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关于我国中小企业财务管理问题的探讨
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关于我国事业单位绩效管理存在的问题和现状及其解决对策的分析
来源：益友免费论文网 作者：王丽娜
　　摘要：事业单位在绩效工资改革的推进中遭遇了困惑和困难，有其本身的原因，也有其外部的原因，要稳步推进事业单位绩效工资改革，就必须增强领导层的支持，出台相应的行业指导文件，增强考核者与被考核者之间的沟通，建立科学合理的绩效指标体系。
　　关键词：事业单位；绩效；存在问题；现状情况；实施对策
　　一、事业单位理论概述分析
　　事业单位，一般指以增进福利，满足、、科学、卫生等方面需要，提供各种社会服务为直接目的的社会组织。事业单位不以盈利为直接目的，其工作成果与价值不直接表现或主要不表现为可以估量的物质形态或货币形态。 事业单位是相对于单位而言的，事业单位包括一些有公务员工作的单位，是国家机构的分支。
　　二、开展机关绩效考核的意义
　　1.有利于形成清晰的目标导向。每一个机关单位要将各项工作任务落到实处，转化为各部门工作的指导思想和实际行动，都需要一套科学的评价标准和考核体系。
　　2.有利于转变政府职能。随着改革的不断深入，政府职能正在进行重大调整，但政府职能不合理现象在一些地方一些部门依然存在。因此，要加快政府职能转变，深化审批制度改革，切实实现从&管理型政府&向&服务型政府&的转变上来。
　　3.有利于提高机关的行政效能。绩效考核把无形的管理变成&看得见，摸得着&的有形管理，其结果有利于机关单位认定工作中的存在的问题，并科学调整确定未来的绩效指标，合理地配置和使用资源，协调整个组织系统和落实管理人员的责任，增强机关单位工作的针对性和实效性。
　　4.有利于改善机关形象。绩效考核强调公民和组织参与公共行政的决策和执行，注重建立信息收集、信息传递与信息反馈机制，使机关单位的工作成绩得到公众的认可，并促使政府对工作中暴露出的问题，虚心接受公众批评并积极采取措施进行整改。
　　三、事业单位绩效管理存在的问题
　　1.薪酬组合中绩效薪酬的比重偏低！
　　（1）基础工资体现不同员工之间的薪酬差异。不同职位上的员工基本薪资水平不同，一般职位越高，基本薪资越高。同时基本薪资还具有高刚性的特点，往往只能升而难以降。
　　（2）奖金具有高差异性、低刚性的特点。奖金一般是根据员工的工作绩效和对单位的贡献进行分配，因此，奖金分配上必定会产生差异性。奖金与基础工资不同，奖金的数额可升可降，呈现低刚性
　　（3）津贴是事业单位为员工提供的额外的生活补贴和特殊项目津贴。除了一些特殊工作中的津贴如高原津贴等，正式员工都能平等享受单位提供的各类津贴。津贴差异不大且刚性偏低。
　　（4）事业单位福利呈现低差异性、刚性的特点，虽然不同类别的员工所享受的福利不同，但是员工均有机会享受单位提供的福利。因此，削弱福利则易造成员工的情绪波动。
　　2.对内在薪酬或收入关注不够
　　内在薪酬产生于员工的工作本身，这是指员工把工作本身当作是一种激励自身的手段。增加员工的薪酬，不能简单解为增加更多的货币薪酬，因为人已经不再是简单的&人&，而是如马斯的需求层次理论所述，人们需要更高层次的自我实现。但是目前的事业性单位对内在薪酬和心理收入关注较少，例如决策化、恰当的授权、弹性的工作安排、轮岗等方面。当然，内在薪酬不一定是正值的。如工作本身带来的对身体的伤害或伤害的可能性，较少被人尊敬等，将产生负值的薪酬。
　　3.经营者与组织间规范的风险共享机制尚待健全
　　承包制和风险抵押金制在一定程度上解决了经营者和组织间的风险共享问题，但其操作显得不够规范。一些经营性事业单位还采取了员工集资入股方式的股份制改革，相对于一般员工，经营者出资较多。年终时，在扣除单位积累后，依据入资比例分红。该方法最大的问题是：它不是以经营者与单位间所建立的以产权为纽带的风险共享机制为基本指向，而是以为员工设计补充奖酬为基本指向。短期内，它的确可以增加员工的收益，但从长期看，它将使产权设置在一定程度上阻碍事业的发展，从而有损于单位员工的根本利益。
　　四、提高绩效管理的实施措施分析
　　1.深化绩效管理理念，让绩效管理思想深入员工心中，从各级领导到下属员工都应加强绩效管理理念培训，深化对绩效管理工作的理解和运用，不仅仅从思想重视绩效管理，更要把绩效管理工作落到实处。绩效管理以尊重员工的价值创造为主旨，考核者与被考核者就工作内容与目标达成共识与承诺。
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关于我国现阶段企业绩效考评的问题及对策研究背景：
日期：作者：佚名编辑：点击次数：260销售价格：免费论文论文编号：lw059449论文字数：8843&论文属性：职称论文论文地区：中国论文语种：中文&
关键词：&&&
&&&摘要：我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。&&
&&关键词：绩效，绩效管理，绩效考核&
一、绩效考核的相关概念&
1.1&什么是绩效评估？&
&&&&所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的&双赢&。&&
1.2绩效评估的目的是什么？&
1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；&
2、&组织对员工的绩效考评的反馈；&
3、&对员工和团队对组织的贡献进行评估；&
4、&对员工的薪酬决策提供依据；&
5、&对招聘选择和工作分配的决策进行评估；&
6、&了解员工和团队的培训和教育的需要；&
7、&对培训和员工职业生涯规划效果的评估；&
8、&对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。&
1.3考评的原则&&
1、一致性2、客观性3、公平性4、公开性&
1.4绩效考核的一般程序如下：&&
（1）人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表&&
（2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分&&
（3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语&&
（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工&&
（5）由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果&&
（6）季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部&&
（7）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核&&
1.5绩效评估有哪些方法？&&
1、等级评价法（略）&2、目标&3、序列比较法&4、相对比较法&5、小组评价法&6、重要事件法&7、&评语法8、&强制比例法9、&情景模拟法10、&综合法&
二、我国企业绩效考核的现状分析&&
&&&&在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，笔者将我国企业绩效考核工作分为三类：&&
第一类企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括4个步骤：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过绩效考核与资质（Competency）考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。遗憾的是这类企业目前很少，像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。&&
&&&&第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。&&
&&&&第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。&&
&&&&由一案例凸现我国企业绩效考核中存在的问题&&
&&&&由于我国企业从事绩效考核的历史还不长，企业管理体系还不够完善等原因，不可避免在绩效考核中存在一些问题，我们首先来看一个案例：&&
&&&&A公司是一家生产和销售计算机的股份有限公司。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理M先生有求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。&
到了月末，公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写。L下生堆积小考核不胜了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。于是，L先生便在“工作内容”一栏里，将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结，并将自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没
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关于我国中小企业管理方法创新的思考
来源：论文联盟&
作者：刘丽伟
关于我国中小企业方法创新的思考
　　目前随着市场的不断深入，我国中小企业得到了长足的进步，在国家经济建设中发挥了重要作用。然而与大型企业相比中小企业存在的很多不足与劣势：中小企业一般规模小、技术落后、抗风险能力不强，同时不注重企业的可持续发展，没有长期战略眼光，缺乏健全的管理制度，管理水平普遍不高。另外由于近几年能源价格、劳动力成本不断上升，加上人民币持续升值，我国中小企业的生存和发展面临更加严峻的形势。面对种种不利条件，中小企业要把管理创新作为自己二次创业的动力源泉，不断提高管理水平，增强自己的核心竞争力，使自己在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并不断发展壮大[1]。　　1 我国中小企业管理存在的问题　　1.1 没有先进的管理理念　　重制度轻、重财物轻人才等落后的管理理念是我国中小企业普遍存在的管理思想。同时作为中小企业掌舵者的经营管理者自身素质一般都不高，缺乏企业管理所具备的市场意识、风险意识、品牌意识、资本经营意识以及创新意识，这些严重阻碍了企业的发展。另外一些中小企业过于依赖以往来管理企业，因循守旧，固步自封，使自己在激烈的市场竞争中逐渐被淘汰。　　1.2 没有科学合理的决策　　在我国中小企业中，很多企业管理决策是企业的经营管理者依靠自己感觉和经验来制定，没有经过详细的调查研究和科学的分析论证。这种过于感性的决策方式容易导致中小企业经营活动的盲目性和随意性，造成他们不考虑行业壁垒、市场以及技术能力等方面而进行低水平模仿，使企业间的形成恶性竞争，对企业的长远发展本文由联盟收集整理产生很大的不利影响[2]。　　1.3 没有科学的战略规划　　战略规划决定着企业的发展方向，它是对未来企业发展的整体规划。一个企业成功在程度上取决于该企业是否注重战略创新且战略规划明确。然而我国的中小企业在自己的发展过程中往往忽视制定科学合理的企业发展战略的规划。中长期战略目标的缺失以及发展战略的不明确，致使企业丧失了经营活动方向，使企业经营者只重视眼前利益而忽视在设备更新、产品研发以及职工培训等不能给企业带来短期收益方面的投入，严重限制了了企业竞争力的提高，阻碍了企业的健康长期发展。　　1.4 创新人才匮乏、技术基础薄弱　　在我国，大多数中小企业都属于劳动密集型企业，技术设备陈旧落后，有的甚至还处在手工操作阶段，缺乏自主创新意识，产品技术含量很低，大多属于仿制产品，附加值不高，在市场中缺乏竞争力。另外，我国中小企业的工资待遇一般都不高，使企业很难吸引、留住人才，造成人才匮乏。同时还由于我国中小企业大多是一些家族企业，外来人才在企业没有很好的发展空间，对企业的认同感不强，也造成了企业人才的严重流失。　　2 加强中小企业管理创新的思考　　2.1 加快管理理念的创新　　目前经济形势复杂多变、市场竞争日趋激烈，我国中小企业要想在其中生存并发展壮大，需要不断学习成功的管理的经验、汲取失败管理的教，学习国外先进的管理思想，解放思想转变企业的管理理念。第一，树立以人为本的管理理念。当前人才已成为企业价值创造力提高的决定性因素。因此，企业要加快创新人力资源管理，创造一个能吸引、培养、尊重人才的良好环境，充分发挥他们的才华，使企业的竞争力不断提高。第二，树立顾客至上的经营管理理念。目前，我国的市场发展趋势已经发生改变，原来卖方市场已经转变为买方市场，消费者的消费理念发生了很大的变化，因而企业要牢牢树立顾客至上的经营管理理念，以市场为导向，对客户需求进行充分的调查研究，以一流产品和服务来满足客户的需求。在市场需求的导向下加快产品研发以及服务创新，从而加快企业的发展。第三，树立现代互利共赢理念。在当前国际国内的经济形势下，企业要转变理念，由竞争转向竞合，即同类企业之间既要有竞争又要有合作，实现双方的互利共赢。第四，树立可持续发展理念。企业不能一味追求利润最大化，还需要承担相应的责任，同时企业的发展不能以过度消耗资源、牺牲环境为代价，要走可持续发展道路[3]。　　2.2 创新结构　　管家孔茨认为，正式组织的结构严密性主要表现在指挥链、职权与责任三者的关系以及功能、作用等方面。当今世界，经济全球化和信息化已成必然，因此中国的中、小企业必须与时俱进，改变产权模糊、管理薄弱、各环节缺乏协调相互脱节的局面。中、小企业必须不断完善法人治理结构，使之科学化。当前，信息技术的快速发展已使得知识在企业管理者与员工之间实现共享，同时企业内部组织结构已不再受管理制度的制约，纵横交错的信息渠道产生了一种全新的组织结构-扁平化的组织结构，其优势在于不但可以有效降低中小企业的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足客户的能力。因此，这种柔性化、化、扁平化的组织结构正是企业组织结构创新的新趋势。　　2.3 创新战略管理　　从我国中、小企业的发展来看，企业的发展战略普遍缺乏动态性、稳定性、长远性和系统性，导致企业高成长率和高死亡率问题的存在。战略管理可以显著提升企业对外部环境的适应力，这就要求企业管理者应当具备对外部环境和内部条件变化的敏感把握能力，做出准确、理智、冷静的判断，对企业做出精确的定位，选择好企业未来的发展方向，实现企业的成功突围。　　2.4 创新企业文化　　企业文化建设是一项长远的、系统的工程，它需要企业在实践中不断地积累经验。我国中、小企业由于对文化建设的重视不够，资金的投入不足，因此文化建设与大企业的相比，还存在较大差距。企业文化在很大的程度上可以决定企业创新的成败与否，因为文化是经营理念和企业价值观的体现，它指导着一个企业的决策和行为。企业文化的创新应从以下几个方面着手：一是要继承发展；二是要借鉴成功企业的经验；三是要追随时代脚步，与时俱进[4]。　　3 结束语　　管理学家彼得&德鲁克曾说过，没有创新的企业只有死亡。21世纪是一个充满创新的时代，是机会与挑战并存的时代，中、小企业想要生存、发展，需要在了解企业实际情况的基础上，通过对组织结构、企业文化、经营理念和战略思想等不断进行创新，才能走出一条适合企业自身的可持续发展道路。
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