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股份公司导入卓越绩效管理模式工作启动
马钢集团&日&作者：【
2月20日上午，股份公司召开推进卓越绩效管理模式动员会，旨在全公司范围内全面导入卓越绩效管理模式，促进管理升级，创造卓越绩效，提升马钢竞争力。中国质量协会副秘书长段永刚，集团公司领导高海建、丁毅、张晓峰、唐琪明、钱海帆、蒋育翔，股份公司副总经理高海潮、任强、任天宝、严华、陆克从出席会议。股份公司各部门负责人，各单位负责人及承担卓越绩效管理模式推进的业务骨干参加了会议。会议由股份公司总经理钱海帆主持。动员会上，段永刚首先就卓越绩效管理模式的标准、导入意义、工作思路及相关成功案例作了精彩的讲授。段永刚指出，要通过导入卓越绩效管理模式，形成一个科学有效的综合管理平台，打造一个持续改进的企业文化，在提升管理水准的基础上，形成战略导向的系统化、差异化定位，摒弃管理中的形式主义和&八股式&管理模式，实现知行合一。他表示，中国质量协会领导及专家，将与马钢一起，努力把公司培育成推进卓越绩效管理模式的标杆企业。钱海帆在会上提出了股份公司推进卓越绩效管理模式的指导思想、总体框架、工作目标，并对推进计划进行了部署。钱海帆就推进工作，提出了五个方面的要求。一是做好卓越绩效标准的宣贯发动、推进工作。二是系统策划，全面诊断梳理，找出差距。三是抓住改进重点，稳步推进管理流程再造。四是建立卓越绩效评价体系。五是构建自评体系，寻求改进空间，为争创政府质量奖营造氛围。集团公司总经理、股份公司董事长丁毅在会上作动员讲话。就公司为什么要导入卓越绩效管理模式，丁毅从五个方面予以阐述。一是钢铁行业的现状要求我们在把握市场走势的同时，必须聚焦公司内部的经营质量。二是钢铁企业长流程的特点也决定了我们必须聚焦每一个环节的工作质量提升。三是公司内部运行的机制体制、管理模式、评级体系、激励机制等，仍需系统地整合、优化。四是与竞争对手的差距，决定我们必须在发展战略、价值理念和企业文化方面取得系统性地突破，才能迎头赶上。五是企业越困难，工作越细化，越要强化基础管理工作。丁毅强调，我们要把握导入卓越绩效管理模式的目的、路线图。此项工作根本目的，是全面提升公司管理水平和竞争力，为实现马钢&三步走&目标奠定坚实基础。丁毅强调，要加强领导，有力、有序、有效开展推进工作。通过加强组织领导，建立例会制度，相关部门单位协力推进，形成领导带头、部门推动、上下联动的格局，促进卓越绩效管理模式顺利、有效推进，并持续改进、成为常态。丁毅要求在推进此项工作中，要统一思想、坚定信心；各单位要主动地、创造性地开展工作；要克服急躁、浮躁的心态；要营造推进氛围，让卓越绩效管理理念渗透到每一个岗位和每一名员工。集团公司董事长、党委书记高海建在动员会上发表重要讲话。高海建强调，当前公司经营绩效不理想，压力巨大、挑战空前。因此，推进卓越绩效管理模式，既是贯彻落实马钢职代会精神的重要举措，也是全面提升公司管理水平、改善企业经营绩效的迫切需要。高海建说，近年来，马钢探索实施了一系列管理举措。此次推进卓越绩效管理模式，并不是要将马钢已有的管理体系推倒重来、另起炉灶，而是借助以往这些有效的管理方法为支撑，改进现有的管理体系，推行更加系统高效的管理模式，打造追求卓越经营绩效的载体和平台，全面提升马钢竞争实力。在和与会人员共同分享考察太钢的体会之后，高海建指出，良好的精神状态对于企业而言非常重要，而企业的精气神，取决于企业是否形成了持续改进、追求卓越的文化氛围。高海建说，基础不牢，地动山摇。我们推行卓越绩效管理模式，就是要强化企业基础管理工作，提升企业管理水平。这既是一项紧迫性工作，更是一项长效性工作。等不得，也慢不得。要有信心，更要有恒心。公司领导、各单位和部门负责人，要践行使命，履行职责，勇于担当，团结带领全体职工，按照公司的推进计划，&一分布置九分落实&，扎实做好8个阶段的工作，并持续改进。公司各级党群部门负责人，要围绕打造服务型党组织的总体要求，主动融入推进卓越绩效管理模式工作中的重点、难点，促进各项工作有效落实。全体马钢人既要认清推进卓越绩效管理模式的重要意义，又要为之付诸实实在在的行动，努力把我们共同的家园建设好。（马钢日报供稿 高跃飞）
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&&页面执行时间: 77.9 毫秒金钱鳘又称黄唇鱼，目前已经接近濒危灭绝的状态。
赴日游客越来越多，国内游客成为黑心商家的肥肉。
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　　《卓越绩效评价准则》培训班现场。
　　浙江工商大学杭州商学院管理分院院长古家军教授。
　　萧山网8月16日讯为全面推广卓越绩效模式，树立质量管理新标杆，推动全区质量管理水平进一步提档升级，今天下午，萧山区市场监管局举办《卓越绩效评价准则》培训班，特邀浙江工商大学杭州商学院管理分院院长古家军教授为大家授课。省以上名牌产品获得企业、区百强企业、区块状产业龙头企业等70余人参加培训。
　　据介绍，卓越绩效模式是现代管理的优秀理念和方法，目前中国质量奖，省、市、区政府质量奖都以《卓越绩效评价准则》（GB/T19580）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579）作为评审依据。
　　企业代表认真阅读培训相关资料。
　　本次培训从卓越绩效模式、《卓越绩效评价准则》简介及申报质量奖要点三方面展开。古家军教授结合企业实际案例，重点讲解了《卓越绩效评价准则》的基本框架、卓越绩效模式的产生及作用、组织绩效自我评价的方法以及卓越绩效模式导入的要点等，给参加培训的企业老总们带来了一场“及时雨”。
　　区市场监管局相关负责人表示，此次培训，旨在进一步引导企业树立追求卓越经营的理念，积极争创各级政府质量奖。企业代表纷纷表示，今后将把卓越绩效管理模式等先进质量管理体系运行与日常生产实际进行有效融合，不断提升产品质量和管理水平。
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成功导入卓越绩效模式的四大秘诀（2集）
卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，卓越绩效模式导入为何困难重重？本视频帮你规避卓越绩效模式导入的误区，掌握成功导入的要领和方法，解决组织的效率和效果的问题，实现持续改进和卓越绩效。
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课程大纲：
　　一、卓越绩效模式导入的四大误区
　　1、卓越绩效模式已经风靡全国
　　2、卓越绩效模式导入已经步入误区
　　3、成功导入卓越绩效模式的四大秘诀及十大工具
　　4、是为追求卓越，非为更加优秀
　　5、是“首脑工程”，非“一把手工程”
　　6、是“修炼型组织”，非“学习型组织”
　　7、是打造管理平台，非优化业务过程
　　二、秘诀1：是为追求卓越，非为更加优秀
　　1、优秀是卓越的大敌
　　2、卓越在于转换心智模式
　　3、如何转换心智模式
　　三、秘诀2：是“首脑工程”，非“一把手工程”
　　1、“首脑工程”VS“一把手工程”
　　2、领导者的自我改造
　　3、11172首脑工程
　　四、秘诀3：是修炼型组织，非学习型组织
　　1、修炼型组织VS学习型组织
　　2、修炼型组织的四大工具
　　五、秘诀4：是打造管理平台，非优化业务过程
　　1、管理平台重于一切业务过程
　　2、追求卓越的四个阶段和路径
　　3、ADLI循环与PDCA循环
　　4、如何打造管理平台
　　六、总结　　
讲师简介：
　　张泰玮
　　中国化卓越绩效培训第一人，实力派国学管理专家，资深管理咨询顾问和管理培训讲师。具有丰富的经营管理实战经验，及深厚的管理理论功底，将国学智慧和现代西方管理相融合，创立了系统化的现代国学管理思想体系——全胜经营模式。
& & & 全胜哲学创始人，中国十大管理培训专家，北京大学实效战略课题组付组长，中国企业发展规划院付院长，国际注册管理咨询师，全国质量奖评审员，中国孙子研究院兼职教授。曾担任中兴通讯企管部企划经理，明天策略集团知识总监，金蝶软件高级咨询顾问。
& & & 服务过中兴通讯、金蝶软件、深圳高速公路、澳马集团、深圳质监局、山东电信管理局、安徽质监局、福建龙洲股份、贵州鹿鸣酒家等单位。
课程评论（条评论）
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帮助中国企业快速提升综合竞争力，张老师教你掌握成功导入的要领和方法
还蛮不错的，很好，觉得不错。小心管理雷区。收获很大。好评。
现在管理中有很多误区，一不小心就踩进去了！
收获还是挺大的。
总经理、中高层管理干部
加入英盛网学员QQ群，跟同学们聊聊
实战型国学管理专家，资深管理咨询顾问和管理培训讲师，创立现代国学管理思想体系——全胜经营模式。
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> 四大步骤打造卓越绩效管理体系
四大步骤打造卓越绩效管理体系
来源：时代光华&&& 14:18:49&&&您是第2147位阅读者
很多企业都实行了，但基本上都是走形式，没有起到实质性的作用。据权威机构调查，70%以上的员工对公司的绩效管理制度存在一定程度的不满，因此绩效管理也成了企业管理的&致命伤&。绩效管理体系的构建，在任何公司都是一个相当棘手的问题。那么企业应如何建立有效的绩效管理体系呢？其中有四大步骤是关键。
第一步，制订绩效目标
这是绩效管理过程中最初始的一个环节，包括制定组织的整体战略目标和个人绩效目标。两个目标是否都能达到，目标的设计是否合理是关键。传统的个人绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和组织整体战略目标没有什么关系，整体战略没有完成。这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标由组织整体战略目标纵向分解下来。
例如：联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，指标既有定量的，也有定性的，即所谓硬指标、软指标。针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。
第二步，坚持进行绩效辅导
所有的管理者都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多管理者难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。真正做到动态管理要做到两点：
一是，持续性沟通。具体员工的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导，而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理注重的是，管理者和员工不是考和被考的关系，而是一起设计未来，让员工参与进来，承诺把自己的工作做好。二是，重视管理信息数据的收集，特别是过程和战略指标的数据准确获得。数据缺乏，管理就无法进行，形成了一个恶性循环。
第三步，绩效考核
绩效管理，原则上是由上对下进行。所以在考核环节，基本上是管理者对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣。而绩效管理则是为每个人度身定做个人绩效目标，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何。
有些企业在观念上没有转变，既制订了绩效管理目标，又要做横向比较，搞末位淘汰，这种观念和绩效管理是矛盾的，有可能造成，自己不努力提高，而是想方设法让其他人最落后，这显然不能达到企业促进绩效的目的。
第四步，建立绩效激励机制
获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。绩效管理是其他人力资源工作的基础，绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据，增加了企业决策的透明度；培训部门能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想的欠缺所在，总结优先的培训需求。在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得有效的支持，因为过去几年的绩效表现通常预示着未来的潜力发展方向。员工在帮助公司达成战略的同时，个人当然也应获益，这样员工就更有驱动力来完成公司的目标。
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卓越绩效管理体系
范文一：卓越绩效管理体系课程介绍：——让企业活力无限，让员工士气高涨员工希望“劳而有得”，企业希望“付出才有回报”，如何平衡这些关系，绩效是最佳的手段！所以，建立一套科学公平的绩效管理体系是关键所在。本课程教您运用绩效管理工具，将其贯彻在工作过程中，从而使员工发挥最大能量创造最大价值！培训对象：人事经理，专业人事工作者、绩效主管、老板、总经理、董事长课程大纲：模块一：企业发展应以绩效为纲模块二：全面正确认识绩效管理模块三：绩效计划模块四：绩效管理重要环节-绩效辅导模块五：绩效管理实施焦点—绩效考核模块六：绩效考核常用方法——目标管理模块七：绩效考核常用方法——KPI体系模块八：绩效管理的生命线——绩效反馈与沟通模块九：绩效考核结果分析与运用模块十：绩效管理关键环节与成功要点课程收益：1.让员工知道企业希望他们做什么，怎样去做，必须做到什么程度2.让经理人及时发现员工不足并给予辅导和提升3.让经理人掌握绩效管理的内涵、流程、技巧4.让经理人掌握绩效考核的常用方法卓越绩效管理体系课程介绍：——让企业活力无限，让员工士气高涨员工希望“劳而有得”，企业希望“付出才有回报”，如何平衡这些关系，绩效是最佳的手段！所以，建立一套科学公平的绩效管理体系是关键所在。本课程教您运用绩效管理工具，将其贯彻在工作过程中，从而使员工发挥最大能量创造最大价值！培训对象：人事经理，专业人事工作者、绩效主管、老板、总经理、董事长课程大纲：模块一：企业发展应以绩效为纲模块二：全面正确认识绩效管理模块三：绩效计划模块四：绩效管理重要环节-绩效辅导模块五：绩效管理实施焦点—绩效考核模块六：绩效考核常用方法——目标管理模块七：绩效考核常用方法——KPI体系模块八：绩效管理的生命线——绩效反馈与沟通模块九：绩效考核结果分析与运用模块十：绩效管理关键环节与成功要点课程收益：1.让员工知道企业希望他们做什么，怎样去做，必须做到什么程度2.让经理人及时发现员工不足并给予辅导和提升3.让经理人掌握绩效管理的内涵、流程、技巧4.让经理人掌握绩效考核的常用方法
范文二：《卓越绩效管理体系建设》课程介绍培训师：安新强时间：2天?
课程目标认识绩效管理的重要性，并能在企业中正确推行绩效管理 熟悉绩效管理模式，全面了解现代绩效管理运作程序和设计方法 掌握常用的绩效考评方法和实务操作技巧 掌握有效的工作目标的设定与分解，有效进行工作计划管理 掌握工作分析的方法及工作说明书的编写与运用 掌握绩效考核的基本流程和操作要点，有效避免绩效管理工作中常见的误区 重点学习KPI、MBO，并介绍平衡积分卡 掌握绩效沟通的方法和步骤，并学会制定绩效改进方案 能正确评估并将结果加以充分运用 能有效的实施年度绩效考核并将结果加以有效运用。?
招生对象企业负责人、各部门经理、人资经理、绩效主管（专员）?
课程详情第一部分：为什么要做绩效管理1. 战略性人力资源管理在企业管理中的定位2. 绩效管理在人力资源体系中的地位和作用3. 人力资源各大模块与绩效之间的关系4. 公司为什么要进行企业绩效管理?-对企业中各类人员的价值和意义5. 绩效管理对公司老总有什么价值？6. 绩效管理对中层经理/主管有什么好处？7. 绩效管理对普通员工的意义又是什么？第二部分：什么叫绩效管理？1. 绩效管理的定义和内容2. 绩效管理、目标管理、岗位责任制及绩效考核之间的区别和联系3. 绩效管理中的角色定位(高管\中层\基层\HR部门)4. 绩效管理的流程和步骤（PDCA循环在绩效管理中的具体内容）5. 绩效评估的主要方法介绍：KPI、BSC、360度考评等6. 绩效管理的常见误区及避免方法第三部分：企业如何来做绩效管理？一、绩效管理中的第一阶段:目标设定、绩效计划制定1. 绩效计划为何是自上而下的？与公司的战略计划是什么样的关系？2. 为什么说绩效目标设定及计划的制定是绩效管理至关重要的第一步？3. 如何设定企业级绩效目标（如何通过管理层会议确定指标值）？4. 目标和指标如何分解？如何通过预算会议做好部门级考核指标的分解和设计？5. 如何有效制定部门及员工级的绩效计划内容和考核表？(案例：某公司的绩效计划及考核表 )6. 绩效计划制定的关键环节有哪些？ 考核指标的权重及考核周期如何来确定？7. 如何避免绩效计划与业务计划/经营计划脱节或出现两张皮现象？8. 为什么要进行绩效计划评审或质询？如何做？9. 工作分析、工作说明书与岗位职责、考核目标之间的关系10. 案例：根据仓管员工作说明书来设定岗位考核指标11. 绩效计划中如何去界定态度、能力和业绩之间的权重和比例关系？12. 不同职系的员工的考核内容的侧重点如何划分？二、绩效管理的第二阶段: 指导与反馈1. 绩效指导与反馈的作用和意义（为什么需要指导和反馈？实质是什么？）2. 指导与反馈有哪些方式？目的、内容？3. 绩效指导与反馈阶段有哪些关键环节？4. 两个常见问题研讨（小组讨论）☆ 如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？☆ 如何让员工意识到自己的不足？5. 中期述职报告如何进行？定期绩效管理会议如何有效召开？6. 现场演练：如何进行有效指导和反馈7. 绩效指导过程中的双向沟通如何建立？8. 绩效指标在实施过程中有变化时如何进行有效的反馈与调整？三、绩效管理的第三阶段: 绩效评估1. 绩效评估的目的2. 绩效评估的本质是什么？如何评估？3. 绩效评估流程（步骤及方法）——示例4. 如何设定绩效评估估算规则、结果分级？5. 绩效计划及评估表（举例）6. 如何要进行绩效诊断和改进？7. 绩效诊断及改进的步骤和方法8. 如何做好绩效沟通/面谈？面谈时的BEST法则的运用 (情景模拟)9.
现场绩效诊断及面谈模拟10. 素质与能力评估（案例分析）11. 如何进行强制分布？（如何让部门主管能接受强制比例分布）12. 绩效改进计划表如何来填写？（公司级及员工级的绩效改进计划样表分析）四、绩效管理的第四阶段: 结果运用1. 绩效结果运用有哪些方式？为什么结果运用如此重要？2. 绩效结果与薪酬体系及员工激励之间的关系（四类人才的激励手段设计）3. 绩效考核结果与劳动关系处理之间的关系4. 绩效结果与员工职业生涯规划及个人发展计划5. 绩效结果与培训体系及培训计划（举例）6. 绩效考核结果等级硬性比例分布的办法及设计7. 绩效改进计划的跟进与实施8. 下一阶段绩效管理的PDCA循环的实施与运用第四部分、如何有效实施绩效管理系统1. 企业实施绩效管理推进的要点2. 绩效管理成功要素分析3. 工作计划、财务预算、绩效管理三者之间的关系4. 绩效管理系统实施“成功经验”分享第五部分、年度绩效考核怎么做？（此部分可根据企业的需求进行增减）1. 在没有绩效管理体系推行前如何做年度绩效考核？2. 年度绩效考核的主要内容及权重比例：业绩、态度和能力不同纬度的评价方法及权重分配。3. 年度绩效考核的流程和方法。4. 年度绩效考核的结果运用（奖金/加薪/调岗/晋升等）5. 案例分享：某企业的年度绩效考核办法及相关的表单详解。
范文三：卓越绩效管理模式培训的心得体会 通过参加卓越绩效管理模式的培训，通过老师的讲解，深入浅出的为我们讲解了卓越绩效模式产生的背景及意义、《卓越绩效评价准则》的内容、实施指南、卓越绩效的评价要素和评分指南，让我受益匪浅。《卓越绩效评价准则》是结合我国质量管理的实际情况，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为企业追求卓越绩效，提高企业产品质量、管理质量和服务质量，增强企业竞争优势，促进企业持续快速健康发展提供了卓越经营管理模式。一、强调外部环境对企业生存发展的影响企业的生存发展是离不开外部环境的，准则明确表达了在当前经济形势复杂多变，不确定因素日益增多的时期，企业的高层领导一定要“十二分”地关注环境的变化，因为企业适应环境变化、抵御风险干扰的能力与企业的竞争能力一样，都是企业生存发展的基础。二、强调建立以人为本的人力资源开发和管理系统为实施战略方针和发展目标，建立以人为本的人力资源开发和管理系统，是人才战略的关键环节。建立管理工作系统、员工培训教育系统和激励机制，开展群众性质量管理活动，提高质量意识和技能，充分调动员工的主动性、积极性,保持良好的工作环境和员工参与的氛围。维护全体员工的权益，确保卓越绩效模式运行所需要的人才。三、强调高层领导在组织走向卓越中的作用准则中通过高层领导的作用、组织治理、社会责任、道德行为等的描述，进而体现了高层领导的前瞻能力与决策能力。领导掌控着组织前进的方向，并密切关注着结果。准则中指出领导只关注未来，有一个大的发展方向（使命、愿景、价值观）还不够，一定要把远大的目标（想做的），与当前一个阶段的内部能力（能做的），外部环境（可做的）结合考虑，形成一个阶段的战略和战略目标（该做的），并以此为导向，带领员工并影响到相关方，为此目标，脚踏实地一步步走向成功。四、．坚持可持续发展、科学发展准则中强调在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。同时还强调战略决策和发展目标均衡地考虑长短期的机遇和挑战、资源的优势和劣势、潜在风险等。在治理结构中强调有效性，在人力资源方面要求为开展创新性、持续改进提供资源；在技术发展方面采用先进技术，提高组织的改进、创新能力。在产品和服务结果方面，是与国内、国际同类产品和服务水平相比较的结果,企业的产品和服务要有特色和创新。1、贯彻和实施《卓越绩效评价准则》是一项长期的战略工程，是关系到我们公司持续发展和不断提高的战略性的工作。 准则涉及到企业的各个部门、各个工序、各个岗位、各个环节，归纳为全过程、全员，全企业和多方面的“三全一多”的基本要求。 同时，也是向员工和社会宣传公司企业文化的过程，在企业内要营造一种学习《卓越绩效评价准则》的环境，要营造一个人人关心、人人参与的氛围。 一个实施卓越绩效评价的企业，所追求的决不仅仅是经济利益，也须认真履行企业的社会责任，为企业自身创造一个良好的社会环境。 此外，还须紧紧与企业的发展特色相结合，充分发挥企业的自身优势。2、在对于企业预期的发展充满了不确定的情况下，就必须要有一个科学、规范、务实的企业战略分析系统，对于企业未来的发展机会、威胁、弱势和优势进行有效的分析，确定企业的理念和文化，进行经营定位、行业定位、产品定位和市场的定位，以此来明确公司战略。3、规范的企业部门结构其目的在于协调好企业部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在公司中应有的权、责、利，以及工作形式、考核标准，有效地保证组织活动开展，最终保证组织目标实现。在我们公司，组织结构较为明确，但是个部门的沟通联系还不够迅速及时。有些部门之间的程序过于繁杂，效率迟缓，给其它部门带来一定不便。组织结构决定着组织行为，直接影响企业战略的执行，所以必须依据企业的实际情况，为企业设计与其相匹配的组织结构，并且使其高效的运转，使其达到顺畅的发挥企业能力的目的。4、确保数据信息体系规的范化。从有利于信息化、有利于信息共享、有利于公司的发展出发，按照统一的标准，完善账单、记录、报表，完善内部共享数据数据库，及时更新发布新的信息，对于领导的决策能够快速的传达到各个部门以及执行者手中。完善、推进基础数据信息化管理，推进流程关键点的程控，做到及时、快速、高效。5、保证运转流程的规范。我们公司规模较大，部门较多，企业在对某个部门内部的管控体系都有一定的管理办法，但对于部门之间的衔接问题，有时很难有较好的管控方法，所以，越是界定部门之间的权责，问题就越多。这时就需要对企业运营的流程进行明确，使部门纳入到流程中，成为企业流程中的一个结点，确定企业的各个流程，并对流程进行科学的规划和设计，使企业运营达到效率最优。贯彻《卓越绩效评价准则》是一项长期的、系统的、不断深化的、持续改进的工作。由于我们的水平有限和企业的条件差异性，我们自身还存在着许多有待改进的地方，需要我们在贯彻和实施《卓越绩效评价准则》中循序渐进、不断提高，让公司不断完善，发展、壮大、变强，在同行中独领风骚。马军日
范文四：申报省长质量奖实施卓越绩效管理应知应会内容1、卓越绩效管理模式的来源答：卓越绩效模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。我国于2001年启动全国质量管理奖，并于2004年参照美国的波多里奇奖制订了国家标准，即《卓越绩效评价准则》和配套的指导性技术文件《卓越绩效评价准则实施指南》，于2005年开始实施，它既可用于企业自评同样也可用于质量奖的评审。2、卓越绩效的理解答：又称高绩效，是指通过系统的绩效管理方法，使企业和个人得到进步和发展，提高企业的整体业绩和能力，为顾客和相关方创造价值，并使企业获得成功法杖的结果。3、集团何时引入卓越绩效管理模式？答：我集团于2007年底导入该管理模式，进行全员培训。4、推行作乐绩效管理的意义答：推行卓越绩效管理的意义主要体现在以下几个方面：1）更新管理经验、不如现代化优秀企业行列意义重大。通过导入卓越绩效管理模式，可实现公司与世界一流企业的管理模式接轨，成功借鉴他们的管理经验。2）对实现公司战略目标意义重大。通过建立推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力起到积极的作用。3）优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价意义重大。4）创建全国质量奖，树立卓越品牌形象，意义重大。5、企业的使命、愿景和价值观答：（1）企业使命回报股东、惠及员工、贡献社会。（2）发展愿景利华益集团致力于发展成为一个资产精良、科技领先、知名品牌、环境友好、富有崇高远景和可持续发展的大型企业集团。（3）价值观利华益集团的核心价值观是“人和、无私、自主、自觉”。 人和：诚信为本、人之同心、和而不同；无私：公平正义、乐善好施、取之有道；自主：开拓创新、自我管理、自强不息；自觉：崇高觉悟、爱岗敬业、知恩图报。企业精神：自强不息，不断超越。企业作风：雷厉风行，节奏高效。质量理念：追求卓越，用户至上。诚信理念：以信立企。以诚待人，知行合一。环保理念：爱护自然就是爱护自己。人才理念：人人是人才，成长需竞争。管理理念：人和是管理的最高境界，自主是管理的最高目标。 6、集团的长、短期经营目标是什么？为实现该目标公司采取什么具体措施？在实施过程中你起到什么样的作用？答：短期目标：2011年实现销售收入180亿元，力争200亿元； 长期目标：2015年实现销售收入500亿元。集团为实现目标制定了“一大集群、两大基地”的发展方针，即：有机化工产业集群，中药新药产业基地和高端纺织基地。在实际工作中，我会按照岗位职责的要求做好工作，同时发扬主人翁精神，关心公司各项工作，力争工作的主动性、创新型，以合理化建议等形式积极参与企业管理。7、你受到何种培训？是否有用？谁确定你应该接受什么样的培训？如何将培训知识和技能应用于工作中（企业提供的条件）？公司给你们做过职业规划吗？答：在工作中，主要培训室实效技能培训，有专职培训员根据个人实际操作水平，加大弱项的培训力度；还有外出到其他企业培训以及公司组织的各种理论及技术培训，培训确实有效：提高了实际操作技能，丰富理论及实践知识，提高绩效成绩。一般由部门机企管部根据工作绩效考核情况，通过反馈，有针对性的给我们提出培训计划。公司会根据我们培训内容及培训后的考核情况，综合考虑岗位设置对技术能力的要求，给我们设置合适的工作岗位，从而将我们培训的知识技能应用于工作中。另外通过公司的QC小组等形式将培训知识用于生产。公司会根据员工的情况结合绩效考核等对我们进行职业生涯设计，同时也帮助员工自己进行职业规划。8、你在工作中做过什么决定？你试利用什么数据和信息来帮助做这些决定？这些数据和信息容易获得吗？答：根据具体岗位回答：比如在质管岗位可以做出合格产品放行，不合格物料不能流入下工序、不能出厂的决定；销售员可以做出给客户发货的决定等；生产岗位可以做出是否继续下工序生产或禁止操作的决定。生产主要是通过岗位职责、岗位说明书，操作规程，检验报告，设备自带的信息数据系统以及车间统计员统计的信息，来帮助自己做出决定。这些数据和信息易于获得。9、你在哪些活动或工作中得到了什么认可或奖励？为什么？这些认可奖励制度是否持续、一致吗？公平吗？实现顾客满意是你工作中的关键部分吗？你所得奖励和认可是否在一定程度上取决于你对顾客满意的贡献？答：职务提升、安全奖、先进工作者、QC活动、节能降、技能大赛、优秀员工等（据实际情况回答某一方面）。公司认可奖励制订是持续一致的。是再充分沟通基础上制订的，能体现公平性。实现顾客忙一是我工作的关键部分，公司所有工作都是以顾客为关注焦点。我所获得的奖励、认可在一定程度上都与顾客满意有关，都为顾客满意做出一定贡献。10、你是如何对你地工作过程进行改造的？改造的一句是随机的还是根据系统的评价？答：根据自身工作岗位实际回答。质量上：QC活动，科技攻关，质量问题解决，纠偏措施等； 营销上：目标对不改进；研发上：标杆对比科技攻关；设备上：维护计划的改进，设备改进等；生产上：工艺改善。另外，还要清楚你正在改进的工作。11、管理人员是如何鼓励员工们创新的？答：制订集团科技奖励办法，创新奖，鼓励开展“五小”（小发明、小革新、小窍门、小技术、小创新）活动，在职务晋升方面将创新能力列入要求。12、企业做了哪些工作来改善工作场所的健康、安全和人体功效学因素？答：通过ISO14001环境管理体系认证、GMP认证、质量管理体系认证，职业健康管理体系认证，配备了劳保用品、定期进行体检，除尘除废气等设施，设立岗位休息室，配置空调等。13、你地主要顾客有哪些？有什么特别的给你印象最深的需求、期望和偏好？答：石化：中石化山东省石油公司、上海华谊等，要求供货及时。 纺织：鲁泰、雅戈尔、田歌等，要求产品质量高。制药：北京万荣、山东九州通等，要求产品质量好、价格低。14、通过何种方式你了解企业的相关信息？答：公司网站、职代会、公司全体大会、利华益报、文件、座谈会、广播等形式。15、企业如何了解员工的满意情况答：每年两次工会进行员工满意度调查，了解员工在工作环境、员工权益、学习与培训等方面对公司现状的满意程度。
范文五：以卓越绩效模式为导向的QES管理体系的系统改进作者
楚良 字数：1616来源：品质·文化
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实施背景(一)卓越绩效模式与QES管理体系导入沿革莱钢2005年对ISO9001质量管理体系，ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康与安全管理体系三大体系进行有机整合，形成独具特色的莱钢QES管理体。2007年3月莱钢成功导人了卓越绩效模式，2008年11月获得经营质量领域最高奖项一全国质量奖。(二)QES管理体系运行瓶颈随着QES管理体系运行不断深入，面临的问题愈显突出：1 QES管理体系管理广度与深度均存在自身局限QES管理体系是质量，安全，环境三个专业管理符合性标准，类似干体育成绩达标，仅仅为合格水平，组织经营管理成熟度约30％，卓越绩效模式是经营质量管理领域成熟度评价标准，类似运动员获金牌，组织经营管理成熟度50％以上。以ISO9001标准为例，仅仅涉及与质量有关要素的管理，内容覆盖面仅为卓越绩效模式的10％。而莱钢经过40年的建设发展，特别是随着学习型组织理论为代表的现代管理方式方法的引进应用，现有管理与创新水平已经达到甚至超过QES管理体系要求的水准，QES管理体系无论在管理幅度、管理高度，管理深度等方均面临着亟待改进与提升。
2 QES管理体系的过程管理缺乏成熟度评价手段QES管理体系以过程管理为重点，以PDCA循环为原理，通过加强过程管理提升产品质量，增强顾客满意(见左图)。过程方法实现了对过程系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续的控制，过程管理是QES管理体系达到合格性评价要求的重要手段和途径。但在ISO中，虽然“8.2.3过程的监视与测量”、“8.4数据分析”等条款对过程管理提出了测量分析要求，但没有提供测量过程有效性成熟度的量化性评价手段。3、QES管理体系运行平台单独运行效率低下卓越绩效管理模式与莱钢QES管理体系各自单独运行，相互交叉重复部分造成重复性的劳动，增加了运行成本，同时也影响了运行效率和效益，以卓越绩效模式为指导，整合提升QES管理体系也是莱钢管理改进的需要。卓越绩效模式改进QES管理体系的突破口及主要做法(一)改进过程管理的可行性探讨与研究通过对莱钢QES管理体系、卓越绩效模式进行研究，我们发现莱钢QES管理体系的有效性是通过高效的过程来实现的，过程管理是QES管理体系的重要支撑，改进过程管理是提升QES管理体系有效性的重要突破口。PDCA(Pin-DoCheck-Act)循环是QES管理体系过程实施最为有效方法是各种有效管理或解决问题的方法的核心框架与基本逻辑，缺少其中任何一个环节的管理或解决问题的方法肯定会导致失败，PDCA循环最大特色是简单、有效。实用。卓越绩效模式使用方法展开学习一整合(Approach—Deployment—Learning—Integration，简称A—D—L—I)的四个要素评价组织的过程成熟度处于何种阶段，过程有效性评价更为量化和科学。卓越绩效过程成熟度方法(A—D—L—I)评分指南矩阵。从2008年开始，经过系统思考，科学策划，我们发现以卓越绩效模式为指导，汲取卓越绩效管理精华，创新地将QES管理体系PDCA循环与卓越绩效方法、展开、学习、整合(A—D—L—I)相融合，不仅可以测量过程的成熟度。有效性，同时也有利于根据成熟度评价结果来促进过程以及过程之间的学习、创新与整合，进而提升莱钢QES管理体系运行的有效性和效率。(二)以卓越绩效模式改进QES管理体系的主要做法1、充分吸收卓越绩效模式理论精髓，奠定系统改进QES管理体系基础公司加大卓越绩效自评师、推进师培训力度，充分理解吸收卓越绩效模式理论精髓，为系统改进QES管理体系奠定理论基础。卓越绩效模式三大组成部分：2007年3月，莱钢聘请中国质量协会专家，对公司高层领导、部门／厂级领导以及管理骨干进行卓越管理模式集中培训，在年管理诊断、过程梳理及自评报告编写过程中，对卓越绩效模式的理念的理解掌握不断深入熟稔，特别是2008年全国质量奖模拟评审及现场评审过程中，卓越绩效理论的精髓为各层管理人员所接受，应用范围不断扩大。卓越绩效模式理论在莱钢的广泛普及应用，为提高0Es管理体系要求提供了理论指南。2、系统修订完善QES管理体系文件企业管理部首先组织具有卓越绩效自评师、体系内审员双重资格的内部专家，对莱钢QES管理体系手册和46个管理程序进行系统辨识和评估。在分析评价的基础上，按照高标准、严要求的原则，汲取卓越绩效理论精髓，对QES管理体系手册及满意度调查、合同评审等管理程序进行修订完善，进而提高、强化文件的指导作用。3、应用方法一展开一学习一整合(A—D—L—1)卓越绩效过程测量工具，加大QES管理体系内部审核力度和深度在以往QES管理体系内部审核过程中，内部审核员往往对照QES管理体系标准条款，检查受审单位是否满足体系要求，而没有站在卓越绩效理论高度，审视QES管理体系过程的有效性。只知体系符合与否之果，不知起因，没有总结、提炼、升华、固化成功的经验，过程之间缺少相互学习与创新。应用A—D—L—I卓越绩效过程评价工具，在内部审核中就可对各个过程成熟度进行评价，判断过程成功的原因是偶然还是有系统的方法，方法是否有效以及方法展开的范围，方法是否创新改进以及过程采取的方法是否和公司战略目标保持一致，过程成熟度处于那个阶段参照下图一目了然。4、加强体系改进及运行动态考核制定《QES管理体系运行及卓越绩效推进动态考核办法》，实行月度滚动自查。季度综合评价、年度总结表彰三种方式，加大卓越绩效模式、QES管理体系运行动态考核力度，根据每月绩效考核结果，对先进部室给予0.5—0.8万元奖励，先进生产单位给予2-3万元奖励。考核政策的制定和落实，大大激励各单位深度推进卓越绩效模式，优化提升QES管理体系有效性的积极性。改进提升QES管理体系取得的主要绩效(一)QES管理体系运行过程目标显著改善严格执行QES管理体系，关键工序，重要危险源和环境因素得到了很好的控制，产品实物质量得到了进一步的提高。以2010年为倒全年钢、铁、材产量分别实现1248万吨、1348万吨和1247万吨，占山钢集团总量的57.8％、57.5％和59.2％，销售收入、利润总额分别实现660亿元和30亿元。钢材物理性能次检验合格率达到了99.36％(计划≥99.10％)品种计划完成率达到了99.99％(计划≥99％)，重大质量事故、重大环境事故重大人身伤害事故、重大火灾事故重大交通事故和重大设备事故为零，工亡1人，百万吨钢工亡率为0.08(计
划小于0.2)，重伤2人，年千人重伤率为0.0526(计划小于0.25)；轻伤4人月均千人负伤率为0.0088(计划小于0.39)，建设项目“三同时”执行率达到100％，污染物综合排放合格率97.27％，吨钢综合能耗由2009年的632.89kg降低到621.76kg吨钢耗新水3.44吨工业废水重复利用率为盯30％高炉水渣、焦油渣等固体废物实现了全部回收利用，固体废物综合利用率100％，完成了省市政府下达“十一五”节能量、COD、SO2等约束性考核指标。中国质量协会卓越用户满意度测评中心对2010年莱钢产品顾客满意度进行了独立的第三方调查莱钢国内市场顾客满意度达到了81.5％，国外市场顾客满意度达到了82.7％，均完成了莱钢QES管理体系计划目标。(二)QES管理体系文件更加系统有效2010年元月，以卓越绩效为导向对公司QES管理体系手册、程序以及相关作业文件进行了系统梳理与修订新修订的文件覆盖了公司包括新建宽厚板生产线在内的所有钢铁产品，确保了公司管理体系的完整性并以电子版形式上传到莱钢信息港上，保证了体系文件传达的及时性和有效性。(三)QES管理体系内部审核绩效显著充分运用卓越绩效A—D—L—I过程成熟度评价工具公司在2009年7月份组织内部审核员对体系覆盖范围内的22个部室4个直属单位、10个生产厂和天元气体公司进行了为期20天的全面审核，共发现问题50多项，促进有关单位制定了切实有效的整改措施到目前为止除3项外，其余均已整改完毕。(四)产品实物质量大幅提升遵照卓越模式理念公司制定了产品质量提升方案对烧结矿强度、焦炭硫分、铁水硅硫、钢材力学性能等关键质量指标进行了动态控制有效保证了产品质量的本质化稳定。莱钢H型钢荣获中国名牌、带筋钢筋、齿轮钢、轴承钢获山东省产品实物金奖同年莱钢获得山东省省长质量奖。(五)生产安全运行认真搞好危险因素辨识全面控制各类危险源点。公司督促各单位按照QES管理体系程序
《危险源辨识、风险评价和风险控制策划程序》的要求，以班组为单位进行危险源辨识、风险评价活动。2010年共辨识各类危险源25476项其中c级危险源187项、D级危险源17598项、E级危险源7691项，新增加危险源484项，各类危险源得到有效控制。(七)环境保护及循环经济卓有成效建立完善了公司厂车间三级环保督察体系重点强化了环保设施运行管理和污染物排放现场督察督察整改不符合项120多项。完善了污染源和环境质量监测体系，全年共监测点位266个，主要污染因子监测数据(非连续)7671个。采用TRT等先进技术，充分利用余热余气，全年自发电15.35亿kWh，同比提高26.8％，累计实现效益4.5亿元，实现降本增效8000万元。莱钢被评为首批山东省优秀循环经济企业、循环经济标准化试点示范单位、“全国资源综合利用十佳企业称号。《以节能减排增效为目标的钢铁企业循环经济体系建设》荣获全国第十六届管理创新成果二等奖，《莱钢循环经济发展模式》被山东省经信委推荐到国家发改委，并在2011年初召开的全国第二次循环经济试点工作会议上予以推广。以卓越绩效模式为导向系统改进莱钢QES管理体系体系运行绩效显著连续4年顺利通过外部监督审核，过程控制及结果绩效明显上升2007年获得全国质量奖鼓励奖2008年获得全国质量奖，2010年荣获山东省首届企业管理奖、山东省长质量奖。公司经济效益明显提升，年实现；争利润37.27、12.17、25.26亿元，三年上交国家税收分别为46.86亿元、60.5亿元、39.23亿元。
范文六：第二章 ISO质量管理体系及卓越绩效管理模式第一节 ISO质量管理体系标准构成、质量管理原则及特征一、质量管理体系的内涵，一般以文件化的方式成为组织内部质量管理工作的要求1、 组织内部监理2、 系统的质量管理模式 3、 战略决策二、ISO族标准的构成：1、 核心标准（0基础、1要求、4业绩改进、11环境管理）2、 支持性标准（12测量控制、6项目管理、7技术状态、13文件、14经济、15培训、17统计）三、ISO质量管理体系的质量管理原则：1、 以顾客为关注焦点（动态跟踪、顾客第一） 2、 领导作用（确定质量方针、质量目标） 3、 全员参与（以人为本）4、 过程方法（循环过程包括：管理职责、产品实施、资源管理、分析改进） 5、 管理的系统方法（对产品可靠性信任、持续改进打基础、顾客满意） 6、 持续改进（提高有效性和效力来实现目标）7、 基于事实的决策方法（收集信息、信息管理、分析信息、了解现状、决策） 8、 与供方互利关系四、ISO质量管理体系的特征：1、 系统性 2、 全面有效性 3、 预防性 4、 动态性第二节 监理单位与质量管理体系的建立与实施一、质量管理体系的策划：1、 领导决策、统一思想（确定并建立目标） 2、 成立班子、拟定计划（职责分工）3、 教育培训、统一认识（决策、管理、协调层） 4、 调查现状、分析评价5、 制定方针、明确目标（方针：质量宗旨和方向。目标：追求目的） 6、 健全机构、明确职权二、质量管理体系文件（监理的纲领性文件）的编制应具有（先进、适宜、可操作性）原则：1、 符合性 2、 确定性 3、 相容性4、 可操作性（重要前提） 5、 系统性 6、 独立性三、质量管理体系运行中的工作要点：1、 人力资源管理与培训 2、 文件的标识与控制 3、 追踪检查4、 建立并实行严格的考核制度（总监）5、 物资管理四、质量管理体系有效运行的要求：全面贯彻、行为到位、适时管理、适中控制、有效识别、与时俱进五、质量管理体系审核的原则：道德行为、公正表达、执业素养、独立性、基于证据 六、认证和认可的区别：1、 进行单位不同 2、 形式不同 3、 效果不同第三章 工程项目质量控制的建立与实施一、质量控制系统与质量管理系统的区别：1、 组织机构 2、 工作制度 3、 监理程序 4、 监理方法 5、 监理手段三、质量控制系统的建立：1、 建立组织机构 2、 确定工作制度 3、 明确工作程序4、 确定方法（直方图）排列图、鱼刺图）5、 确定工作手段（监理指令、旁站监理、巡视检查、平行检验、见证取样） 6、 质量目标系统持续改进第四章 卓越绩效管理模式一、卓越绩效管理模式的实质：1、 强调大质量观 2、 关住竞争力提升3、 提供了先进的管理方法 4、 聚焦于经营结果 5、 是个成熟度标准二、卓越绩效管理模式的理念：1、 远见卓识的领导 2、 战略导向 3、 顾客驱动 4、 社会责任 5、 重视学习 6、 以人为本 7、 合作共赢8、 创新与改进 9、 快速反应10、 基于事实的管理 11、 关住结果和创造价值三、卓效评价准则与ISO9000的相同点1、 基本原理和原则相同 2、 基本理念和思维方式相同 3、 使用方法相同四、卓效评价准则与ISO9000的不同点：第二章 ISO质量管理体系及卓越绩效管理模式第一节 ISO质量管理体系标准构成、质量管理原则及特征一、质量管理体系的内涵，一般以文件化的方式成为组织内部质量管理工作的要求1、 组织内部监理2、 系统的质量管理模式 3、 战略决策二、ISO族标准的构成：1、 核心标准（0基础、1要求、4业绩改进、11环境管理）2、 支持性标准（12测量控制、6项目管理、7技术状态、13文件、14经济、15培训、17统计）三、ISO质量管理体系的质量管理原则：1、 以顾客为关注焦点（动态跟踪、顾客第一） 2、 领导作用（确定质量方针、质量目标） 3、 全员参与（以人为本）4、 过程方法（循环过程包括：管理职责、产品实施、资源管理、分析改进） 5、 管理的系统方法（对产品可靠性信任、持续改进打基础、顾客满意） 6、 持续改进（提高有效性和效力来实现目标）7、 基于事实的决策方法（收集信息、信息管理、分析信息、了解现状、决策） 8、 与供方互利关系四、ISO质量管理体系的特征：1、 系统性 2、 全面有效性 3、 预防性 4、 动态性第二节 监理单位与质量管理体系的建立与实施一、质量管理体系的策划：1、 领导决策、统一思想（确定并建立目标） 2、 成立班子、拟定计划（职责分工）3、 教育培训、统一认识（决策、管理、协调层） 4、 调查现状、分析评价5、 制定方针、明确目标（方针：质量宗旨和方向。目标：追求目的） 6、 健全机构、明确职权二、质量管理体系文件（监理的纲领性文件）的编制应具有（先进、适宜、可操作性）原则：1、 符合性 2、 确定性 3、 相容性4、 可操作性（重要前提） 5、 系统性 6、 独立性三、质量管理体系运行中的工作要点：1、 人力资源管理与培训 2、 文件的标识与控制 3、 追踪检查4、 建立并实行严格的考核制度（总监）5、 物资管理四、质量管理体系有效运行的要求：全面贯彻、行为到位、适时管理、适中控制、有效识别、与时俱进五、质量管理体系审核的原则：道德行为、公正表达、执业素养、独立性、基于证据 六、认证和认可的区别：1、 进行单位不同 2、 形式不同 3、 效果不同第三章 工程项目质量控制的建立与实施一、质量控制系统与质量管理系统的区别：1、 组织机构 2、 工作制度 3、 监理程序 4、 监理方法 5、 监理手段三、质量控制系统的建立：1、 建立组织机构 2、 确定工作制度 3、 明确工作程序4、 确定方法（直方图）排列图、鱼刺图）5、 确定工作手段（监理指令、旁站监理、巡视检查、平行检验、见证取样） 6、 质量目标系统持续改进第四章 卓越绩效管理模式一、卓越绩效管理模式的实质：1、 强调大质量观 2、 关住竞争力提升3、 提供了先进的管理方法 4、 聚焦于经营结果 5、 是个成熟度标准二、卓越绩效管理模式的理念：1、 远见卓识的领导 2、 战略导向 3、 顾客驱动 4、 社会责任 5、 重视学习 6、 以人为本 7、 合作共赢8、 创新与改进 9、 快速反应10、 基于事实的管理 11、 关住结果和创造价值三、卓效评价准则与ISO9000的相同点1、 基本原理和原则相同 2、 基本理念和思维方式相同 3、 使用方法相同四、卓效评价准则与ISO9000的不同点：
范文七：相同点· 通过标准可以使组织能够识别的自身的优势领域和薄弱环节· 均包含对照通用模式进行评价的规定· 都能为组织的持续改进提供基础不同点· 范围不同iso9000——只针对产品或服务的质量卓越绩效——扩大至组织的经营质量和绩效结果，适用于组织的全部活动和所有相关方· 目的不同iso9000——是一个符合性标准，是对一般过程的合格审定，通过对照标准条款，重在发现与规定要求的偏差卓越绩效——是一个成熟度标准，坚持基于目标的诊断式评价，通过对照标准条款，旨在发现组织最强的优势和最需要改进的地方，从而引导组织不断地追求更好、最好· 作用不同iso9000——引导、确认组织在市场质量保证的基本要求卓越绩效——引导、确认、评价组织在竞争中的经营管理及绩效
范文八：卓越绩效评价准则与其他管理体系标准、质量管理方法的关系
我国企业在导入卓越绩效评价准则的过程中、常常会对其与目前企业正在应用的一些管理体系、管理方法之间的关系感到困惑。这里对卓越绩效评价准则与ISO 9000族标准、与GB/T 24001和GB/T 28001标准、与六四格玛管理以及其他一些改进方法的关系做简单分析。1.卓越绩效评价准则与 ISO 9000族标准的关系随着外界环境的快速变化和市场竞争的加剧，任何组织的管理都越来越依赖系统的方法，通过构造有机的协调一致的管理体系，对所有关键活动进行持续的管理、控制和改进，以达成组织的目的，实现经营管理的目标。ISO 9000族标准和卓越绩效评价准则都是关于管理体系的准则，但他们的目的不同，通用范围和要求的程度不同，因此，对于组织经营管理所发挥的作用也不同。ISO 9000族标准是国际标准化组织制定的关于质量管理体系的一组国际标准，自1987年问世以来，相继被世界各国接受和采用。其中关于质量管理体系的标准是ISO 9001和ISO 9004。两个标准的应用范围和目的如下：1）ISO 9001《质量管理体系 要求》，规定了达到顾客满意从平的质量管理体系要求，可用于证实组织具有提供满足顾客要求和适用的法规要求的产品的能力，并能通过持续改进，不断增进顾客满意。该标准可用于组织内部管理也可用于合同环境或作为认证的依据。2）ISO 9004《质量管理体系 业绩改进指南》，从质量管理体系的有效性和效率两方面为质量管理体系的建立和运行提供的指南。这个标准的目的不仅是达到顾客满意，还在于广泛地改进组织的业绩，让顾客和其他利益相关方满意。该标准主要用于组织内部管理，不能作为认证的依据。3）由于贸易的需要和认证制度的推动，ISO 9001标准在世界范围内得到了广泛应用。但必须认识到，ISO 9001标准所提出的质量管理体系要求是“基本要求”，并未包括组织需要的质量管理体系的全部内容。在体系的目标方面，它仅以保障产品质量和增强顾客满意为度，没有考虑其他相关方的满意；在系统的功能方面，标准侧重有效地满足顾客要求，没有强调组织的效率和全面的经营结果：在管理水平方面，只要求达到“正式的、稳定的系统方法”的程度。4）ISO 9004与ISO 9001所描述的质量管理体系具有相似的结构、一致的过程模式，但ISO 9004所代表的质量管理体系过程，始于相关方需求，追求相关方满意。它关注的目标除顾客满意外，还考虑利益、成本和风险等的管理，追求组织的总体业绩的改进；它描述的体系范围除包括产品质量和顾客满意相关的活动外，还包括了使员工、社会等其地相关方受益的有关活动；对各过程的具体活动中，ISO 9001标准只提出各过程活动的要求，强调符合性、有效性。ISO 9004则针对各过程给出了超出ISO 9001要求的指南，帮助企业以有效和高效的方式。识别并满足顾客和其他相关方的需求和期望，强调的是有效性和效率。ISO 9004不作为质量管理体系认证的依据，但它的附录提供了一个简易的自找评价的指南，可以用于评价质量管理体系的成熟度。卓越绩效评价准则与ISO 9000族标准产生于同一个时代，是建立在大质量概念上的质量管理体系，它以结果为导向，关注组织经营管理系统的质量，致力于获得全面的、良好的经营绩效。与ISO 9000族标准推荐的两个质量管理体系相比，卓越绩效评价准则的内容更全面、系统，包容组织经营管理的方方面面，关注范围已扩展到经营质量范畴，强调社会责任。战略策划和经营结果，反映了现代质量管理的最新理念和方法，为组织提供了追求卓越的经营管理模式。它给出的评分指南用量化的方法全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度，为组织的自我评价和外部评价提供了很好的依据。此外，卓越绩效评价与管理体系审核也有本质上的不同，前者属于诊断式的评价，从管理的效率和效果入手，旨在发现组织最强和最需要改进的方面，而后者则是对过程的含格评定，从符合性人手兼顾有效性，重在发现与规定要求的偏差。从ISO 9000、ISO 9004标准所代表的质量管理体系模式，到卓越绩效准则所代表的质量管理体系模式，反映出质量概念由对规范的“符合性”到满足顾客要求的“适用性”，从狭义的“产品质量”到“过程质量”再到“管理系统质量”的演变发展。ISO 9001标准提供了一个满足顾客要求，增进顾客满意的基础的管理规范，主要聚焦于组织中最直接地影响着产品质量的那些职能和过程管理活动。但组织要获得最终成功，必须关注各利益相关方的需求和期望，全面系统地管理组织的所有过程。ISO 9004可以指寻组织建立一个更加全面、完整的质量管理体系，它为组织架起了一座由单纯顾客满意通向全面优秀经营结果的桥梁，有效应用ISO 9004标准能帮助组织完善质量管理体系，改进各项活动的有效性和效率。组织可在有效应用ISO 9000族标准的基础上，实施卓越绩效模式，不断健全经营管理体系，持续提升管理成熟水平，以适应现代市场竞争环境的要求，取得良好的经营绩效，获得长期的成功和发展。2.卓越绩效评价准则与GB／T 24001和GB／T 28001的关系在一个组织内，存在各种各样的管理系统，既有整体的经营管理系统，也有各职能活动管理系统。卓越绩效模式是涉及组织整体的以质量为中心的经营管理系统，而ISO 9001和GB／T 24001、GB／T 28001分别是针对组织某一方面目的的系统要求。GB／T 24001《环境管理体系 规范及使用指南》针对社会和众多相关方对环境保护的不断发展的需要，规定了对环境管理体系的要求，旨在建立一个符合环境法律法规，并持续改进其环境绩效的管理体系，以规范组织的环境行为，确定并应对更大环境因素，实现污染预防和资源节约，促进可持续发展。GB／T 28001《职业健康安全管理体系规范》针对员工和相关方对职业健康安全的需要，规定了对职业健康安全管理体系的要求，旨在建立一个符合职业健康安全法律法规，并持续改进其职业健康安全绩效的管理体系，以规范组织的职业健康安全管理行为，确定并降低重大职业健康安全风险，预防、控制事故的发生，保障员工和相关方的安全与健康。从覆盖的范国来看，卓越绩效管理体系应包含环境管理和职业健康安全管理的要求。例如在“公共责任”的有关条款中，要求评估确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制定相应的对策和改进措施；在“人力资源”有关条款中，要求不断改善工作环境中的职业健康安全等条件，并确保对可能发生的紧急状态和危险情况作好应急准备。而GB／T 24001和GB／T 28001正是应对这些要求的方法。GB／T 24001和GB／T 28001均为认证的依据，认证属于合格评定，而卓越绩效评价准则则超越合格评定的范畴，全面、深入地评价组织各管理过程的运作水平。
范文九：优化管理体系，追求卓越绩效山东石横发电厂
李建明[摘要]本文详细介绍了发电企业如何从企业实际出发，融合三大国际标准，优化质量、环境、职业健康安全三标整合型管理体系，追求卓越绩效管理的成功探索和具体做法。[关键词]优化；管理体系；绩效一、管理体系现状分析目前，许多电力企业通过建立质量、环境、职业健康安全三大国际标准管理体系（以下简称管理体系），有力地提高了企业的现代化管理水平，实现了企业经济效益和社会效益的不断增长。但是，一些电力企业建立的管理体系运行并没有实现与传统管理的真正融合，从而出现了管理两张皮的现象，影响了三大标准对企业管理水平的促进作用。具体表现有：1、文件制定不能有机结合电力企业生产经营管理的实际情况，从而使得文件不能适合企业管理的需要，更谈不上促进企业管理。2、文件制定比较切合实际，但是在运行过程中并不用作企业内部管理，企业日常运作仍然沿用以前的管理体系。只有外审时才临时应付，从而获取认证证书，这种贯标于企业管理无益。二、优化管理体系，追求卓越绩效针对上述状况，石横发电厂进行了有益的探讨，该厂通过建立并优化质量、环境、职业健康安全三标一体化管理体系，使传统管理迅速融合到一体化管理体系中来，企业管理迅速向国际先进管理靠拢，从而保证了该厂机组长周期安全稳定运行，截止日实现安全生产连续运行2750天，促进了该厂对外承包业务和企业效益的不断增长，进一步提高了该厂国际一流发电企业的形象。那么，石横发电厂是如何优化管理体系，追求卓越绩效的呢？1、采用系统方法和过程方法优化管理体系文件，实现文件增值企业贯标的第一项工作就是依据国际标准，结合企业实际，编制适合本企业的管理体系文件。质量管理体系2000版标准除了要求的6个程序文件、环境管理体系2004版标准以及职业健康安全管理体系2001版标准均除了要求的11个程序文件以外，对其它文件的格式、内容及繁简程度均无要求。为此，石横发电厂通过采用管理的系统方法和过程方法，充分识别本企业生产经营管理中的各种活动和过程，诊断原有的三大标准（管理标准、技术标准、工作标准）以及规章制度的合理性、有效性、适用性，在制定体系文件时努力做到：凡是三大标准要求必须制定程序的，我们就制定相应的程序文件；凡是我厂原有标准及规章制度运行良好且满足标准条款要求的，就作为体系文件的第二或第三层次文件予以保留；凡是不合实际的原有标准及规章制度一律进行作废或修订。切实做到在满足适用的法律法规、标准要求并切合生产经营管理实际需要的前提下，做到文件规范精简高效，即文件无论从数量到内容都做到最小化，从而确保文件的权威性和实用性，避免原来那种忽视文件管理，有章不循，文件管理重复交叉甚至矛盾，遇事只好领导拍板的弊端，进而为实现文件的增值追求卓越绩效打好基础。2、注重与日常工作的有机结合，实现管理有序升级整合型管理体系文件一经审批就成了组织内部的“法律”，从颁布之日起开始实施，全体员工就要按其执行了，即“做你所写的”。“贯标”其实就是把我们日常工作按照整合型管理体系文件（包括各项规章制度）的要求加以标准化、规范化、科学化，从而促进工作效率的提高，并没有多么高深的理论。实际上，体系文件规定的许多内容，我们过去都做了，只是没有留下证据。管理体系的另一大特点就是“记你所做的”，一切工作都要留下证据，这证据就是记录。法律上有一个“无罪推定”原理，没有证据证明嫌疑人犯罪，则视为无罪。同样道理，体系运行中，没有证据证明你做了什么，则视为没做。这与我们习惯的做法有一定差距。我们过去习惯口头布置工作，有人做了也就算了，没有留下任何证据。而现在就不行了，每一项工作，从计划到实施，从检查到考核，都要留下证据。因此，做好各项记录，既是整合型管理体系的重点和难点，又是容易被忽视的工作，但是也是举手之劳就可做到的事。一位著名管理学家说过“把简单的事情做好，本身就是不简单”，从中我们是否受到启发。从体系运行几年来的实践来看，整合型管理所重视的细节，理论上虽好，但做起来麻烦，有人甚至认为会影响工作效率，其实问题的关键是传统观念和思想意识在作怪。但是，凡事留下记录的意识一旦在全体员工中形成，就会发现，我们的工作效率不是降低而是提高了，企业的管理水平将不断提高，由此带来的收益也将越来越多。坚持严谨高效的作风，是企业管理运作畅通的保证。企业各责任部门和全体员工，既要各司其职，又要通力合作，树立全企业一盘棋的观念。“贯标”工作不能流于形式，浮于表面，应力争把各项工作做好、做细、做实、做深，以确保企业既定方针的实现和目标的顺利完成。问题的关键在于只要企业各级领导予以重视，全体员工要积极参与，把日常的业务工作、经营管理和企业的整合型管理体系有机地结合起来，变被动为主动，就能提高工作效率，为企业发展不断注入新的活力。3、强化一体化管理体系培训，提高全员意识企业成败、兴衰与每个员工息息相关，企业的领导者、员工的意识与能力培养尤为重要。ISO 9001、ISO14001、OHSAS18001管理体系的管理，是全部要素、全过程的管理，需要全员的参与。由于我厂干部职工传统观念的形成经历了几年、十几年甚至几十年，而ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大国际标准是由国外引进的，其中有很多术语与传统说法不一致，由于认识上的不到位，对文件把握不准确，难免存在这样或那样的问题和不足，这是很正常的。所以，要想提高全体员工的国际标准化意识、改变传统观念将是一项长期而艰巨的任务。为此，我们从以下几方面入手：1）强化整合型管理体系专责人（内审员）的意识和能力。由于各部门专责人（内审员）是管理体系运行中的骨干力量，具有承上启下的作用，负责管理体系的具体推进。专责人（内审员）标准意识和应用能力的高低将直接影响体系运行的绩效，因此，必须适时对专责人（内审员）进行有关标准知识的培训，以提高其综合运用标准知识的能力，实现促进企业管理的目的。2）将整合型管理标准的培训纳入到本部门常规培训中，对不同层次的人员要制定不同的的培训计划和内容。例如，对领导层重点培训有关贯标的意义、关键术语、法律、法规、管理手册及几个相关程序，以促使领导对于体系更多的关注；对基层则以班组为培训单位，本着“干什么，学什么”的原则重点培训基本术语、有关程序文件、作业指导书，应急预案和相关的法律、法规知识，以提高员工对体系的认同与参与程度；对新员工、对相关方，都进行宣传、培训或施加影响，以促进新员工、相关方的质量、环保、安全意识。3）不断采取多种多样灵活有效的方式开展管理体系知识宣传培训，比如报纸、宣传栏、闭路电视、网络、会议等，日月熏陶，犹如春风化雨，不断提高全体干部职工的安全、环保、质量意识和应用能力，逐渐形成人人参与的氛围，使员工逐步养成自觉行为，进而融入到我厂企业文化中去。4、建立健全管理体系绩效推进机制，确保管理有效为促进全员参与体系运行，我厂制定了《一体化管理体系审核管理办法》作为全厂各单位在体系内部审核、外部审核、管理评审工作中的绩效考评办法，从而激励广大干部职工参与管理体系的各项工作，不断优化自身行为的积极性。为实现整合型管理体系与传统管理的有机融合，我厂2005年4月份成立了以生产副厂长为主任的体系管理办公室，制定并下发了石电企字[2005]2号文《关于下发〈一体化管理体系网络推进办法〉的通知》，对整合型管理体系实行网络推进，并且规定自2005年5月至明年5月为强制推进阶段，期间生技部、安监办每月开具质量、环境、健康安全不符合至少各10项。通过半年多的运行，大大提高了各部门对整合型管理体系的认识，切实解决了不少生产经营管理中的问题和难点，从而提高了各部门人员参与标准知识学习的积极性，促进了各单位管理水平的提高。为强化管理体系过程管理，企划部制定了《一体化管理体系推进方案》作为体系运行的总体规划，先后组织进行了我厂环境因素识别排查、危险源辨识与风险评价、规章制度类文件的集中清理完善、内审、管理评审等工作，从而进一步巩固了一体化管理体系的基础管理，逐步做到了文件管理的动态化，诊断了体系运行存在的问题，解决了一些长期以来不易解决的难点，实现了企业管理水平的提高。为深化管理体系过程管理，我们研究制定了班组建设检查与整合型管理体系内审结合的具体办法，依据整合型管理体系内审的思想，将班组建设检查作为专项内审进行，班组建设检查由内审员负责进行，按照内审的程序检查并开具不符合项，从而将一体化管理体系深入到基层班组，进一步促进全员参与的意识。为实现我厂的管理目标，我们引入绩效管理理念。目标制定实行厂级、部室、分场、班组从上到下逐级分解，目标落实实行个人对班组、班组对分场、分场对部室的从下到上的逐级负责的运行机制，并通过建立系统完善的绩效管理机制—《年度业绩责任制》进行年度、月度考评，从而确保我厂各项工作目标的实现。三、结束语持续改进是永无止境的。企业的贯标工作也是一个与时俱进的过程。高标准，必须严要求，我们只有严格执行整合型管理体系文件，把握住每一个细节，防范于未然，日积月累，以积极的姿态去“用好标准”，才能顺利地完成既定的各项目标。全体员工只有围绕企业的方针，讲科学，求实效，脚踏实地，不断改进，在实践中不断完善整合型管理体系，做到“融会贯通，超越标准”，才能实现卓越绩效，从而不断提高工作效率，不断适应竞争日趋激烈的电力市场，实现我厂的长远规划的宏伟目标。参考文献[1]
GB/T 质量管理体系
GB/T 环境管理体系
要求与使用指南[3]
GB/T 职业健康安全管理体系
规范[4] 《一体化管理体系网络推进办法》，山东石横发电厂，2005.4[5]《一体化管理体系审核管理办法》，山东石横发电厂，2005.11
范文十：ISO9001质量管理体系与卓越绩效评价准则的差异与整合引言日，中国临港上海分公司接受华远认证中心ISO9001外部审核，此次审核是对上海分公司ISO9001认证证书三年有效期届满前的再认证审核，分公司的管理层以及质量管理体系范围内的所有部门（委员会）均接受了外部审核，并以未发现不合格项的优异成绩通过审核。上海分公司的质量管理发展经历了初创时的适应阶段（年）和规范运行阶段（2007年至今）。2004年10月，中国临港上海分公司首先对技术系统实施ISO9001质量管理体系贯标，至2004年12月推广至全公司。目前，上海分公司的质量管理是以GB/T 质量管理体系为框架进行的。世界主流的质量管理理念与框架主要包括ISO9001质量管理体系、鲍德里奇准则（卓越绩效评价准则）以及六西格玛框架，这三种框架都强调过程导向、基于数据和管理层的领导，但每一种框架都给出了帮助组织改进绩效和提升顾客满意度的独特重点。如ISO9001注重从质量保证角度而言的产品和服务的复合型，重视消除质量体系的问题及产品和服务的不符合；六西格玛则重视在整个组织范围内测量产品和服务质量，推动过程改进和成本的节约。ISO9001中融入了许多鲍德里奇准则的原理，较适用于处于质量管理初期的企业，有助于企业强化规定的质量体系。中国临港上海分公司领导层始终对质量管理工作给予高度重视和大力支持，由分公司风险管理委员会组织开展年度的质量目标测评、内审、管理评审、组织内审员培训、外审等各项工作；由综合管理进行年度的参与人走访总结、季度的质量目标测评与供方评价及每月一次的规章制度执行情况检查等；由客户服务部进行客户满意度调查等。上海分公司的全面质量管理工作在业内已处于领先的地位，为了进一步提高质量管理水平，我们可在ISO9001质量管理体系的基础上逐步尝试融合要求更高的质量管理体系。本文首先简要介绍了ISO9001与其他质量管理准则所依靠的全面质量的定义、原则、理念与框架；对比ISO9001质量体系与卓越绩效评价准则的差异；通过分析ISO9001质量体系可能存在的问题及卓越绩效评价准则与ISO9001质量管理体系的融合性提出整合两者的必要性；最后以知名企业的既有经验为基础，提出两者整合的重点与步骤建议。一、全面质量相关定义与理论概述1. 全面质量的定义质量管理的理论历经百年发展，企业界逐渐认识到质量所涉及的广泛领域，出现了“全面质量”（total quality，TQ）的新概念，1992年，由9家大企业的主席和CEO、著名大学的商学院、工学院院长以及知名的咨询专家联袂推出了关于全面质量的定义：全面质量是一个以人为中心的管理系统，它致力于在不断降低成本的基础上不断提升顾客的满意度。全面管理是一个综合的系统方法（而非一个孤立的领域或项目），是高层级战略的组成部分。它横跨所有的职能和部门，涉及所有的员工，从高层到低层，从前至后延伸至供应链和顾客链。全面质量强调学习和适应不断变化是一个组织成功的关键所在。宝洁公司对于全面质量的概念更为简洁：全面质量就是组织中的每一个成员为了理解、满足并超越顾客的期望而进行的坚决而持续的改进活动。2. 全面质量的原则对于全面质量的定义可能存在很多种方式，但对于全面质量的原则基本相似，且可以归纳为三点：聚焦于顾客和利益相关者、组织中的每一个参与和团队合作、以持续改进和学习所支撑的过程导向。（1） 聚焦于顾客和利益相关者顾客是质量的首要判断者，顾客在购买、拥有和接受服务过程中的许多因素均会影响到其对价值和满意度的感知，为了满足或者超越顾客的期望，组织者必须充分理解构成顾客价值并决定顾客满意度和顾客忠诚的所有产品和服务特性。与此同时，企业聚焦于顾客还超越了消费者和内部顾客关系的范畴，员工和社会代表着重要的利益相关者，一个企业的成功依赖于其雇员和合作伙伴的知识、技能、创新以及激励。（2） 组织中的每一个参与和团队合作我们知道，在任何的组织中，最理解某个岗位，最清楚如何改进生产和过程的人，就是实际从事该项工作的人。充分发挥组织中的每个人的知识和创造力，允许员工参与到与他们的工作和顾客相关的决策中，无论是以个人还是团队的身份，都将对质量做出巨大的贡献。 团队合作是全面质量的另一个要素，团队合作要关注顾客供应商关系，鼓励全体员工来发现系统性问题，尤其是那些跨部门的问题。与顾客、供应商以及教育机构之间建立伙伴关系也推动了团队合作，使得组织的核心能力与伙伴的优势都有效互补起来，从而产生共赢的效应。（3） 以持续改进和学习所支撑的过程导向传统的观察组织的方式是一种纵向的方式，是按照组织结构图来思考的，然而工作的成败取决于横向的或者跨部门的协作，而非纵向的分工方式。持续改进的概念包括那些细小的、逐步的改进，也包括那些突破性的、巨大而快速的改进。正如麻省理工学院的教授彼得圣吉所强调的，他认为卓越的绩效取决于卓越的学习。持续的改进和学习应当成为组织日常工作的常规组成部分，要在个人、工作单位和组织层次上实施，要通过能够带来重大变化的机会来驱动，并要重视在整个组织中的共享。3. 质量管理的理念与框架（1）质量管理的三种重要理念质量管理的重要理念主要由戴明、朱兰和克劳斯比三位质量革命运动中真正的先行者，他们在质量的测量、管理和改进方面的理论对全球无数企业与机构产生巨大的影响。（A） 戴明的理念在20世纪二三十年代统计质量控制阶段的早期，戴明已经充分认