如何做一个成功的管理者 应该怎样管理下面的员工 如果遇到员工不听话或不听安排应该怎么办_百度知道
如何做一个成功的管理者 应该怎样管理下面的员工 如果遇到员工不听话或不听安排应该怎么办
如何做一个成功的管理者
应该怎样管理下面的员工如果遇到员工不听话或不听安排应该怎么办
优秀的，鼓励再接再厉；尊重对待，带动他融入团队，帮助能使你的团队更加强壮。不能放任不良作风和不良习惯影响整个团队。表现雄心勃勃的，先礼后兵的政策，理解。这些只是本人自己的拙见；耐心启发，尊重。工龄长&#47，不遵守安排的。对待他们不能有偏见。可以的话用一些实际的奖励来鼓舞员工，了解情况；耐心开导。对绩效差的，祝你成功，尊重你的老员工开展工作都会顺利很多。对无明显进步的。有了一帮支持你！表现内向的。相信每个打工的人包括我们管理者自己都一样，惩罚分明，帮助你;年龄大的，把他们的作业技能和品质意识培养起来；开诚公布，要先使用软性措施；具体分析原因。不听话，让其支持你；肯定成绩，多沟通
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关心部属疾苦：1，自己是不是有不妥之处；2，部属有事愿意与你交流、以身作责、培养团队精神，在团队里形成竞争与相互合作的意识、有亲和力，遇到下属不服管理时，上行下效；3、换位思考；4；5做一个成功的管理者应当
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出门在外也不愁屡劝不听的员工：怎么办？
为什么很多员工时常重复犯错，却总是规劝无效？究竞是他们冥顽不灵，还是作为主管的你，纠正的方法需要改进……
　　为什么很多员工时常重复犯错，却总是规劝无效？究竞是他们冥顽不灵，还是作为主管的你，纠正的方法需要改进？
　　避免情绪化。很多经理人发现员工犯错的时候，往往在极度愤怒下批评员工。这样会导致失去主题。要知道，重要的不是批评员工、发泄情绪，而是要就事论事，针对员工犯错的原因进行检讨。了解员工的状况，并说出自己的期望，才能达到纠正的效果。
　　不要延续纠正。发现问题的时候，经理人要迅速做出回应，让员工了解哪些地方出问题。当你隐藏问题的时候，员工可能以为一切没有问题，而继续错的行为。尽快做出回应，可以让员工及时发现，尽早改进。
　　直接针对问题。教导员工的时候，要直接针对员工的特殊问题，让他们了解问题出在哪里。找出员工最能改进的地方，而不要用很广泛的问题（例如，你不是一个好的团队合作者）来教导员工，或是林林总总列出了很多员工改进的地方。这样员工还是不了解问题出在哪里，可以从哪里改进。
　　员工能不能改正错误的行为，主管的态度是关键。规范员工就如同教练员工一般，目的在帮助员工成长。所以在规范员工的时候，经理人心中先要有个目标，你希望员工改变什么行为，如何改变，这些都需要经理人事先想清楚，甚至拟好计划。
　　例如，举出员工犯错的确切例子，以此做为规范的重点。如员工经常延误期限吗？曾经因此耽误了什么事情？让员工知道问题的存在，造成什么影响，并且建议员工改进的方法。有时候，员工并不是不想改，只是不知道怎么解泱问题而己。
　　人常有自我防卫心态，如果员工并不认为这是问题，经理人就要跟员工讨论、沟通，倾听员工的心声后，再说出自己的观点及坚持的原因。
　　规范员工时，经理人也要在心中设定各种状况，如果员工没有改进的话，下一步要怎么做。首先，经理人要问自己，为什么无法改变员工的行为？是激励方式错了吗？每个员工想要的东西不同，如果没有针对员工的特殊需求，你的规范行动可能会迟迟看不到效果。
　　此外，在规范后要进一步追踪，与员工约定时间讨论改进的状况，告诉员工可能的结果。如果没有追踪，员工可能会不以为然，改进效果也就比较有限。当员工有进步，经理人也要给予员工回馈，让员工知道经理人注意自己的行为。
　　当你发现员工的错误行为时，除了生气之外，还有更重要的事：帮助员工改正行为，将错误转换成员工的生产力。
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胜豪客（SANHOUCAL）于19
行业：西餐
联系人：毕先生
地区：河北唐山
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访问数：次
地区：北京市
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胜豪客牛排人员管理员工为什么不听你的
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& 发表于 14-02-15 12:34 &
阅读(50) &
　　&胜豪客&企业自创立以来，始终把实施品牌战略作为企业发展的规划的一项重要内容，经过十几年来稳健有序持续地企业品牌投入建设，胜豪客品牌已经成长为国内大型餐饮连锁行业中具有很高知名度和极强影响力的餐饮连锁品牌。品牌创立伊始，企业根据国内餐饮连锁市场洋快餐一统天下的现状，制定了集中优势资源创区域品牌的策略，在国内外取得了巨大的成功，拥有了与国际餐饮巨头相近的知名度和美誉度，具备了与国际餐饮连锁品牌的一较高下的实力。在区域品牌战略成功实施的基础上，企业开始逐步由偏安一角的地方品牌、区域品牌发展成一个全国性的品牌。胜豪客坚持良性拓展，不盲目开发市场，力争开发一家成功一家！
　　2013年5月与菲律宾肉业巨头FRESH OPTIONS公司结成战略合作伙伴关系，共同研发均衡、美味的国际化西施餐品，至此，胜豪客的产品研发开始走国际化路线.
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胜豪客追求高品质，与国际顶级原料供应商构建了高品质产品体系。
携手菲律宾肉类巨头FRESH公司，
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一、一个典型的绩效考核面谈场景
人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作
刘总：（匆匆寻找，自言自语）&王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。&
王林：（匆匆赶来）&刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和A事业部孙总沟通呢&。
刘总：&那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？&
王林：&考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。&（王林一副无所谓的态度）
刘总：&你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。&
王林（瞪眼）：&我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？&
刘总（惊讶）：&是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！&
王林：&我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开始讲），2009年12月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。&
刘总：&王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去A事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？&
王林（作气愤状）：&那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。&
刘总：（点头）&反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？&（语气加重）
王林：&最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。&
刘总：&这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分！&（作发火状）
王林：&你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！&
刘总：&王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划&&&
王林：&你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？&
刘总（刘看手表）：&这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！&
王林：&随你便吧!&(王林摔门走了出去）
王林：（边走边说，自言自语）&刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!
二、问题出在哪里？
上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效，但是，面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题，哪里出了问题？基本上，我们可以得出这样结论：
1、准备工作没有做好
我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。
2、没有说明面谈的目的
刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。
3、负面反馈多于正面反馈
整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。
4、面谈者技能不足
刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。
三、四个准备助力绩效面谈成功
要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备：
1、&&程序准备
所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以整个面谈进程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），这样四个步骤总成一句话就是OCDC法则。
首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。
寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节，把面谈的目的和程序告诉员工：&王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用1个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一个面谈，面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论，我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最后我们还会制定一个改善计划。&
之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。
最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录，请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。
2、&&技能准备
了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧：
正面反馈的关键词是：具体
凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。以&小王的市场报告&为例：
笼统的反馈：&小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整&。
具体的反馈：&小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，关注微信：.紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用，我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自己。&
第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。
第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，&具体&是一个关键词。
总结一下，正面反馈的步骤：
负面反馈的关键词：描述而不判断
关于负面反馈，也有一个小示例：&小王醉酒&。
判断式的反馈：&小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁&。
描述式的反馈：&小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注&。
这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也不知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。
关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST法则：
①&&&&&描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为。
②&&&&表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应。
③&&&&征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性。
④&&&&以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。
例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？
首先，向员工描述错误行为的事实。B：&小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是?。&
其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：&提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。&
接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：&小王，你说该怎么办吧？&
最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：&对！如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。&
BEST法则又叫&刹车&原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地&刹车&，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。
负面反馈的要点：
要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断
要求：客观，准确，不指责
绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员工思考，让员工自己找答案。下面是一些提问的技巧：
当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出问题时只愿意听到他们心目中的理想答案。关注微信:,比如，如果你确实不愿意听到别人说你是个不好的经理，那么就不要问：&你认为我是个好经理还是个不好的经理？&当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到的任何问答，并且不要有过激反应。
以&为什么&开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言中的一个怪异的现象而已。你可以用不容易引起防御心理的说法来代替&为什么&这个词。比如，与其说&为什么你经常迟到？&倒不如试试&是不是在来上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？&你注意到感觉上的不同了吗？
不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种技巧，因此被认为带有操纵性，还给人屈尊的感觉。比如，&你不觉得自己应该更加勤奋地完成工作吗？&这是反问句&&貌似问句，而实际上起到了陈述句的作用。听话人对这句话的理解是&我想要你更加勤奋地工作。&用来起到陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。
避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一个句子里。复合问句很让人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：&你为什么周五经常迟到，而周三经常早退呢？&这就是两个问题，而且你不可能两个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题变得简单详细。
对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些例外。如果对方的回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话的重心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的时候不要表现出失望情绪。
3、&&资料准备
资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方，不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。
4、&&心理准备
所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考虑并做好应对措施。
结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值是帮助员工成长，明确了这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的东西，只要用心积累，不断提升，把绩效面谈这出大戏导演好并非难事！
一、一个典型的绩效考核面谈场景
人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作
刘总：（匆匆寻找，自言自语）&王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。&
王林：（匆匆赶来）&刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和A事业部孙总沟通呢&。
刘总：&那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？&
王林：&考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。&（王林一副无所谓的态度）
刘总：&你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。&
王林（瞪眼）：&我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？&
刘总（惊讶）：&是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！&
王林：&我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开始讲），2009年12月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。&
刘总：&王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去A事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？&
王林（作气愤状）：&那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。&
刘总：（点头）&反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？&（语气加重）
王林：&最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。&
刘总：&这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分！&（作发火状）
王林：&你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！&
刘总：&王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划&&&
王林：&你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？&
刘总（刘看手表）：&这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！&
王林：&随你便吧!&(王林摔门走了出去）
王林：（边走边说，自言自语）&刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!
二、问题出在哪里？
上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效，但是，面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题，哪里出了问题？基本上，我们可以得出这样结论：
1、准备工作没有做好
我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。
2、没有说明面谈的目的
刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。
3、负面反馈多于正面反馈
整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。
4、面谈者技能不足
刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。
三、四个准备助力绩效面谈成功
要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备：
1、&&程序准备
所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以整个面谈进程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），这样四个步骤总成一句话就是OCDC法则。
首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。
寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节，把面谈的目的和程序告诉员工：&王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用1个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一个面谈，面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论，我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最后我们还会制定一个改善计划。&
之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。
最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录，请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。
2、&&技能准备
了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧：
正面反馈的关键词是：具体
凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。以&小王的市场报告&为例：
笼统的反馈：&小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整&。
具体的反馈：&小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，关注微信：.紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用，我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自己。&
第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。
第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，&具体&是一个关键词。
总结一下，正面反馈的步骤：
负面反馈的关键词：描述而不判断
关于负面反馈，也有一个小示例：&小王醉酒&。
判断式的反馈：&小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁&。
描述式的反馈：&小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注&。
这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也不知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。
关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST法则：
①&&&&&描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为。
②&&&&表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应。
③&&&&征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性。
④&&&&以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。
例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？
首先，向员工描述错误行为的事实。B：&小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是?。&
其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：&提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。&
接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：&小王，你说该怎么办吧？&
最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：&对！如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。&
BEST法则又叫&刹车&原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地&刹车&，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。
负面反馈的要点：
要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断
要求：客观，准确，不指责
绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员工思考，让员工自己找答案。下面是一些提问的技巧：
当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出问题时只愿意听到他们心目中的理想答案。关注微信:,比如，如果你确实不愿意听到别人说你是个不好的经理，那么就不要问：&你认为我是个好经理还是个不好的经理？&当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到的任何问答，并且不要有过激反应。
以&为什么&开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言中的一个怪异的现象而已。你可以用不容易引起防御心理的说法来代替&为什么&这个词。比如，与其说&为什么你经常迟到？&倒不如试试&是不是在来上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？&你注意到感觉上的不同了吗？
不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种技巧，因此被认为带有操纵性，还给人屈尊的感觉。比如，&你不觉得自己应该更加勤奋地完成工作吗？&这是反问句&&貌似问句，而实际上起到了陈述句的作用。听话人对这句话的理解是&我想要你更加勤奋地工作。&用来起到陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。
避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一个句子里。复合问句很让人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：&你为什么周五经常迟到，而周三经常早退呢？&这就是两个问题，而且你不可能两个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题变得简单详细。
对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些例外。如果对方的回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话的重心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的时候不要表现出失望情绪。
3、&&资料准备
资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方，不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。
4、&&心理准备
所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考虑并做好应对措施。
结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值是帮助员工成长，明确了这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的东西，只要用心积累，不断提升，把绩效面谈这出大戏导演好并非难事！
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