赢绝对不是零合博弈，是所有参与各方都要得利。
对传统模式的颠覆，刚才我们说了这个模式，这个模式的前提是对传统模式进行颠覆，传统的管理哲学对传统的三要素总结是，管理的主体、管理的客体、管理工具，管理的主体就是管理人员，客体就是被管理人员、资产、财物。后边是管理的工具，管理的工具是管理的手段方法，就是帮助管理的主体和管理的客体。我们现在要颠覆一下叫做三化：企业平台化，用户个性化和员工创客化。原来企业就是一层一层，现在是平台了。我这个工厂就管生产，进入销售渠道你是给我销售，所以产销是分离的。
员工创造颠覆了雇佣制，原来的员工是被雇佣的，现在你不是被雇佣的，你是来创客的。什么意思？我不会给你提供一个工作岗位，但是我给你提供了一个创业的机会。这就是员工创客化。这三化之间的关系，企业平台化就是这个模式的必要条件，如果你不把企业原来的结果重新来过就不可能做到。员工个性化就是目的，所有的颠覆就是为了这个目的，员工创客化就是一个必要条件，没有员工最大的积极性不可能做到这一点。所以，企业是一个总的框架，不管什么样的企业，对他最重要的是两类人，一个类外部用户，一类是内部员工。
下边说一下对这三化具体的探索，每一部分分三块。第一部分讲的是所进行的颠覆路径，另外是颠覆遇到的难度，最后是达到的目标。
第一，企业平台化颠覆转型的路径，这个是科层制，这是德国人马克思韦伯提出来的“现代官僚制”，企业、军队、政府都是这样。到我们这就变化为了海尔的创业生态圈，里面没有科层只有三类人，没有职别高低，只是掌握的创造的用户资源不同，第一类人叫做平台主，这个平台上有多少个创业团队能够成长？他不是一个官员也不是一个上级领导，他是一个服务员，他需要给这个生态圈浇水施肥。
第二类人是小微主，就是一个创业团队，这个创业团队要在这个平台上茁壮成长。第三类是原来的员工现在变成创客。所有人形成一个组织齐心协力来做。这就形成了两个圈，这个圈是原来的企业，原来的企业是串联的从上到下，现在是并联的变成一个圈，外边是一个用户圈，这个用户圈并不是说有多少用户，而是这些用户形成了一个共同的意见，里面也许有意见领袖，这个融合到一起最后达到两个圈形成一个圈，达到用户最佳体验。这与传统的理论不一样。获得诺贝尔奖的科斯提出一个边界，如果你这个企业在这个产品上非常有竞争力，你就扩大生产，如果不如别人就缩小边界，但是科斯的理论是对的，但是他那时代没有互联网。
在科层制里我的资源比别人大，边界就比别人大。但是你看现在，我完全跟互联网结合到一起，某种意义上来说我的资源是无限的，这个共创共赢的生态圈从一定意义上来说也是无边界的。
下面说企业平台化颠覆的难点，我们在这个过程中切身感受，归纳一下主要有三点：组织、营销、管理。组织就是从串联流程颠覆成并联生态圈，从一次性交易的顾客，颠覆成全流程最佳体验的用户，职能管控部门颠覆成去两化，一个是去中心化一个中介化。现在每个人都可以成为中心，一定要和用户是零距离。最后变成两个平台：一个是共享平台，一个是驱动平台。
下面讲三个难点，组织颠覆的难点是从串联的流程到并联的生态圈。从P1到P6不是我们发明的，是国际化大公司通用的。从调研、概念、开发、验证、交付、成熟、退市就是这么一个过程。这个过程非常严密，我们做起来有很多很多程序，非常复杂，但是这里面没有用户，只是以企业为中心来调研的。现在改成海尔迭代的研发，完全以用户宗旨为前提来进行，里面最大的区别是，原来是自己的资源来做，现在是以用户增值，这些资源够不够，不够要找来可以做到的。
第二它是并联在一起，所有的动作在同时发生。最大的改变是从没有用户到有用户，这是现在有一个法则，美国麻省理工大学的教授提出一个利特尔法则，企业离不开三点，第一个是用户流量，第二个是用户黏性，第三个是用户规模增长。用户流量是一定要多，用户在这个平台上时间一定要长，用户和你联系起来价值体现了，用户就能成长。
这是刚才讲的案例，这个美容净水器月销量是以前的三倍，原来它是自己关门研发，现在是和用户一起来开发。现在开发商品就是这样，如果你说这个产品能使儿童健康聪明，使女士漂亮一定很好卖。从本质上还不仅仅是是这个问题，我们搭建了一个平台，包括厂家都在这个平台上，而我们这个平台和电商的平台不一样。现在国际上说平台就是三类，第一类是聚合平台，就是像电商这样的交易平台，双方在上面交易。第二类平台是社交平台，比如脸书这类的。第三类平台叫移动平台，像供应链这类。我们希望达到共创共赢平台，大家在这个平台上获得利益与成长。
前面案例分享中有一个水质地图，全国24万个社区，143万个村镇，几乎覆盖了全国城乡，水质都有非常明确的标识。刚才说查兰州的水质，这就提出了一个很好的资源。另外我们的网络在全国非常大。在这个平台上各方都可以盈利赚钱，全流程最佳体验的用户，用户可以得到从头到尾的体验。
第三个企业颠覆的难点是职能部门。有很多人到海尔去后都提出的是职能部门怎么干？职能部门就是干良心活，他怎么人单合一呢？现在，海尔的探索是合成两个平台，一个叫共享平台，一个叫驱动平台，共享平台的目标是活而不乱，驱动平台的目标是事先算赢。共享平台，举个例子，财务平台。
现在，财务平台一个指标，一个财务人员服务的员工是多少个，以前一个财务人员服务的员工是50人，现在服务的是350人，他单据的处理量比以前提高了10倍，在这个平台上因为是信息化，不需要人对人的去工作。在这个平台上提高效率又不会发生混乱。
事先算赢是2000年德鲁克到福布斯举办的全美国企业家协会演讲，他已经90多岁了，从轮椅到椅子上坐不稳，好不容易坐稳了之后，他说今天只给大家讲一个问题，你记住我这一句话就行了，他说：“你们要记住，在企业里最不懂企业运营的就是CFO。”为什么？大家觉得财务经理最了解我们企业情况了，德鲁克说，因为企业家精神是关注企业未来，而不是关注企业的过去，CFO给你的报表只是把过去写得清清楚楚，但未来他不知道。我们事先把这个单锁定了，谁能来完成谁就去。
简单来说，对传统部门的颠覆是，从原来的温度计变化温控器，所有传统企业部门只考虑你这个房间温度是多少，温度计只能告诉你现在的情况是什么，他不可能改变现状，但温控器我要求是改变现状，现在35度我要求你改变到25度，而且上下不超过1度。这就是要把所有职能部门变化一个平台的原因。
下面是企业平台化颠覆的目标，一个是企业组织，一个是企业宗旨。从科层管控到创客平台，全世界企业宗旨就一句话，长期利润最大化，所有企业都是这样，但是怎么追不知道。我们现在把它改了，我追求小微的股东之一。我们刚刚开始有2000多个小微，现在有很多人成长起来了，他们自己在工商局注册成为了一个真正的公司，我只是他的股东之一而已，但是有一条我和普通的股东不同，这些小微一定要在我这个平台上运行，在我这个平台上运行，我要管制他，是要大家协同起来，达到用户最佳体验的目标。
用户个性化。第一，大规模制造下的产销分离，我们工厂生产出来的产品，到了商店，商店到了顾客。现在有了电商，电商并不是互联网最佳平台，它只解决了去线下的实体店，所有工厂到这个平台，用户到这个平台，交易成了就拿去。实际上互联网要求的并不是用户的购买，要求的是用户体验，所以顾客在这个平台上得不到什么体验，当然比原来的商店好，品种非常多，可以选择他合适的。
现在我们在探索海尔互联工厂，无缝化、透明化、可视化。互联工厂首先可以跟用户交互，这就是无缝化，互联工厂是透明的。我做完了之后发到你手机上，全过程你都知道，这就是可视化。我们的探索目标是能不能做到去线下店也去线上店。
昨天，里夫金先生在海尔交流，《零边际成本》那本书对我影响非常大，他说全球化的下一个目标是边际化，听起来有点悖论，全球化已经很大了应该更大，但是边际化又缩回去了，就是从大规模到定制化。
智能化并不意味着我在产品上加一些智能零件就可以了，智能化是于用户交互过程中存在。所有的产品有三类，第一类是物理件，第二类是智能件，最重要的第三类件叫连接件，在某种意义上不一定是固化的，更重要的是能不能和用户连为一体，有什么办法让我和用户连为一体，这是最重要的。
转型的路径，具体做起来有两个转型的难点，都聚焦到体验经济。我们原来就是一个销量经济，我的销量弄大就可以，但是现在变成体验经济，美国约瑟夫佩恩写过一本《体验经济》，里面有一句话，商品是有形的，服务是无形的，但是体验是令人难忘的。所以说如果没有体验，我们有的商品质量绝对很好，我的服务绝对无懈可击，但是没有体验就没有迭代，就不可能和用户交互，所以体验经济非常重要。
具体到这，就是怎么把客户变成参与用户，但是做到这点还不够，最后到再创增值交互的用户圈，所有用户聚在一起探讨大家感兴趣的问题。体验的可视化，我们现在把机器换人当作工业4.0，其实机器换人可能是自动化，但它不是互联网时代的企业，因为机器换人提高了效率，但是它的精度在哪呢，对互联网企业要求不仅是高效率还要高精度，如果没有这点根本不叫体验的可视化，或者叫互联网的企业。
体验经济，即顾客变成用户再到生态圈。举一个生态烤箱的例子，最后变成做一个“烤圈”，就是不关注烤箱了，而是烤出来的食品。于是用户就研究这个食品怎么烤好，有的人就成为推广者，一下扩大很大，他们讨论的话题没有提到烤箱，但是倒逼到烤这个食品的烤箱。连接件是能不能把用户连接到一起，最后和食材连到一起就变成了生态圈了。
从机器换人到互联工厂，德国提出的4.0也不是自动化，他也提了一个德国工业4.0的两维战略，他以这个来检验你是不是做到位了。端到端的信息融合什么意思？从低端到高端，低端就是所有的传感器驱动器，数据传输到企业的高端，就是所有的财务指标，如果高效率高精度，做了100台，100台都卖了，财务一定是非常好。端到端的信息可以融合。我们自己也在做这个，但是有点不一样，横轴就是它的纵轴，也是企业价值，但是纵轴是面向全价值链提供产业服务，我们纵轴是用户的最佳体验要共创共赢。刚才讲的几个案例，各方都可以分享的宗旨。
最后是互联工厂，第一个是无人工厂，因为自动化，在德国叫做“黑灯工厂”。这个做到有一定难度。最难的是大规模定制，你去问用户要什么，没人告诉你。我们现在正在探索比较难解决的是什么？如果一万个用户一万个需求，你给他开发一万个产品吗？不可能。你又不能指定他用这个产品，这样人家就不会买。所以要有用户圈，要有意见领袖来提出意见。
最后要达到个性化目标，刚才说的转型路径和转型难点，最后就是目标，这个目标我们叫做产消合一：生产者消费者合一。我叫做否定之否定的演进，自产自销到产销分离再到自产自销，小作坊一定是自产自销，大规模生产一定是产销分离，因为生产太大了，不能千店万场，所以他一定是产销分离，但是到互联网时代他又是自产自销了，我说的那个互联工厂，我就希望它变成自产自销。这还不是最后的目标，最后目标要达到产销合一，就是里夫金写的生产者和消费者合一。达到这个目标，要基于共享经济。
我昨天跟里夫金聊天说，我看到了福布斯杂志这个月登的，英国、美国、加拿大，已经有1/4的人加入到共享经济，而且预测12个月以后会翻一番，我说你这个预言开要实现了，所以你应该提出有什么样的新指标来提高GDP，因为共享经济一定会使GDP下降。
我们在这说的观念是，如果说共享经济，一定是所有权向使用权转移，我不是必须拥有一辆汽车，我拥有一辆汽车的使用权就可以了。再一个是商品的交换价值，一个商品有没有价值在于能不能交换，但是现在不交换也有的价值：共享价值。
员工创客化。员工创客化颠覆转型的路径，这是美国大公司帮我们做的，选育用留。有人来求职了，首先筛选够不够资格，第二要培育他，第三要使用他，第四他很好我们要留用。我们现在颠覆成一个动态合伙人制，从原来的雇佣者执行者，变成创业者合伙人，原来是被动的现在是主动的，我现在是动态的合伙人制，不管我干得好不好股份都拥有，不是的，如果干得好股份可以保留甚至扩大，如果没有能力再往前推进，就要把钱退给你，这和股市上买股票一样。最后达到的目标是：自创业、自组织、自驱动。有一本书叫《创业无畏》，这个月才出版。书里有一句话“世界上最大的难度就是你最大的机会”。
自创业的意思是，你自己寻求创业机会，如果你寻求到了可以变成一个自组织，这个自组织又可以自驱动，这个组织没有领导，没有领导谁来驱动？用户。员工颠覆的难点我主要把它归纳三点，从员工的定位改变到员工的换位，到最后员工薪酬来源。员工定位是从原来的岗位执行人，到拥有三权的创业者。过去企业有一个放权、让权，我们把权利都给你，第一个是决策权，第二个是用人权，第三是分配权。
员工从岗位执行人到拥有三权的创业者，这三个小伙子发现了市场的难点，就是笔记本电脑的“游戏本”，用户的意见特别多，几万条意见，而且没有很好满足用户需求的，他们根据用户的需求倒逼硬件的开发迭代，最后在产业里名列前茅。很多资源都是社会上的，他来整合就可以了。
从雇佣者转变成动态合伙人，这个团队创造一个项目是快递顺，风投来了估值很好，但是有一个要求，一年之内必须要翻番，风投说，如果现在投资金进来，达到了这个目标我们继续加大投资，如果达不到第一个是你们要跟投，达不到你们的钱也没了。我说的这个动态合伙人是和市场混在一起。
员工的薪源，传统企业薪酬从哪来？就是岗位付薪，虽然有很多考核，但是你在哪个岗位就有多少薪酬。现在我们内部叫“断奶”，我不再给你薪酬了，你一定从创造用户的价值当中得到，得不到你就离开。结果有一些小团队就没有挣钱，没有创造用户价值，他的平台主就来判断他们行不行，不行就要离开，要来另外一个团队，如果行，这段时间的工资由平台主开。
员工创客化，最后达到的目标是，人是目的不是工具。这句话是德国的哲学家康德说的，无论在任何时候，都不能把自己和他人当作工具，因为人自身就是目的。其实马克思也说过一句话“不是工人使用劳动工具，是劳动工具使用工人。”所有生产线上的工人都是生产线上的附庸。所以说我们颠覆的目标就是这个，德鲁克说的21世纪让每个人成为自己的CEO。
怎么样创造一个平台，让每个人都把他的价值充分发挥出来，这是有一个很形象的图，一个鸡蛋从外面打破，一定是是人类的食物，从里面打破一定是新生命的诞生，我们的任务是让每一个员工都能够孵化出来，都能够破壳而出。最后，怎么在试错中前行，我写了三个自我：自我求索、否定自我、战胜自我。
自我求索。我到欧洲和美国看能不能找一个学习的榜样，但是没有。中国过去没有自己的管理理论和模式，我们所有东西都是学外国的，80年代改革开放初期，我们学日本的精益管理，之后学习美国GE。学颠覆真的没有。
最近看过一本书，作者叫罗伯逊，自己创了一个模式，在2007年德国美国管理学家的认可，2007年到今天8年的时间也不算短，所有的大企业还没有进行这种全体共治。这个月哈佛商业评论一篇文章评论，关于全体共治的两大问题，一个是不断扩大的全体圈，第二个是无休止的会议阻挡了他们的效率。
我看它这里头的解释，与我们最大的不同是，不是所有人创业，而是有领导的前提下组成内组织，像大圈套小圈，这就带来一个问题，一个圈要听一个圈的，不是真正听市场的。而且写了一个总章程从上到下的推进，这个章程一万多字。我们现在没有这个，我们觉得现在这个颠覆也不应该，也不能够自上而下。
所以说，探索很难。同样的道理，哈佛商学院已经作出一个案例，与用户零距离，这成为了日本和欧洲的商学院的教材。现在我们的做法实际上方向是对的，只不过探索起来非常困难，所以我们要加紧探索试错。
原来成功的做法现在都要摒弃掉，过去海尔比别的企业有竞争力的地方在于执行力很强，我们一个决定下去一层一层的能够执行到位。但是今天要的不是执行力文化，而是创业文化，这个人执行力很强，但是让他创业就不行了。80年代日本的企业超过美国企业，说到家就是日本的团队精神，日本的执行力文化太强了。二战时占领日本的麦克阿瑟说，日本有最好的士兵但是有最糟糕的将军。法国雷诺收购了日产，说过同样的一句话，说日本有全世界最优秀的工人，但是有最糟糕的主管。
过去我们有200多项流程，流程虽然细化，但是它是线性管理，它非常固定的，路径非常固定要求非常固定，现在去了二化之后，需要网络协同生态圈，这叫什么？叫网络协同非线性管理。
我们怎么样战胜自我？就是把样板快速推进。我们怎么建立样板呢？如果你是样板，你一定是100%的增长，我们现在总体算下来没有什么增长，比去年同期相比还不如去年，有的团队可以增长，有的团队不能增长，现在对于我们来讲就是要加快复制。金融产业里，怎么样使我们的车小微变成用全流程最佳体验，还有一个是共享经济，他们现在投资车辆出行共享经济的内容。
最后的结束语，我用北宋改革家王安石的一句话，他是北宋非常著名的改革家，但最后也失败了，他很有感触，他说改革的难题是三不足：天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。什么意思？天变不足畏是，天变了不要害怕，从传统时代变成互联网时代，你一定要上去，如果退缩等待死路一条。
祖宗不足法，现在我们用的是传统时代的管理模式和思想，还是亚当斯密的细分化，还是泰勒的劳动时间研究流水线，这套已经没用了，你不能停留在原来的经典上，你现在要创新。人言不足恤，你一定要认真干，人肯定会说三道四。像背景图一样，这条河水可以经过千山万壑，最终它一定会奔向大海。互联网的大潮一定会成功，我们只有跟上它奋勇前进。谢谢！
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