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电力行业-综合计划部-项目采购与招投标岗位关键业绩考核指标（kpi）
电力行业-综合计划部-项目采购与招投标岗位关键业绩考核指标（kpi）
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简介：综合计划部项目采购与招投标岗位KPI组成表
KPI
KPI说明
计算方式
信息来源
考核目的

对招投标文件和标底审核准确度和力度
以部门主任认定为准
审查后的招投标文件仍出现明显失误之处不超过[
]处，标底高于一般水平不超过[
]%
本岗位提交报告及部门主任记录
保证招投标文件和标底制定的标准化、科学化

牵头组织招标工作
见软指标说明表

本岗位提交的报告及部门主任记录
保证招标工作及时公开规范合理

提供材料设备的规格、型号、数量、参考价等信息的及时性、准确性
以部门主任认定为准
因未能及时提供预算参考意见而影响采购的次数不超过[
]次，错误信息不超过[
]条，参考价偏离实际价格的差距不得高于[
]%
本岗位提交报告及部门主任记录
材料设备部据此编制材料设备采购的标底

项目招标及建设项目各阶段的工程造价控制
见软指标说明表

本岗位提交报告及部门主任记录
保证工程项目在各阶段过程中投资的合理性

确保采购的顺利实施
以部门主任认定为准
规定的时间内项目组投诉没有在承诺的期限内得到设备或材料的次数不超过[
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摘要：作为全新的采购组织方式，战略采购可以较大程度地提高采购效率，并有效降低采购成本。对于整个社会来说，基于合作伙伴的关系也比只基于合同的关系更符合开发商供应商以及最终客户的利益。本文力求通过战略供应商的管理和采购活动的控制管理探寻房地产企业战略采购管理的最佳方式方法，以更好的指导企业采购管理，达到提高效率、减少成本、保证质量的目的。
关键词：战略采购　 集中采购　 供应商　 房地产&
&&&&&&& 战略采购作为一种全新的采购组织形式，由于可以极大地降低采购成本、提高采购效率，促进企业的规范化经营以及产品标准化进程，已经在越来越多的集团化房地产开发企业的工程施工、工程材料、设备及安装的采购中运用。
&&&&&&& 并非所有的地产开发企业都真正注重内部运营能力的提升．但对于那些开发规模大、项目数量多、追求可持续经营的大型房地产开发企业来说，进行战略采购不仅能够极大提高采购效率、降低内部管理成本以及有效地节约采购成本，通过借助社会的优质资源和企业形成优势互补。
&&&&&&& 一、战略采购供应商管理&
&&&&&&& （一）供应商的分类和选择
&&&&&&& 供应商的分类是供应商管理的基础性工作，按供应商的重要程度以及合作关系的紧密程度，可将供应商分为战略供应商、战略试点供应商、合格供应商、可试用供应商四类。
&&&&&&& 战略供应商是指已与采购方签订战略合作协议，并且合作在一定时间、一定范围内具有排它性质的供应商。战略供应商的选择应非常慎重，既要考虑到开发商的实力以及在行业中的领先地位，以及开发商需求与供应商产品和服务的匹配程度，还要考虑到双方的企业文化是否适应，以及企业高层之间是否相互认同。
&&&&&&& 战略试点供应商是指已与采购方签订战略合作协议，但合作不具有排它性质的供应商。合格供应商是指已提供过相关产品和服务，并经采购方评审合格，可以在某一范围内继续使用的供应商。可试用供应商是指还未合作或已开始合作还未进行评审，经开发商资质审查合格具备提供某种产品和服务资格的供应商。
&&&&&&& （二）供应商的评价与考核
&&&&&&& 非战略采购供应商的评价与考核应强调对合同履行的评价，即供应商是否按合同约定提供产品和服务。战略采购供应商的评价与考核更为全面，既要对供应商提供产品或服务的价格以及相对于市场价的优惠额度，供应商提供产品和服务的工期，产品质量，售前售中、售后服务进行评价，也要关注供应商降低自身成本、配合开发商进行设计标准化工作等方面的努力．对于不同性质的供应商，考核的重点也应有所不同。
&&&&&&& （三）供应商沟通及关系管理
&&&&&&& 开发商与非战略采购供应商的沟通多围绕具体合作事宜进行，并通过合同的形式体现。开发商与战略采购供应商之间的沟通则更加频繁，且形式更多样化。既有企业高层之问的定期互访，分享未来发展战略及生产经营计划，也有日常对合作问题的沟通以及改善合作现状的探讨；既有共同推广产品的品牌共建活动，也有相互之问的技术交流、培训等。
&&&&&&& 二、战略采购活动的控制管理
&&&&&&& （一）战略采购计划管理
&&&&&&& 房地产企业战略采购的计划管理主要根据各开发项目的开发计划及工程进度计划，制定相应的战略采购活动的工作计划。计划需要明确战略采购各项工作的内容以及开始、完成时间，采购的技术标准以及数量、金额，预计进场时问及完成时间等关键指标。一般来说，战略采购计划由各城市公司根据其开发项目的实际情况编制，集团公司进行汇总并统筹实施。
&&&&&&& 加强战略采购的计划管理即可以保证采购工作满足项目开发计划和工程进度计划的要求，还可以提高工作的预见性和工作质量。
&&&&&&& （二）战略采购成本管理
&&&&&&& 战略采购的成本管理具体可体现为设计阶段的成本管理、采购阶段的成本管理以及实施阶段的成本管理。
&&&&&&& 设计阶段主要确定实施方案、技术要求等。一般来说，设计阶段影响最终成本的70%以上。开发商应鼓励战略采购供应商在设计阶段提前介入，为方案的优化、设计选型、定位等提供专业意见，以最大程度降低不合理的设计带来的成本浪费。
&&&&&&& 采购阶段一般影响最终成本的 20％以上。采购阶段的成本管理主要通过选择合理的采购方式以及选择合理的供应商等来实现。选择合理的采购方式是实现成本目标的前提，一般来说，当开发商的专业能力明显不足时，采用竞争性招标（如邀请招标）的方式对于成本控制更为有利；而当开发商对于某一个专业市场已经足够了解时，也完全可以通过谈判的方式实现成本控制的目标．通过战略采购实现成本目标的方式已经很普遍。
&&&&&&& 实施阶段一般影响最终成本的 10％左右．实施阶段的成本管理主要是通过减少不合理的供应商索赔（如工程签证）以及对实施方案的局部优化来实现，实施阶段的成本管理很大程度上受现场管理人员的经验影响。
&&&&&&& （三）战略采购质量管理战略采购的质量管理按时间顺序可分为事前预防、事中控制以及事后总结几个环节。
&&&&&&& 事前预防主要是开发商在供应商的资质审查或选择阶段，通过对供应商质量管理体系、生产设备、工艺流程等的书面了解及工厂考察，工程应用情况的现场考察等方式，综合了解和评价供应商产品和服务的质量情况，剔除质量风险较大的供应商。而对于战略采购供应商的选择来说，事前预防的重要性更加明显。
&&&&&&& 事中控制是开发商在供应商提供供货、施工或其他服务的过程中，通过现场有力的管理以及运用相应的检验、实验手段，对供应商提供产品的质量以及产品质量形成过程进行控制，以实现开发商的质量目标．对于房地产项目来说，成品保护是一个很重要的环节，事中控制应特别强调成品保护责任的落实以及施工组织的合理有序。
&&&&&&& 事后总结是指开发商通过物业交付后客户的使用情况以及后期的维修、投诉记录，分析质量缺陷产生的原因，和战略供应商共同探讨提供质量水平的可行措施，并在后续开发的项目中改善和提高。
&&&&&&& （四）战略采购合同管理
&&&&&&& 战略采购的合同可分为集团层面的战略合作框架协议和具体的项目采购合同两类。战略合作框架协议主要约定双方合作的范围、时问以及项目合同的范本以及商务条款的确定或计算方式，并就双方在合作沟通、品牌共建、售后服务等方面进行特别约定，框架协议一般不涉及到支付问题。
&&&&&&& 项目采购合同由具体负责项目开发的公司与供应商或供应商的子公司、供应商的授权经销商或服务商签订，具体就某项确定的标的之权利和义务进行约定．项目采购合间应符合战略合作框架协议的约定．签订框架协议的双方需要对项目采购合同的签订进行必要的支持和监督
参考文献：
1、李随成.战略采购与制造企业知识获取的关系机理,科学学研究,2010.28
2、徐金发.战略采购的过程模型及其作用模式,中国工业经济，2006.3
3、宋华.供应链管理环境下的战略采购,中国工业经济,2003.6
4、道格拉斯?K?麦克贝恩;尼尔?弗格森.开发供应商伙伴关系,上海远东出版社,2000
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